人性沒有變過，危機和領導力同理｜楚學友

為直播準備素材，讀劉瀾老師的《領導力就是說好十句話》。

這是一本十年前的書，也是他得到領導力30講的核心內容。我覺得很多內容都很受用。結合危機管理和咨詢的實踐，談三點。

1. 變與不變

前言中，劉瀾老師講到領導力的變與不變。他認為，領導力是基于人性的，這是不變的。在我的危機管理咨詢和培訓中，也感同身受。

作為品牌聲譽和危機公關的咨詢顧問，有時候，我會收到類似這樣的問詢： “楚老師，你可不可以給我們講一講‘AI時代的危機管理’？ ”更早一些，會有人問：”可不可以講講‘社交媒體時代的危機管理’？”

我會答復說：“我不講這樣的課題。我講的是AI時代的危機管理‘中的‘危機管理’那部分，是危機管理的不變規律。工業化時代的危機管理是這樣，AI時代和社交媒體時代的危機管理也是這樣。”

我有時還會加上這么一句：危機管理是基于人性的。人性沒怎么改變過。AI時代的人性，跟之前的人性也沒有什么不同。

什么是危機管理中的人性？我舉兩個上周發生的例子。

上周，我接到一個好友咨詢。她正在處理公司CEO被董事長罷免的事件。詳情我寫在前兩天的文章里： 。董事長的業績期待與信任落空后的焦慮和壓力，CEO被離職的憤懣與不甘，組織內高管和員工的震蕩不安，投資方對于公司未來發展的隱憂，這些都是藏在危機管理冰山下的人性。恰好，這是一家AI智能硬件公司。

上周，我還接到另外一位朋友的告急求助。公司近期輿情鋪天蓋地，她要去給老板匯報解決方案，感覺這是一道“送命題”。輿情給老板帶來的情緒激蕩，給品牌公關團隊帶來的處理壓力，給公司聲譽帶來的影響，也都是人性與領導力的范疇。依靠AI，估計無法治愈。

當然，在AI時代新環境下，deepseek的出現，大模型應用的出現，會讓危機管理那些不變規律的具體應用有一些不同。比如，我搭建了楚學友危機咨詢的智能體（ 寫作了 這類應用型文章。

但是，你必須先學會那些不變，然后再考慮如何應對出變化。

實際上，如果你把握了那些不變的規律，很可能就不需要專門去學如何變化。你只要去應用規律就好了。

就好像沒有人教過小朋友“如何在沙灘上玩耍”“如何在樓道里玩耍”，只是告訴小朋友“如何玩耍”要注意別受傷的基本規則而已。小朋友在沙灘上、在樓道里玩耍，都是在運用這幾條規則。

所以，我也不教“沙灘上的危機管理”或者“樓道里的危機管理”，只教“危機管理”的幾條規則。不管在沙灘上還是在樹林里，不管是在工廠還是辦公室，不管是在金融行業還是紡織品行業，都是用這幾條規則。

劉瀾老師在書中有個精妙的比喻，開車與開新能源汽車。

你可能學過開車。你學的是“如何開車”，并沒有哪個駕校教你“如何開新能源車”。你只要學會了“不變”——如何開車，你就很容易將這個技能應用到新能源車上。

學習開車和學習危機管理，兩者都適用以不變應萬變的規律。

但是，學習開車和學習危機管理有一個很大的不同。學習開車，掌握其不變的規律是容易的。而學習危機管理，掌握其不變的規律是困難的。因為，學習危機管理，需要涉及相對更高級的認知、情感和行為過程。

