沒有大詞、大調的vivo為何做成了一件件大事？

不管外界多么喧囂浮躁，vivo的一些故事，我們可能會一提再提。

這家在中國智能手機市場走過30年風雨的科技企業，實在有點特殊。它從功能機穿越到智能機，發布了差不多100多款旗艦產品，但幾乎沒有出現過重大誤判和重大業績挑戰，以非常平穩松弛的步態穿越了周期，這不得不說是一個奇跡，以至于“為何vivo很少犯錯”成為了不少友商戰略會的討論話題。

它一年到頭，幾乎不會唱什么激昂、壯闊的大詞大調，看起來默默無聞，但在一個又一個的季度節點，人們總是能在銷售前五里看到這個藍色品牌的身影。2020-2024年，在整個行業陷入低迷的語境下，vivo高端產品快速突破逆勢增長，銷量份額持續保持中國市場第一名，同時躋身全球TOP5。實打實的成績，和近乎在熱搜頭條隱匿的半透明身份形成強烈反差。

一個樸素的話題被反復討論：vivo到底做對了什么？2024歲末，在一年一期一會的vivo會客廳，一些被反復驗證了科學性的老答案，也添加了新的注解。

本分永遠不過時

“‘本分’這個詞在中國，你說它是個褒義詞嗎？好像最多是個中性詞。在部分群體看來，你說這個家伙很本分，就像是罵他，這家伙很笨。”這是vivo執行副總裁胡柏山在訪談時拋出的問題。

而這家以本分作為企業文化最高綱領的公司，幾十年的發展脈絡已經回答了這個問題：本分這個詞在如今快速發展的社會看似陳舊和不合時宜，但卻是永恒稀缺的優秀品質。

2024年，有個很有意思的現象，很多企業家卷入了讓老板做大IP的邏輯里，各種上直播，不停起話題，找噱頭，但事實上，靠話題、炒作是不能把企業家的形象立起來的，最終得靠幾十年如一日的產品和服務來搭建產品力，進而強化品牌，企業做好了，業績扎實，那么人們自然而然會感興趣企業的掌舵人做對了什么。沒有好的產品做支撐和對用戶履約，勿談IP。

這方面，vivo的掌門人沈煒可以說是行業最低調至極的存在了。翻翻網上的報道，可以說是鮮見。但事實上，這個低調的掌門人卻在這些年，將vivo帶到了一個又一個的遠方。

這就是企業高管踐行本分的最直接體現。到底什么才算vivo的本分？沈煒曾對本分有詳細的表達，他提到：“本分是首先明辨是非對錯而無利益導向的堅守，本分是凡事追求長遠而不只爭朝夕的態度，本分是所思所言所行高度一致的踐行，本分是堅持獨立深層次思考而不盲從大流的清醒，本分是不為果只埋頭種因的執著，本分是清楚自我能力而時時必須聚焦的減法，本分是能夠將復雜的事情簡單化的修煉，本分是有問題時首先求責于己的觀念，本分是既能共苦更能同甘的利益分享”。本分像是vivo需要天天講、年年講的立業根本。

而本分文化已經被總結為一套系統的戰略哲學體系：從 “本心而為”的平和心態出發，到“埋頭種因”的行動落地，再到“用戶導向型創新”的科學管理應用，以達到“雁行致遠”的更健康更長久。

好的企業文化一定不能是空中樓閣，更不能只限于高管的運籌帷幄，而是全體員工思想和行動的合一。很多企業都面臨著戰略制定和實現的挑戰，但大多數企業從戰略到執行的價值創造之路并不清晰。

vivo的本分文化落地靠的是COO胡柏山提出的“ECR管理方法”，要求在做決策時先拷問是否做到“三個閉環”，即體驗閉環，要求決策從用戶需求出發，到用戶利益點，再回到用戶體驗；商業閉環，要求考慮投資/產品利益點排序，并且重視品牌傳播效率和支撐產品溢價等問題，最終達成商業結果正反饋；心智閉環，從產品利益點出發持續溝通落地到感知價值。這三個閉環幾乎在任何管理層會議上都會被胡拷問，做到了才叫“本分”。

