互聯(lián)網(wǎng)思維，為何難造出DeepSeek這樣的“爆款”?

撰 文|潘農(nóng)菲 光遠(yuǎn)和聲基金事業(yè)合伙人

“專注、極致、口碑、快”這個(gè)誕生于大約十年前的互聯(lián)網(wǎng)思維，側(cè)重于商業(yè)模式創(chuàng)新與擴(kuò)張模式，這催生了諸如小米、滴滴等第二代互聯(lián)網(wǎng)巨頭。然而2025年春季期間，憑借卓越的產(chǎn)品性能而橫空出世的DeepSeek，讓企業(yè)界認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品本身的競爭力，才是在競爭中脫穎而出的根本。

馬蒂·卡根（Marty Cagan）是硅谷著名的產(chǎn)品經(jīng)理。他參與并管理了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品組織的多個(gè)關(guān)鍵角色。在其所著的《轉(zhuǎn)型啟示錄》一書探討了企業(yè)如何擺脫增長乏力、經(jīng)營平庸的有效路徑，轉(zhuǎn)向打造好產(chǎn)品，創(chuàng)造高收益的產(chǎn)品經(jīng)營模式。本書譯者潘農(nóng)菲，總結(jié)了產(chǎn)品經(jīng)營模式（Product Operating Model）的深入思考，希望能夠帶給讀者有益的啟發(fā)。

平庸的經(jīng)營源于平庸的產(chǎn)品

國內(nèi)眾多企業(yè)在經(jīng)歷了持續(xù)多年的成長后，逐漸面臨增長瓶頸。這一問題的直接體現(xiàn)就是增長乏力、經(jīng)營平庸。經(jīng)營者迫切需要找到原因和解決之道。

事實(shí)上，一些卓越的經(jīng)營者很早就找到了原因與答案：美的公司在2010年達(dá)到千億規(guī)模時(shí)，原來的“大規(guī)模制造、總成本領(lǐng)先、低成本分銷”的粗放式增長遭遇瓶頸，整個(gè)公司需要一次全新的戰(zhàn)略升級(jí)。在2011年，美的正式提出了“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營”的經(jīng)營戰(zhàn)略主軸，開始進(jìn)行徹底的經(jīng)營轉(zhuǎn)型。歷經(jīng)10年，成就了美的公司從1 000億到3 000億的突破。

請(qǐng)注意，美的公司戰(zhàn)略升級(jí)的第一大戰(zhàn)略，就是“產(chǎn)品領(lǐng)先”。

OPPO首席產(chǎn)品官、一加手機(jī)創(chuàng)始人劉作虎先生，提到步步高集團(tuán)創(chuàng)始人段永平的時(shí)候，說段先生有一句頗具啟發(fā)性的話，每當(dāng)人們對(duì)一些未能取得成功的事情尋求理由或者指導(dǎo)的時(shí)候，段先生往往只有一句話回應(yīng)：“那只能說明你的產(chǎn)品還不夠好。”

無論是美的的轉(zhuǎn)型，還是段永平的洞察，都指向了一個(gè)核心問題：平庸的經(jīng)營，是源于平庸的產(chǎn)品。

那么，平庸的產(chǎn)品，又是源于哪里呢？

平庸的產(chǎn)品源于平庸的體系

很多企業(yè)的老板也希望做出石破天驚的爆品，把公司從“紅海”與“內(nèi)卷”中拯救出來，但現(xiàn)實(shí)卻是，他們自己在日常生活中都在使用別家公司的好產(chǎn)品，走進(jìn)自家公司卻只能面對(duì)平庸的存貨。他們不停地到處詢問：究竟是什么導(dǎo)致了自家產(chǎn)品的平庸，是沒有出類拔萃的產(chǎn)品經(jīng)理，還是沒有技高一籌的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，或是沒有創(chuàng)意無限的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師？最后他們往往歸咎于團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力不足或者公司管理水平的滯后。

如果筆者只在微軟、騰訊這樣卓越的企業(yè)做過產(chǎn)品，我可能對(duì)這個(gè)問題不會(huì)有太深刻的理解。在卓越的產(chǎn)品型公司中，那些導(dǎo)致成功的要素就像空氣一樣，員工時(shí)時(shí)刻刻身在其中，卻不見得都能感受到。然而正是多元化的工作經(jīng)歷讓筆者對(duì)這個(gè)問題有了深刻的認(rèn)知。