所以，你的當務之急不是學習危機管理的萬變（AI、品效合一、裁掉品牌公關部），而是學習危機管理的不變。比如，，對業務連續性的考慮，對，就是不變。

你得先學會開車（危機管理的不變），我才能夠教你如何開新能源車（危機管理的萬變）。實際上，如果你真的把開車學會了，基本上也不需要我教你如何開新能源車了。

如何學習危機管理？把握不變，以不變應萬變。

2. 多問為什么

劉瀾老師在書里講了一個萬豪酒店萬前CEO小馬里奧特的故事。

有一天，他巡查旗下一家酒店的餐廳時，發現顧客對女服務員的評分不高。他問了餐廳經理三個問題：

為什么客戶對女服務員的評分不高？餐廳經理說不知道。但是小馬里奧特留意到，餐廳經理的神情不太自然。

女服務員的工資是多少？餐廳經理告訴了他，小馬里奧特發現女服務員的工資低于市場平均水平。原因可能就找到了，服務員工資低，所以服務態度不好，導致顧客給的評分就不高。

為什么女服務員工資低于市場平均水平？餐廳經理說：給女服務員漲工資需要總部批準，我怕麻煩，就沒跟總部提。

對話到此為止。

通過這段對話，小馬特奧發現了三個問題。

第一，總部權力過大。給一個女服務員漲工資，居然需要總部批準。

第二，經理的上級是個糟糕的傾聽者。如果上級善于和愿意傾聽，敢于負責，就不會怕麻煩向上反饋爭取提高工資。

第三，企業文化出現了不好的傾向，把利潤放到了服務之上。

小馬里奧特根據這三個問題，進行了問題改善。避免了更大范圍和嚴重危機的出現。在這個過程中，小馬里奧特嘴里問了兩個“為什么”，心里還問了很多個“為什么”。

我在課程中也會經常講一個案例，介紹如何持續改善小問題，避免未來大危機的出現。起點也是從多問幾個“為什么”開始的。

• 為什么顧客有差評？因為服務不到位；

• 為什么服務不到位？因為當天員工缺編10%；

• 為什么缺編不上報？因為沒預料客流增加這么多，報了沒來得及招；

• 為什么客流預估不精準？因為客流預測一直沒太掌握；
  

• 為什么HR接到上報缺編沒及時補充？因為……

多為“為什么”，管理好問題。才不至于發酵成危機。

3. 根、葉與果

組織的根系，決定危機處理的結果。你要想預判一家公司危機處理的結果如何，只需要看看他們的組織根比喻是什么，就八九不離十。

比喻是一種重要的理解模型。但是，很多根深蒂固的比喻，暗藏的觀念，會主宰和控制管理者的思維，進而影響決策和行為。

試以“組織是機器”這種比喻為例。

組織是機器，所以組織是為一個目標服務的；講究效率；每個員工按照專業分工；講究標準化作業流程；講究人的標準化和可替換性；講求服從和效率；每個人都是螺絲釘。

如果公司創始人遵循組織機器的管理思維，就會在危機發生時，認為危機就是機器出了故障。找出故障，丟掉故障，不影響機器運轉是第一原則。所以就會有所謂的“切割理論”這種危機處理的毒瘤理論出現。

如果公司創始人認為，組織是社會系統中的有機體。公司是家，員工是家庭中的一員。就會在危機發生時，說：“這是公司管理層的責任，不管一線員工的事”，“我們誠懇的向社會道歉，對不起”，“把愛傳出去！把利分下去”，“欺負我的員工，我追究到底，否則不配做總裁”。

有什么樣的根，就會結出什么樣的果。

當然你可能還會看到絢爛奪目的“葉”。每次危機后，都有人津津樂道于品牌摘葉飛花的切割措施。一葉障目而已。

學習一個組織的危機管理和領導力，不是看聲明怎么寫的“葉”，而是看組織文化和動力的“根”。葉子好看，根是潰爛的，最終還是爛果滿樹。救也救不過來。

比如，學習海底撈、胖東來如何處理危機，只在服務上思考，就沒有把握到根。根是什么呢？把員工當家人，把創造美好企業和美好生活作為愿景。

理解了根，就不會擔心果。

照例推薦我的書。

你好，我是楚學友，友聲譽?品牌咨詢創始人，品牌營銷專家。咨詢合作請點擊閱讀原文。

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