“文化管理+方法論”咬合齒輪，幫助企業跨越文化戰略和實施的鴻溝，指導業務“少犯錯”且不斷獲勝。

對內，本分理念已經深入每個vivo人心中，讓vivo實現了某種程度上的“無為而治”。

對外，vivo本分的形象已經清晰構建。有媒體做年終調研，訪問600個vivo用戶，35%的人認為本分這個關鍵詞符合對vivo的印象，而供應商更多的選擇是踏實。

我還發現一個有意思的現象，在網上翻看諸多媒體報道，寫到vivo時話術都非常克制和冷靜，沒有爆炸性的激進話術，一如這家企業的低調氣質。馮侖認為，如果價值觀對，你就埋頭做，讓時間證明。那些大詞永遠不要管，經濟學家講的大詞，幫不了你幾年。

當很多企業在不確定的和不連續的環境中，思考如何捕捉確定性，焦慮于如何追尋連續性的時候，vivo不緊不慢，一步一個腳印的做法實在優雅至極。

用戶思維有永恒的商業價值

說個題外話，去年春節，我在朋友圈曬出了vivo X100 Ultra拍攝的燈會樣張，有個評論說：“步步高現在拍照這么牛了啊！”是的，vivo的確是2012年從步步高音樂手機脫胎而來，前前后后vivo在手機行業經營也有30個年頭了。

從功能機到智能手機，vivo能穿越周期且活得這么好，在胡柏山看來第一就是用戶導向。而vivo的用戶導向最具概括性的就是“用戶腦”、“同理心”和“產品心”這個總結。沈煒在內部發言中多次強調“用戶是方向”，胡柏山對此多次解釋為“高強度連接消費者決定手機終極價值和長期發展潛力”，這些表達都是對“用戶腦”的闡述。從落地上看，“同理心”指的是從用戶購買手機的功能點需求動機出發，要有同理心的分析用戶想要的“利益點”是什么；“產品心”意味著在各個層級的產品中，要把這些功能價值和實惠釋放的更加充分和完整。

“所有的決策，所有產品的方向，要回到用戶導向，”胡柏山這樣說，“我們要搞清楚目標用戶是誰，目標用戶的使用場景、購買場景、生活場景到底是怎樣。我們要清楚在這個場景下，我們好和不好的黃金標準是什么，從而清晰規劃各個產品線以及賽道。”

?在vivo內部，如果一個產品沒有獨特極致場景承載，往往會認為是不合格的。就比如vivo X100和X200旗艦就都打著“2億長焦超清晰，山頂也是VIP”的廣告語，瞄準疫情后市場演出會崛起的極致場景。由此也讓vivo成為細分行業生產力工具，觸及到了演唱會拍攝等租賃市場，一個可喜的數據是，目前vivo在租賃市場占到一半以上份額，這個之前主要由三星S23/S24 Ultra把持的市場進入了新的有力競爭者。對此，正和島創始人劉東華的看法是，永遠深挖一步，高走一步。相信客戶永遠有更高層次的需求沒有得到滿足。

vivo的用戶導向性思維是理念，是思維方式，是前瞻謀劃，更是現實行動。

vivo和子品牌iQOO按照目標人群來區分的雙品牌策略取得了巨大成功，vivo人群偏好影像和更好的人文設計，iQOO是極致的游戲性能；渠道角度來看，vivo偏線下，iQOO偏線上。2024年Q3，vivo以1250萬部的出貨量領跑中國智能手機市場，同比增長17%。得益于vivo X系列，S系列在高端市場的優秀表現，以及iQOO的數字系列和Neo系列的強勢擴張，它們都對各自目標人群需求做了很好的匹配。

現如今，NPS已經越來越受到企業的重視。vivo也在4年前對每一款產品上市后第一個月，六個月，七八個月，三個階段都會做NPS的監控。數據顯示，vivo折疊機上市時NPS達到70，半年甚至12個月后還能在65，X數字系列NPS也在65左右。總結經驗，如此出色的成績胡柏山認為在于拉用戶關注的長板。

