海信空降三董事，千億資本局暗藏生死賭注？

2025年4月，海信集團控股股份有限公司的董事會調整引發市場關注。原董事會中8名成員退出，新增鼎暉投資董事總經理焦樹閣、私募基金背景的王新宇及青島啤酒前董事長金志國三位外部董事。

業內人士認為，這場人事變動背后，既是中國家電行業集體向多元化轉型的縮影，也折射出傳統制造企業在技術、資本與戰略協同間的復雜博弈。與早已明確戰略路徑的美的、海爾相比，海信的此次調整被外界視為其尋求突破的關鍵嘗試。

資本系入局

此次董事會調整呈現出鮮明的“去制造化”特征。原獨立董事張亞勤（前百度總裁）、董事陳彩霞（海信集團元老）等8人退出后，鼎暉投資董事總經理焦樹閣、私募基金背景的王新宇、青島啤酒前董事長金志國三位新晉董事的履歷圖譜，清晰勾勒出海信戰略轉型的底層邏輯——從技術驅動轉向資本賦能。

公開消息顯示焦樹閣主導的鼎暉投資曾深度參與美的資產整合；金志國在青島啤酒品牌資源整合經驗，以及王新宇在TMT領域的投資履歷，均指向海信亟待突破的兩大困局：C端業務協同不足與B端生態整合乏力?。

這種治理結構的“基因突變”具有深刻現實背景。海信視像（黑電）與海信家電（白電）雖同屬消費電子板塊，但分屬兩家上市公司的體制壁壘導致供應鏈協同長期低效。而B端業務的散點式布局——從汽車電子到智慧醫療，從半導體到地產金融——更暴露了海信在非家電領域資源整合能力的短板。

此時引入資本系董事，既是對既有組織架構無法支撐多元化戰略的修正?，也是對青島國資委股權稀釋后新股東訴求的回應?。

業內人士認為，海信未來的多元化路徑，注定要在美的的“工業科技”與海爾的“高端生態”之間尋找第三條道路。在C端整合上，其可能借鑒美的2013年整體上市經驗，通過股權置換實現海信視像與海信家電的深度協同。若能將黑電與白電的研發投入集中，有望在AIoT領域形成突破性創新?。

而在B端布局上，鼎暉投資、王新宇在醫療健康、新能源領域的資源，或推動智慧醫療、汽車電子等業務分拆上市，復制韋爾股份的資本化路徑?。

巨頭競速

中國家電產業轉型升級的二十年，本質是美的、海爾、海信等巨頭探索不同多元化路徑的二十年。

美的選擇“工業科技”路線，通過收購庫卡機器人、合康新能等企業，將制造優勢延伸至工業自動化、新能源領域，形成消費電器與B端業務協同。

海爾則走出一條“高端化+全球化”的差異化道路。三翼鳥智慧家居平臺綁定500余家生態伙伴，通過場景化體驗重構產品價值?。海外市場過半的收入占比，以及開利商用制冷、南非Kwikot等并購品牌的本地化運營，使其成功避開國內價格戰泥潭?。

相較之下，海信的多元化呈現出明顯的“中間路線”特征。既有類似美的的技術并購（如收購東芝電視、三電控股），又效仿海爾的品牌出海策略，但始終缺乏清晰的戰略主軸。此次董事會改組，可視作其試圖建立“資本紐帶”破局的關鍵嘗試。

這種資本驅動模式與海爾、美的形成鮮明對比。美的依靠制造根基實現技術遷移，海爾憑借品牌溢價打通生態閉環，而海信則需要通過資本篩選高潛力賽道。其風險在于：資本短期逐利性可能削弱技術沉淀。

從產業規律看，海信的實驗具有現實意義。當前家電行業面臨共性挑戰：國內市場增長放緩、全球供應鏈重構壓力加劇、技術跨界需求上升。在此背景下，單純依賴內生增長或并購擴張均難破局。海信引入產業投資背景的董事，或意在探索“戰略投資+業務協同”的新模式。

從國際經驗看，資本驅動型轉型既有成功范例也有失敗教訓。通用電氣（GE）通過金融資本整合航空、醫療、能源業務，一度成為產融結合典范，但過度依賴資本運作最終導致核心能力空心化；三星集團則以半導體業務為支點，利用資本優勢打通顯示面板、消費電子、生物制藥等產業鏈，實現技術-資本的正向循環。這兩種路徑的分野，在于資本是否服務于核心技術能力的構建。

海信董事會改組的真正價值，在于為中國制造企業提供了一個多元化轉型的觀察窗口。在美的證明技術縱深的重要性、海爾驗證生態化運營的可行性后，海信正在測試第三種可能性：通過資本紐帶破解資源錯配難題，在動態調整中尋找戰略支點。

這種探索注定伴隨不確定性。資本介入可能帶來治理結構復雜化，外部董事的產業資源整合效果尚待驗證，技術投入與財務回報的平衡點仍需摸索。

家電網主編李韜認為，對于置身紅海市場的中國制造企業而言，或許更需要包容不同轉型路徑的試錯。畢竟，當行業變革進入無人區，沒有企業能宣稱掌握唯一正確的答案。海信的實驗能否成功，時間會給出評判；但其敢于重構治理體系、探索新模式的選擇，已然為行業進化注入新的變量。