美團花七年時間跑出一條新賽道

“當一個新名詞終于獲得行業認同，頭部玩家重視和投入，意味著一條新賽道被定義。”

撰文｜翟文婷

2019 年，美團上市第二年，公司2號位王慧文在騰訊生態大會受邀演講。

那次大會的背景是騰訊轉型產業互聯網，所以王慧文很配合地用《火車與坦克的接軌》作為演講題目，試圖更具象地描述互聯網跟傳統產業連接的過程。

結果，他全程沒有分享所謂的成功經驗，都在講美團踩過的坑。確切地說，是美團閃購踩過的坑。

當時，閃購只是美團在外賣之外開辟新戰場的其中一個小小的嘗試而已。因為有美國公司Instacart 的先例，所以國內復制追隨者眾多，最典型如地三鮮（一米鮮、許鮮和每日優鮮）。但是大家的日子都不好過，互相大倒苦水。其中有產業鏈基礎設施問題，更有互聯網與商家之間巨大的誤解。

商家幾乎毫不客氣地當面批評，你們做得太差了。王慧文點頭承認，是，我們做得很差，怎么能做好呢？

找到明確的解決方案，并獲得正向反饋，美團花了六年時間。

一、反復撞墻

美團內部達成共識，閃購要做。但怎么做，經過了漫長的試錯。

2019 年，當時負責統管到家事業群的王莆中，手上最重要的兩張牌，外賣和閃購。前者剛打完勝仗，后者是未知的新戰場。他幾乎每周都和閃購員工挨個過品類，從大賣場到生鮮、鮮花、醫藥，就看哪個行業最有機會。

最初行業共同努力的方向是，生鮮到家，畢竟有美國Instacart 的成功先例。但是國內遇到的問題，Instacart 似乎沒有，或者已經很好解決了。后來Instacart 的高層來北京跟美團交流，他們才知道，國內苦于生鮮標準化的問題，美國線下超市早就實現了。

沒有現成的，就自己搞。圍繞生鮮后來美團嘗試了「菜大全」，也做了「美團買菜」，「美團優選」等模式。美團買菜（后來改名為小象超市）和優選都經歷了戰略收縮。擴品類也試過「歪馬送酒」（這個服務依然存在美團APP），但是效果都有限，沒有迎來所謂的爆發。

一句話，美團以各種方式，把騎手能搬動的商品幾乎做了一遍。

這個試錯的過程，即時零售玩家都經歷過。

京東到家依托主站的優勢品類和資源整合，聚焦在商超和3C 品類，困境也在于拓品類。淘寶小時達，也是幾乎把所有品類都試了一遍。最后內部選出3C 數碼、服飾、快消（母嬰親子）、鮮花綠植等優勢領域。這時候已經是行業培育相對成熟的階段了。

幫助美團閃購打開局面的品類是鮮花和醫藥，用戶心智養成的「最佳幫手」則是疫情。

尤其鮮花，曾經為閃購創造了多個單日峰值。2021 年七夕當天，閃購日單量突破 650 萬。現在，貢獻50%高毛利率的鮮花已經成為即時零售平臺的標配。

醫藥則是2019 年國家放開處方藥網絡銷售權限之后，迎來一波增長紅利。彼時美團買藥日均訂單量為 20 萬單，2021 年底就突破百萬單。買藥也成為閃購第一個拆分出來的獨立項目。

即便如此，閃購依然遠不到爆發的境地，不溫不火是常態。

晚點LatePost 曾援引美團多位內部人士的描述：發展這么多年，閃購還是處于日均三四百萬單、峰值六七百萬單的狀態徘徊。跟早期外賣相比，增長很慢。雖然醫藥和鮮花快速增長，正是因為它們契合了用戶在特定場景下的需求，這也是閃購面臨的天花板：用戶只有在對價格不敏感或者非常著急的情況才會想起閃購。

美團內部猶疑，資本市場也在觀望。

雖然閃購是美團上市前啟動的項目，但是從送外賣到送萬物是上市后講的新故事。投資人是否買賬，取決于這個故事能否變成現實。

資本市場更關心的是，相比外賣和電商，非餐即時零售市場格局分散，用戶粘性到底有多強？以及單均盈利的可能性有多大？

畢竟外賣市場需求在確定性的情況下，美團才在 2019 年Q2 從虧損轉正，單均盈利也只有0.36 元。直到2022 年，這個數字才提升到 1 元。

二、只能從頭改造

如果追溯閃購增長受限的原因，根本問題還在于供給。最簡單的：用戶想買的東西買不到，買得到的商品，溢價又太高。

即時零售本質是線下零售的延伸，因為配送時間的約束，長則 1 小時，短則半小時，對線下零售的位置、空間和SKU 也提出新的要求。

不論美團閃購還是京東到家，都是平臺模式，即線上導流給線下履約。但是最初商超便利實體店，并不愿意為一些碎片化的小眾需求調整自己的貨品結構。再者，標準化的商品價格透明，卻還要負擔配送成本。

截至2021年9月，超過50萬家散店在閃購經營，彼時美團日活在七八千萬左右，一些夫妻老婆店，日銷也就十幾單。除去商品成本，還有平臺傭金、運費，甚至投放，如果想賺錢，只能漲價。

這種情況，倒逼美團改造供給，試水各種模式之后，最終跑通的是閃電倉形態。

閃電倉純粹為滿足即時零售前端需求構建的線下門店，不是在繁華的街邊，面積不大，單店投資在 30-50 萬左右，美團將供給不足的商品數據共享給商家，初期還給予流量和補貼扶持。要求就是，要符合一定數量的SKU，而且是 24 小時在線。

