這一次，不要學海底撈。

昨晚朋友圈刷到黃鐵鷹教授的一篇文章，突然想起，應該寫寫海底撈。

黃教授寫過一本書，《海底撈，你學不會》。

該書首版于2011年3月，至今銷量突破百萬冊。成為中小企業內訓的熱門教材。書中案例最初以《海底撈的管理智慧》為題，發表于《哈佛商業評論》中文版（2009年）。這也是被中國商學院廣泛采用的經典教學案例。

這也是一本經典的企業品牌傳播商業著作。書中的“雙手改變命運”、“師徒制”、“顧客體驗的極致追求”、“員工驅動的服務文化”和“把員工當人看待”的核心理念，逐漸構建出一套品牌敘事結構。

這種品牌敘事結構的一致性，強烈體現在重大危機的處理上。

2017年8月25日，海底撈北京勁松店因嚴重的后廚衛生問題被媒體曝光，引發廣泛關注。

海底撈迅速承認問題屬實，發布致歉聲明，承諾全面整改所有門店，并主動公開月度食品安全檢查結果。其應對措施包括停業涉事門店、落實“明廚亮灶”工程（后廚透明化）、加強內部管理等。

回應迅速，責任高管承擔，整改措施公布到人，是危機處理的典范。也完整的印證了品牌敘事的核心框架——“把員工當人看”。

三個月后，我在上海參加第七屆梅花網傳播業大展，和陶氏化學、飛利浦照明、液化空氣等業者同臺交流。

主持人王麗麗老師問我一個問題：你怎么看待海底撈勁松店事件？

我說，盡管……，但是海底撈依舊是中國最優秀的餐飲企業，沒有之一。臺下2000多人憋不住，一陣哄笑。

我接著說，這次事件之后，海底撈采取聲明中的一系列措施和行動，會整體性提升行業對食品安全的重視和投入。全行業的底線大幅度的提升。這是頭部企業的危機，也是行業提升的契機和轉機。