通常，這種企業(yè)的實(shí)際情況是，一家公司，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與各種機(jī)遇的助推，成長為一家稍有規(guī)模的企業(yè)。而隨著規(guī)模的擴(kuò)大，公司老板開始與眾多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行廣泛交流。交流的內(nèi)容通常是從各自的業(yè)務(wù)開始，很快就交流到彼此公司的產(chǎn)品。這時(shí)，面對(duì)別家公司的優(yōu)秀產(chǎn)品，老板開始意識(shí)到自家的產(chǎn)品拿不出手，產(chǎn)品的水準(zhǔn)并未與公司規(guī)模一起成長，公司盈利和產(chǎn)品受歡迎實(shí)際上是兩回事。

于是，老板決定要打造出真正拿得出手的卓越產(chǎn)品，并在公司全員大會(huì)上表決心、談初心，甚至在產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)面前展現(xiàn)出雷霆般的嚴(yán)厲，共同宣誓必出精品，舉旗簽字，儀式感滿滿。然后，就沒有下文了。

為什么會(huì)這樣？他們并不是虛張聲勢(shì)，而是真情實(shí)感啊！員工為什么做不到呢？執(zhí)行力為什么就這么差呢？

過去幾十年，國家經(jīng)濟(jì)的崛起和全球化創(chuàng)造了大量的市場機(jī)會(huì)，很多企業(yè)利用低成本投入和大規(guī)模制造，拿60分的產(chǎn)品快速搶占市場，站穩(wěn)了腳跟，并從中獲得利潤，然后這些利潤大部分只用于擴(kuò)大規(guī)模，而原有經(jīng)營模式并未升級(jí)。在這個(gè)過程中，企業(yè)不斷地重復(fù)著低成本投入和60分產(chǎn)品的經(jīng)營模式。

隨著時(shí)間的推移，企業(yè)逐漸搭建起一個(gè)圍繞60分產(chǎn)品而生的體系，并且隨著規(guī)模的擴(kuò)大，該體系也在不斷被強(qiáng)化。老板突然有一天意識(shí)到這樣不行，他們開始嘗試各種方法，無論是諄諄教導(dǎo)、還是當(dāng)眾發(fā)怒，簽了字、發(fā)了誓的員工走出誓師會(huì)后，面對(duì)的還是這個(gè)60分的體系，這怎么能夠做到說變就變呢？任何一個(gè)環(huán)節(jié)提升標(biāo)準(zhǔn)，體系就會(huì)停擺，更何況，從上到下也沒有人知道如何打造一個(gè)超越及格線的產(chǎn)品。

平庸的產(chǎn)品源于一個(gè)平庸的體系。在總體市場持續(xù)增長的年代，這樣的模式并沒有遇到什么太大的問題。然而逐漸地，市場的紅利消失了，增量不見了，有理想也不甘平庸的同行崛起了，自己的產(chǎn)品依舊60分，只能靠多年的慣性做存量生意。面對(duì)挑戰(zhàn)，一些公司決定“向管理要效益”，開始所謂的降本增效。一些公司以為根本原因是中國用戶挑剔了，競爭對(duì)手太強(qiáng)了，以為出海就有出路了，殊不知沒有做好產(chǎn)品的經(jīng)營體系，到哪里都沒有出路。

我們不能改變過去，然而可以塑造未來。我們不能改變他人，但是可以重塑自己。總有不甘平庸的企業(yè)家，立志打破這樣的怪圈，面對(duì)一個(gè)只能做出平庸產(chǎn)品的60分體系，決心徹底重塑經(jīng)營結(jié)構(gòu)。

重塑經(jīng)營結(jié)構(gòu)的第一要事

筆者在《中歐商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的文章一文中提出了經(jīng)營結(jié)構(gòu)第一模型：經(jīng)營結(jié)構(gòu)=產(chǎn)品模式×擴(kuò)張模式×盈利模式。在此，我要繼續(xù)指出，建立產(chǎn)品經(jīng)營模式是重塑經(jīng)營結(jié)構(gòu)的第一要事。

大約在10年前，小米公司提出了互聯(lián)網(wǎng)思維，筆者認(rèn)為其初心和重點(diǎn)是希望改造產(chǎn)品模式，從雷軍總結(jié)的互聯(lián)網(wǎng)七字訣“專注、極致、口碑、快”來看，這些都是頂級(jí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何做好產(chǎn)品的要素。很可惜，當(dāng)時(shí)的解讀過度地聚焦在了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的擴(kuò)張模式和盈利模式上。

當(dāng)市場熱潮退去，我們回歸本質(zhì)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，一家企業(yè)只有做出好產(chǎn)品，搭建起以做好產(chǎn)品為核心的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)“做出讓用戶喜愛，并能創(chuàng)造公司效益”的產(chǎn)品經(jīng)營模式，才能走上脫穎而出的有效路徑。