2020 年試水閃電倉，兩年后美團就在全國普及，一年時間門店數量從 2000 家增加到 5000 家，2023 年，美團就放言要開出一萬家。結果2024 年 10 月，官方宣布閃電倉已經達到 3萬家，之后美團又把未來三年的目標定在 10 萬。

閃電倉形態的普及，加上三年疫情的特殊原因，用戶習慣被教育，閃購的品類幾乎是在自然間得到拓展。

從與小米之家合作開始，美團在 2021 年初就加大了商超和消費電子產品的投入，沒錯這正是京東的優勢品類。正是這一年，與閃購合作的 3C 類品牌數量得到兩倍增長。其實當時已經引起京東的警覺。

除此之外，醫療器械、小家電、酒水以及日百等品類在 2023 年得到很大增長，大多數供給都是來自閃電倉。但是服飾、大家電等品類還是進展困難。

2024 年美團做出兩個大的戰略決定：

一是降低成本吸引更多品牌商加入閃電倉，第三季度推進「官方旗艦店合作倉」計劃，意思是，讓現有的閃電倉商家拿出一兩組空余貨架租給品牌使用，比如美妝個護、寵物等，減少品牌投入，進一步增加供給。

最具標志性事件的是名創優品 24 小時定制閃電倉的推出，跟線下門店定位和貨盤不同。美團認為，這意味著閃電倉模式得到主流大品牌的認可。

過去品牌商追求全網一盤貨，效率最高，損耗最低。但不論是興趣電商還是即時零售，前端用戶需求的變化，交互創新，注定品牌很難實現一盤貨，按需定制會是常態。

晚點LatePost報道，2024 年美團閃購的GTV 在 2500 億元左右，其中閃電倉模式的貢獻在五分之一。

第二個動作是下沉。意識到下沉市場同樣有即時零售的需求之后，美團加大對低線城市的布局，三四線城市新開便利店閃電倉超過 1800 家。

可以看到，美團所謂的新供給改造，差不多已經跟主流貨架電商拉齊。尤其在剛剛發布的 2025 年Q1財報后，美團CFO 陳少暉介紹，「與家電品牌合作提供半日達送裝服務，第一季度成功引入美的、飛利浦等五大知名品牌開設閃購倉。」

這幾乎就是精準瞄向京東的核心領地。

三、第三次電商變局？

美團有個零售夢。

2019 年，王莆中在零售創新峰會就提出一個有意思的說法，「外賣是服務業和零售業的交叉口」。這個概念的拋出是為了鋪墊后續：美團既然都走到交叉口了，為什么不多往前走一步呢？

彼時，行業提到美團更多是放在本地生活服務的語境，但是內部已經默默地向零售靠攏，且對外釋放信號。

公司戰略變化也能窺見一二，最早的T 型戰略、Food + Platform，再到零售+科技。美團終于把自己放在準確也更寬闊的一個行業語境。

最重要的是，行業最后再也不能忽視這個零售新選手。

標志性事件是，即時零售訂單數量的增長，行業預估未來可能會占到電商大盤的 1/10；品牌有意愿因為即時零售形態而改造自身供應鏈；王興有底氣將「美團閃購」作為正式獨立品牌對外宣布。同一個月，「淘寶閃購」上線，加入戰局。至于京東，暗自發力「秒送」的同時，選擇戰術性攻入美團的腹地外賣。

當一個新名詞終于獲得行業認同，頭部玩家加入，意味著一條新賽道被定義。

即時零售這條賽道名義上被嵌入零售概念，實則還是電商范疇。

自 2003 年淘寶和京東以不同姿態成為電商雙雄之后，很長一段時間，不論投資人還是創業者都覺得沒什么機會了。只能按照品類思維尋找可能的立錐之地，比如聚美、蜜芽寶貝。不過這種垂類很快就被綜合平臺吞掉。他們的倒掉，似乎更印證電商飽和的判斷。

打破僵局的是拼多多。我們之前多次梳理拼多多借助微信社交力量，以半計劃經濟的方式，從需求端出發倒逼供應鏈的增長邏輯。三年之內長出一家新的電商上市公司，一度讓大家看不懂，看不清。

這時候大家才意識到，淘寶和京東只是貨架電商，新的增量需要跳出貨架電商人找貨的概念，尋找新的切入點。拼多多就是貨找人。

思路一旦被打開，就是新的局面。

電商再次迎來百花齊放的局面，是因為直播。抖音和快手短視頻平臺的加入，從消費場景層面打破樊籠，商品與人之間的關系也被重新定義，電商格局再次被改寫。

這不是終點。電商第三次變局就是因為即時零售。「人貨場」三要素，幾乎都一定程度上被改變。

只是從目前形勢來看，即時零售還難以獨木成林，不論美團閃購、淘寶閃購還是京東秒送，都依賴于大平臺的勢能、流量轉化和基建。

2022年，超過 50% 的美團閃購用戶依賴外賣轉化而來，用戶年均在閃購與外賣下單的次數分別對應的是 6-7 次和 35-40 次。閃購從一開始就復用外賣的配送網絡、技術和能力，之前甚至都沒有自己的BD 團隊。

閃購的日訂單量起伏較大，美團預期這個數字可以保持在千萬量級。4月份品牌獨立之后，DAU峰值達到650萬，這個體量不足以撐起獨立平臺。

積極的信號在于，隨著「淘寶閃購」、「京東秒送」，甚至抖音小時達等巨頭的重視和投入，即時零售這條賽道被認可，增長預期也在被拉高。

這意味著，產業鏈默認了賽道的長期價值。