無論產品的定義、設計，還是其他維度，vivo都在不斷地拉長板，“拉你相對行業有顯著領先的方向的東西。”當下續航、OS都已經成為vivo各自賽道的長板，以OS為例，目前達到了流暢，但是vivo要求這種流暢度保持得長一點，再長一點，爭取做到一年，兩年、三年持續流暢。

周掌柜總結認為vivo對于研發、創新和產品工程學、技術應用都有自己一套完整的“用戶導向型創新”的戰略布局和方法論。并且，“耦合思維”被作為企業內部做技術決策的隱形標尺，只有做到了“強耦合”的技術控制點才可以“押重注”。比如，投入了1000多位高級工程師的耦合式機會點“影像研發”，既是用戶極為關注的點，且這個機會點在硬件、軟件和調優耦合協同發展之下可以沉淀巨大競爭壁壘；而投入近30億人民幣系統開發的AI藍心大模型，這個機會點是用戶需求、硬件趨勢、軟件迭代和場景應用的耦合之處，“押重注”可以帶來巨大的生態泛化效應。

合作伙伴的溫良好友

熟悉vivo的朋友應該也反復聽過一個詞：雁行致遠。這是vivo企業文化的重要底色之一。

有媒體評論到，做企業不是個人英雄主義，雁行致遠是希望能夠有一群人，共同為一個偉大目標去努力。

雁行致遠的關鍵詞是“共”，共創、共享、共榮。想保持充分的創造力和活力，就要合作共贏，帶動整個產業鏈、行業發展，該自己做的時候自己做，該合作的時候合作，相信市場會給予最好的答案。

在這種氛圍下，和自己大手筆押注相比，vivo與生態伙伴共創、共贏的行為顯然更多。

我們清晰地看到，這些年vivo牽引整個國產產業鏈邁向了更高的平臺。如匯頂的超聲波指紋vivo是業內率先使用，并在后續產品上一次次“催熟”，接下來還會和匯頂就屏幕合作展開討論；V系列芯片的IC設計公司也出自國內的一家專業公司。vivo的聯合研發不看背景，主要看在某一方面的專注度和能力。

vivo選擇合作伙伴的邏輯是：從思考的原點上，擅長的東西自己做，尋求合作伙伴則要選擇“跟你文化最契合、做事理念最契合，也愿意跟你一起牽手走長路的”，并通過合作共贏的方式獲得成功。據統計，vivo所有合作的企業里面，合作十年以上的超過四分之一。vivo陪伴它們從十幾億，成長為上百億、幾百億的企業，和合作伙伴一起成長，互相成就。

對于合作伙伴來說，vivo就像一個溫良的老友。

一個很典型的事實是付款周期。vivo給供應商的付款周期均不超過60天，大部分在30到45天。如果供應商資金緊張，甚至會提前付款。應該是全中國最好的之一。并且排產時計劃多少量就跟供應商說多少，不會刻意盲目擴大計劃，所以在供應鏈踏實的“人設”立穩了。

vivo內部文件多次強調vivo要做到“四個happy”，即追求用戶、員工、股東和伙伴都滿意。

陳為指出，面對競爭，什么樣的心態至關重要，vivo的競爭觀天然與眾不同，vivo的競爭觀是一種“生態觀”、“共榮觀”。

好企業讓自己過的好，更好的企業是讓更多人過得好。顯然，vivo已經是一個標準的好企業。

結語

劉東華看來，vivo最值得學習和借鑒的，就是可以做到“自在從容的把命運掌握在自己手里”。但是我認為，看起來很輕松的vivo，背后其實是一整套完整、科學、具有思辨性的普世方法論在做支撐，再加上幾十年日復一日的堅守和努力。vivo這一套樸素的方法論回答了“企業為什么能獲得持續回報”的基本經濟學命題， 也解釋了“企業為什么活著”，“企業如何活著”，以及“企業如何活得更好”這些基本問題。

被裹挾在消費電子的時代浪潮里的科技企業里，有人突圍，有人被湮沒，但任何時代永遠需要vivo這樣的企業的開拓和堅守。