面對(duì)今天激烈的市場競爭，企業(yè)沿用上一個(gè)時(shí)代的傳統(tǒng)發(fā)展模式會(huì)越來越困難，不論是在國內(nèi)發(fā)展，還是選擇出海，都必須主動(dòng)、積極地學(xué)習(xí)全球頂級(jí)產(chǎn)品型公司的體系，打造做好產(chǎn)品的經(jīng)營模式，這才是難而正確的選擇。

頂級(jí)產(chǎn)品型公司的經(jīng)營操作系統(tǒng)

他山之石，可以攻玉。

筆者認(rèn)為，有必要為讀者們介紹作者馬蒂·卡根的經(jīng)歷。早年在惠普公司擔(dān)任了近10年的軟件工程師后，他創(chuàng)立了Continuus軟件公司，并親自擔(dān)任首席技術(shù)官與首席產(chǎn)品官。這家公司成功在納斯達(dá)克上市后，又被IBM公司收購。隨后他又加入了網(wǎng)景通信公司擔(dān)任技術(shù)與產(chǎn)品副總裁，與創(chuàng)始人馬克·安德森（Marc Andreessen）一起工作，見證了互聯(lián)網(wǎng)的誕生。在eBay擔(dān)任產(chǎn)品與設(shè)計(jì)高級(jí)副總裁之后，2002年他創(chuàng)立了硅谷產(chǎn)品集團(tuán)（SVPG），通過教練、演講、寫作來幫助企業(yè)打造成功的產(chǎn)品，其中不乏全球知名的頂級(jí)企業(yè)。自公司成立以來，他一直在幫助各種企業(yè)完成向產(chǎn)品經(jīng)營的轉(zhuǎn)型。基于20多年來作為咨詢顧問的經(jīng)驗(yàn)、案例分析與方法論研究，他總結(jié)出了這些卓越的企業(yè)產(chǎn)生出優(yōu)秀產(chǎn)品的經(jīng)營密碼，并將其稱為“產(chǎn)品經(jīng)營模式”，在本書中做了系統(tǒng)闡述。

產(chǎn)品經(jīng)營模式并不是指引入一個(gè)僵化的流程，也不是一種單一的工作方式。它是一個(gè)基于一系列核心原則的概念體系，這些原則被優(yōu)秀的產(chǎn)品型公司所認(rèn)同。例如，該模式強(qiáng)調(diào)試驗(yàn)的重要性，相較于對(duì)產(chǎn)出成果預(yù)測(cè)的時(shí)間精確性，其更注重產(chǎn)出成果的創(chuàng)新性。

產(chǎn)品經(jīng)營模式也不僅僅適用于狹義的科技公司，用馬蒂·卡根的話說，是不是科技公司，并不取決于一家公司銷售什么，而是在公司的信念中，是什么在驅(qū)動(dòng)著公司業(yè)務(wù)。特斯拉賣汽車，亞馬遜開始只賣書，而它們都是頂級(jí)科技公司。產(chǎn)品經(jīng)營模式適用于相信是技術(shù)在驅(qū)動(dòng)著未來業(yè)務(wù)的公司。

筆者認(rèn)為，馬蒂·卡根經(jīng)過 20 多年企業(yè)調(diào)研總結(jié)出來的產(chǎn)品經(jīng)營模式，是頂級(jí)產(chǎn)品型公司的企業(yè)經(jīng)營操作系統(tǒng)。他寫出了“做好產(chǎn)品，經(jīng)營好企業(yè)”的內(nèi)核密碼與實(shí)用指南。他也把企業(yè)經(jīng)營放在了非常重要的位置，書中指出：“產(chǎn)品經(jīng)營模式的本質(zhì)是，做出既能讓用戶喜愛的產(chǎn)品，又能為企業(yè)創(chuàng)造效益的經(jīng)營模式。產(chǎn)品創(chuàng)收時(shí)間（Time to Money）重于產(chǎn)品上市時(shí)間（Time to Market）。這些都是非常務(wù)實(shí)、接地氣并且能解決企業(yè)實(shí)際問題的概念。”

當(dāng)然，轉(zhuǎn)型是充滿挑戰(zhàn)的，馬蒂·卡根也寫到了企業(yè)向產(chǎn)品經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的難度，一位CEO將轉(zhuǎn)型的體驗(yàn)描述為“把交通規(guī)則從靠右行駛變?yōu)榭孔笮旭偅疫€要逐漸切換”。面臨這樣的高難度轉(zhuǎn)型，所幸，馬蒂·卡根與他的合伙人擁有極其豐富的經(jīng)驗(yàn)，給出了具體的實(shí)施步驟。