我在隨后的很多文章中，也都一致性的表達了贊賞。（參見： ）

我也一直贊同黃教授所說的“學不會”。因為一家公司的根系和基因是無法模仿的。（參見：）

但是，最近的海底撈上海某門店小便事件。爭議群起。

今年2月24日凌晨。兩名17歲男子唐某、吳某在上海外灘海底撈包間用餐時，站上餐桌向火鍋內小便，吳某拍攝視頻并上傳社交媒體。

3月8日，警方通報，兩名涉事男子被行政拘留；海底撈首次回應，表示：

• “要給未成年人機會”；

• 對惡意傳播者，保留追究法律責任的權利。

3月12日，海底撈二次回應，表示：

• 對2月24日00:00至3月8日24:00期間在該店堂食的顧客（共計4109單），全額退款，并支付訂單金額10倍現金補償。

• 向法院起訴涉事男子，追究民事賠償責任。

我看到了不一樣的海底撈。

我建議，所有的CEO們，這一次，不要學海底撈。

刪除”惡意傳播者“這個詞

惡意往往難以界定。惡意傳播者的關鍵詞不是惡意，而是傳播。對，不是傳播者，是傳播行為。傳播的參與和擴散過程，才是核心。

傳播通常是網絡自發行為。它是官方的匿名嘴替，是官方的野生新聞發言人。它混雜著謠言、猜測、拼湊和聳動。它填滿了官方沉默期間留下的解釋空間。它成為故事的民間導演。

在官方沒發言之前，它主導了信息的創造、戲仿和解釋。在官方開始辟謠時，它成為一條鐵軌般的平行線，與官方消息并駕齊驅，甚至有時候凌駕其上。

惡意傳播者，只是個影子。

當無法明確指向某一個具體的人時，所有曾經觀看、點贊、轉發和評論的網民，都會被默認為是惡意傳播者。

然而，輿論戰的群體之爭，是壯大友軍，爭取中立，對決敵軍。當你聲稱要追究惡意傳播者的責任時，已經站在了絕大多數網民的對立面。

你如何與影子作戰？起訴。

只有公開明確起訴某人（身份證號碼：xxxxxxxxxxxxxxxxxx）時，所有網民才能摘掉這頂帽子。

起訴誰不重要，說了名字大眾也不關心。如果赫赫有名，或者證實是競爭對手黑公關所為，那反而是大新聞。各方都會躁動起來，再刷一波流量。

如何起訴？ （參見： ）

要么舉報，要么起訴，要么——把這個詞從聲明詞典中刪除。

給未成年人機會中的三種角色錯位

對于未成年人的行為，社會總體的期待是“寬容但不縱容”、“年齡不會成為免責金牌”、“他還是個孩子！就能干出這種事？”。

海底撈的首次回應顯然錯判了這種期待。并沒有對涉事未成年人的行為進行嚴厲的譴責。這種表述被公眾解讀為“原諒施害者，懲罰揭露者”。有網友問：“視頻傳播者揭露了食品安全問題，為何反而成了被告？”。

該事件涉及消費者最敏感的食品安全問題，但回應卻直接回應公眾對“后廚監控是否失效”“員工為何未及時制止”等管理漏洞的質疑，反而聚焦于未成年人和傳播者。未免有轉換焦點，避重就輕的嫌疑。

在我看來，這是三重角色的錯位?。

• 第一重，對待自己，把受害者，硬生生拗成了寬宥者；
  

• 第二重，對涉事者，原諒施害者，追究揭露者；

• 第三重，對消費者，本應是照料者，卻成為瀆職者。

每一層角色的錯位，都會帶來期待的落空和尺度的失序。

比如第三重，我在中寫到過。餐飲企業的品牌原型是“照料者”。照料者是給予關愛的人，保護他人免受傷害。汽車品牌沃爾沃、酒店品牌萬豪集團，都是代表品牌。照料者的情感特質是：

