金茂“砍層級”背后：大膽向管理要紅利

地產財富會

架構扁平穿透

人馬穩定

能者上位

金茂正在擴大舒適區

增強挑戰力

2025-5-23

今年夏天，在中國金茂新金茂董事長陶天海的管治下，這家央企開發商在組織架構和人事層面的動作，就像在平靜的湖面投下了一顆巨石，激起層層漣漪。

這場變革，可不是簡單的企業內部調整，而是金茂在房地產市場深度調整背景下的一次戰略級自我革新。

被砍掉“中間層”架構后的五大區域公司撤銷，14個地區公司登場，砍層級不砍人的原班人馬“重構煥新”，三個新晉副總裁能者上位……

金茂走出了一次大膽向管理要紅利，創造新一代效率革命的新路徑。

這不是減法，而是組織能力的乘法。

架構調整

從“疊床架屋”到“扁平穿透”

這一次，最讓業內關注的一點是，金茂幾乎是更徹底地將傳統的“總部-區域-城市” 三級管控架構，升級成更高效的 “總部-地區” 二級架構。

原來5大區域、近20個城市公司，也隨著精簡整合成14個城市公司和6個事業部 / 片區。

在地產財富會看來，這是一次從“疊床架屋”到“扁平穿透”的重要組織重構，值得全行業借鑒參考。

為什么金茂要這么干？為什么這樣的調整值得參考學習？

因為在房地產市場當下的競爭激烈和持續變化中，傳統的多級管理模式，決策流程相對更長，已經很難跟上市場的快節奏。

而金茂這“一刀”下去，直接砍掉了中間層級，讓總部和一線地區公司無縫對接，決策效率瞬間拉滿。

過去那些需要層層上報審批的事務，如今可以總部和一線直接面對面，市場變化一有風吹草動，金茂立馬就能做出反應。

再者，這并非簡單地砍掉一個“中間層”，而是一次審慎考慮后、進行資源重新分配的穩健“手術”。

架構調整后，金茂能更好地把核心資源向重點城市傾斜，讓資源利用效率更快“起飛”。

重點城市的項目能因此獲得更多支持，開發速度更快，金茂的市場競爭力也能隨之更強。而對于那些業績不彰的區域，金茂選擇了直接裁撤或整合，把資源從 “沉珂” 上挪開，集中力量辦大事。

能者上位、穩中求變的

“金茂邏輯”

新架構立起來了，人得跟上。

隨著公司整體架構調整的切實落地，伴隨著中國金茂一場低調卻關鍵的人事變革——

李興、關翀、李劍三位新晉副總裁的晉升，以及從總部職能領域到14位城市總管理團隊的“穩中求變”新名單，成為觀察金茂用人哲學的窗口。

先看三位新晉副總裁，金茂完全是“以業績論英雄”。有能耐，就給平臺；能出業績，就給資源。

李興，之前華南區域在他的帶領下，完成了“去存量、謀增量” 的艱巨任務；而今升任中國金茂高級副總裁，分管成本合約部、資產管理部、以及金茂廣深；

關翀，此前華東區域在他的操盤下，成為了金茂最重要的“現金牛”之一；如今升任中國金茂副總裁后，關翀繼續分管華東各城市經營，包括上海、南京、浙江、蘇南、合肥。

李劍，近一年所帶領團隊在產品品牌及營銷上表現優秀、“金玉滿堂”四大產品系同時贏得了客戶業績和品牌口碑；升任中國金茂副總裁后，繼續分管營銷管理部。

再看總部職能及地區總團隊的新名單，金茂的管理團隊大多都是原班人馬：

業內朋友對我們說——

金茂從產品戰略煥新落地、扭虧為盈到現在，目前的團隊是受到投資人認可的，接下來需要的是加強團隊的穩定，以及這個穩定團隊應對市場變動的能力。

因此，金茂在保持原班人馬幾乎不變的情況下，重新評估了管理人員的能力體系，對其職責領域進行了微調和提升和部分重構。

而在地總職能層面，有一點值得關注的是——

北上廣深成渝長沙等幾個近年來明顯市場表現更好、同時同行一致認為未來可期的城市，金茂都派出較高層級的管理者兼任直管，或是讓本就更熟悉本地更有戰斗力的城市總擴大管理范圍、復制優秀經驗拿戰績，值得借鑒。

戰略升維

值得行業參考的效率革命

從本次調整可看出：“提質增效、收攏聚焦”這句金茂常用的戰略話術，正在切實應用在團隊戰略升維所引導的組織效率革命中。

金茂的變革，也為行業提供了難得的參考坐標。其戰略升維的本質是三件事：

一是從“規模導向”到“效能優先”：

通過管理扁平化，縮短決策鏈條，提升人均效能，擴大管理者“舒適區”以復制成功經驗、提高團隊應變能力并壓縮了項目周轉周期；

二是從“遍地開花”到“重倉核心”：

團隊調整上將資源匯聚于核心戰場，高度匹配中國金茂當下90%新增土儲聚焦一二線、精準卡位高能級市場的現狀，也進一步助力中國金茂將“重倉核心”的優勢發揮到極致。

今年的年報業績會上金茂發布的數據顯示，2025年，2025年1—2月，中國金茂完成189億元的土地款投資，核心城市投資占比進一步提升。2024年和2025年1—2月，中國金茂累計在北京、上海的投資超360億元，占投資總額的近7成。

而近期的北京土拍市場上，金茂的表現也非常優秀。就在上個月：

4月28號，位于朝陽北路上的朝青板塊，以及北五環外孫河地區的“打包”地塊被中建智地+金茂+越秀+朝陽城發聯合體以底價126億元收入囊中。

三是從“單兵獨秀”到“生態協同”：

以新架構激活人才梯隊，既保留經驗又釋放活力；一方面開發領域發揮優勢復制優秀項目及城市的發展生態經驗：另一方面開發、服務、商業、科技四大板塊形成共振，構建抗周期生態能力。

向管理要紅利，一切為了效率和效果。

中國金茂的架構調整，既是一場值得參考的管理實驗、效率革命，更是一次戰略宣言的落地。當“總部-地區”兩級模式遇上“條線CEO思維”，當老將經驗與新銳力量深度融合，這家央企地產商正試圖走出一條“效率與品質并存”的獨特路徑。

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