書中分享了9個(gè)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)案例，這些企業(yè)分布在全球各地，來自各行各業(yè)，有的在海外，有的是高度管制的醫(yī)療企業(yè)，它們都可以經(jīng)由書中總結(jié)提煉的方法進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型，并且收獲了極佳的經(jīng)營成果和投資回報(bào)。書中也給出了產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)與公司各個(gè)部門、各個(gè)高管合作的具體方法，以及如何應(yīng)對(duì)來自各個(gè)職能部門甚至部門內(nèi)部的反對(duì)聲音。

譯完此書，我真心感覺這是一本又深刻又樸素、又微妙又直率的企業(yè)轉(zhuǎn)型指南。無論你是企業(yè)有理想的 CEO、高管、中層管理者，還是產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)師、開發(fā)工程師，或者是見過無數(shù)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的投資人，這本書都會(huì)給你帶來巨大的收獲。

建立自己的產(chǎn)品經(jīng)營模式

筆者至今仍記得多年前夜讀《啟示錄》（Inspired）的情景。那時(shí)我剛從微軟加入騰訊，和騰訊的小伙伴們討論產(chǎn)品經(jīng)理是否應(yīng)該同時(shí)承擔(dān)項(xiàng)目管理職能。微軟的產(chǎn)品經(jīng)理是同時(shí)負(fù)責(zé)產(chǎn)品策劃與項(xiàng)目管理的，我當(dāng)時(shí)非常認(rèn)同，因?yàn)檫@樣可以增加對(duì)產(chǎn)品的掌控感，騰訊的小伙伴不同意，因?yàn)轵v訊有很強(qiáng)的對(duì)決文化和平等文化，所以小伙伴和我爭論得很激烈。

一天晚上，筆者拿起《啟示錄》這本書，記得里面講到產(chǎn)品經(jīng)理要花大量的時(shí)間做產(chǎn)品探索和用戶洞察。讀著讀著，我突然恍然大悟，當(dāng)時(shí)在微軟，我花在項(xiàng)目管理的時(shí)間太多，沒有充足的時(shí)間研究產(chǎn)品本身。產(chǎn)品可用性交給了交互團(tuán)隊(duì)，用戶洞察工作也交給了用戶研究團(tuán)隊(duì)，而且因?yàn)樯砑鎯陕殻浅Ｈ菀诪榱诉_(dá)到項(xiàng)目交付時(shí)間，而在產(chǎn)品上自我妥協(xié)。我讀了一整晚，一個(gè)長時(shí)間堅(jiān)信的理念就在那晚被徹底打破了。從此筆者也堅(jiān)定地認(rèn)為，產(chǎn)品經(jīng)理不應(yīng)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理，而應(yīng)該把更多的精力花在產(chǎn)品探索和用戶洞察等產(chǎn)品工作上。

《啟示錄》深刻地重塑了筆者作為產(chǎn)品經(jīng)理的認(rèn)知。我非常感謝馬蒂·卡根。15年后，筆者有幸成為他這本新書的譯者，這讓我百感交集。讀書的時(shí)候，計(jì)算機(jī)教育專家侯捷先生翻譯的計(jì)算機(jī)編程系列書籍是口碑相傳的知名譯本。對(duì)專業(yè)知識(shí)的精通，對(duì)文字的不斷推敲，對(duì)書籍的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度都是侯捷先生成功翻譯一本本名作的原因。

平時(shí)在閱讀引進(jìn)版國外商業(yè)經(jīng)管類書籍時(shí)，經(jīng)常看到有些中文費(fèi)解，查閱原文才知道是商業(yè)類的術(shù)語，而譯者可能缺乏專業(yè)知識(shí)，所以翻譯不到位也在情理之中。在此次翻譯時(shí)，筆者非常留意企業(yè)中的實(shí)際用語，通過與馬蒂·卡根和業(yè)內(nèi)人士溝通，確認(rèn)我的理解和翻譯是準(zhǔn)確的。同時(shí)，我要感謝湛廬團(tuán)隊(duì)的悉心指導(dǎo)，也要感謝圖書界與廣告界的資深前輩徐智明先生。

最后，期待越來越多的中國經(jīng)營者可以與團(tuán)隊(duì)一起認(rèn)真研讀本書介紹的原則、理念、方法，并在實(shí)踐中推敲琢磨，建立自己的產(chǎn)品經(jīng)營模式。希望中國有越來越多在國際市場上受到尊重和認(rèn)可的產(chǎn)品公司，徹底打破做60分產(chǎn)品的60分體系，用卓越精神，打造新時(shí)代優(yōu)秀的產(chǎn)品型公司。