• 共情：能夠站在他人角度，而不只是站在自己的角度看問題；
  

• 溝通：善于傾聽他人，揣摩他人言外之意，清楚他人的意圖；

• 可靠：值得信賴愿意付出；

• 信任：真摯關系。

其實，我們不難發現，這都是海底撈優等生的本色。只需要在危機處理中秉持本色，就足夠了。

錯位了怎么辦？歸位。

10倍賠償的用力過猛

事件爆發后，一位萬店連鎖董事長問我，如何看待海底撈的10 倍賠償？

我的回應是：對等賠付。原因如下：

• 不給媒體留下“按熱搜賠付”的報道預期，不10倍不下熱搜；

• jin不給網民留下”不高賠不足以平民憤“的看客預期，不10倍不停罵；

• 不給消費者留下“出事必高賠”的心理預期，不10倍不罷休；

• 不給一線留下“出錢消災”的心理預期，不10倍無法向上交代；

• 不給管理者留下“大事化小小事化了”的決策預期，一10倍就了事；

• 不給自己留下處理類似案例的基準標準，10 倍成為標準起點。

但是，為什么會有10 倍的決定出現？

我猜測，這其中包含著海底撈真誠的道歉和補償意圖。從海底撈一貫的聲譽表現來看，毫無疑問。

同時，我從這次事件，以及近期的一系列危機事件中——例如啄木鳥的選擇不公關——看到一種危險的趨勢：

• 表演與挑釁，而不是道歉與整改；
  

• 收買和賄賂，而不是在乎和善意；

• 迎合與搖擺，而不是穩定與一致；

以上并不特指海底撈，而是泛指一種危機公關營銷化的趨勢，愈演愈烈。

展開迎合這一點說說。

展示危機領導力和迎合大眾是有區別的。你可能已經知道這一點，否則你就不會成為領導者。

一些領導者混淆了真正的”影響力“輿論和社交媒體”烏合之眾“的差異。社交媒體聲音嘹亮，快速把你推上熱搜。監控是重要的，因為主流媒體會從故事角度監控趨勢。

但是，根據熱搜趨勢和網民意見做出戰術決策時，要謹慎。

輿論戰或危機處理的核心戰場，是價值觀和議題之爭。戰果是導向重建信任和意義分享。要點為：

• 順應：聆聽利益相關者和公眾的意見、訴求和傾向；關愛危機中的弱者、受害者和受影響者；對沖突中的各方采取合作而非對抗的態度；
  

• 引導：企業、領導者和內部團隊要具有大局和全局觀念；組織要致力于維護和捍衛各種共同體利益（消費者-品牌、在地組織-社區社群、企業公民-公眾社會、民族-人類）；引領媒體回到公共精神；

• 重建：補償（被傷害與侮辱的人們）與救贖（企業的施害行為）、重建（被扭曲、篡改或摧毀的）話語秩序、（被傷害、侵蝕或瓦解的）價值再創造。

以上這些要點，要納入社交媒體的聲音，但是不要迎合。

更不要搖擺，要保持中道和戰略主線。（參見：）

不要”消費和營銷“危機

品牌和輿論，是雙向奔赴、互相建構的。名企和名人，是被拿來消費的。網民和輿論，是被用來營銷和影響的。

雷軍清楚地知道公眾想要什么。米粉的狂熱是雙向奔赴的結果。海底撈的社交媒體營銷和服務營銷，被消費者津津樂道，也是雙向奔赴的結果。

但是，一旦進入危機管理的場域，消費和營銷，應該把主位讓給意義性、影響力和信任感。

簡單的說，就是不要消費”危機“，利用”危機“，企圖”危機“營銷。

這涉及到對于公關的元認知。我一貫堅持，公關解決的是關系問題，組織有效性問題，協調利益相關者問題，促進共識、意義和效率。

公關不解決營銷問題。尤其是不解決在危機中的抖機靈問題。

當然，總有董事長和創始人問我，學友，如何能夠轉危為機？如何利用好這次危機（進行營銷）？你如何看待不浪費任何一場危機？因為丘吉爾曾說，不要浪費一場危機（Never waste a good crisis）。

我總是回答，危機就是危機。

楚學友曾經說過，轉危為機和不浪費危機，是組織層面的表達。不是危機公關或者把公關作為營銷的表達，否則就是跳進了把”喪事當喜事辦“的窠臼。

不要用錯了力。

在組織層面，如何不浪費任何一場危機？優化組織，出清結構性缺陷。

每一次危機，都是一次壓力測試，隱藏著機會。真正有智慧的CEO或企業，決不會放過任何一次在大考中脫穎而出的機會。危機破壞了系統均衡，在失序和混亂中，原有結構性缺陷會暴露出來。優化治理結構恰逢其時。

舉措包括不限于：

• 撤銷無法產出價值的業務和部門；

• 彌補在危機中暴露出來的運營和管理缺陷；

• 撤換在危機響應和應對中勝任力不足的人員；

• 調整董事會團隊；

• 重申企業愿景使命價值觀。

最重要的，是修復組織聲譽。可以參考我的聲譽修復STRONG模型。參見我的著作，有專門一章介紹。

三周前，一位千店連鎖創始人找我咨詢，涉及自媒體賬號對公司的不實信息處理。建議處理完后，他告訴我，要加強公關團隊的投入。

以前在微博時代，公司還比較重視社交媒體的維護和投入，也配備了相應人員。這幾年，削弱了這個版塊，發生事情，沒有專業人員承接執行。這次的事件處理，讓他意識到組織架構的疏漏。

還有一位千店連鎖的CEO問我，危機后，營銷活動和新品發布要繼續嗎？

我說，偉人早已給過答案：舞照跳、馬照跑。該干啥，就干啥。

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再讀三篇

CEO？