美團的“新落子”：帶頭反內(nèi)卷，出海加快步伐

文：董指導(dǎo)

本期要點

商業(yè)如棋局，每個公司都像一名棋手一樣，面對不斷變化的局勢，落下每一個子。有時要猛烈進攻、有時要嚴密防守；有時落子是只是為了續(xù)氣，留在牌桌上、等待機會；有時落子看似孤立，但實則是卡住關(guān)鍵位置、盤活了整個大局。

每個落子、每次選擇，不僅塑造著公司的當下，更影響著未來。

在中國的眾多公司中，美團無疑是一位久經(jīng)征戰(zhàn)的善弈者。九敗一勝的過往已成歷史，但九敗一勝的挑戰(zhàn)卻從未離開。尤其這兩年，外賣業(yè)務(wù)受到輪番挑戰(zhàn)。投資人的堅信與懷疑，也在公司股價的波動中得到體現(xiàn)。

其實美團已經(jīng)落子、應(yīng)對。端倪就在2025年的Q1財報中。

01 業(yè)務(wù)攻防：又快又好

關(guān)于美團閃購，我自己有兩次記憶比較深的體驗。

第一次使用閃購是有次出差，去車站的路上發(fā)現(xiàn)忘帶了腰托，電商下單再買也來不及了；于是就打開美團隨便看看，正好有幾個店里有，馬上下單。人到火車站時，腰托也正好到了。旅途輕松了不少。

另一次是早上七點多送孩子上學(xué)，發(fā)現(xiàn)有個文具忘買了；樓下文具店還沒開門，于是也立刻美團下單、送到學(xué)校門口。小哥比我還早到了幾分鐘。避免了孩子上課沒文具的尷尬。

這兩次體驗，讓我感受到了“商品多”和“速度快”。這就是即時零售的魅力。通過本地供給+即時配送，帶來30分鐘好貨到手的購物體驗。

即時零售市場，并不是新話題，也有許多公司嘗試過。但過去受限于多種因素，發(fā)展緩慢。如今，“買、賣、送”三個維度的改善，已經(jīng)讓即時零售邁過了臨界點。

買端，即需求端，90后等移動互聯(lián)網(wǎng)“原生居民們”，正成為消費主流，他們更愿意使用即時零售來滿足買買買，美團后臺數(shù)據(jù)顯示，閃購用戶中，90后也占到了2/3。而用外賣采購生活用品的習(xí)慣，也在普通人中形成。

賣端，即供給端，除了線下原有的各類實體門店，美團還推出“閃電倉”，用技術(shù)加速線下零售改造，幫助傳統(tǒng)線下便利店突破SKU限制，又降低庫存焦慮。

送端，即配送端，就是美團的護城河。復(fù)用外賣配送網(wǎng)絡(luò)，提供高效的配送效率。

其實閃購，已經(jīng)是美團推出6年的業(yè)務(wù)。最新的變化是，在2025年4月，閃購正式升級為了獨立品牌，并置于APP首頁一級窗口。這可以讓用戶更快速找到入口、也可以將分散在各品類里的流量集中，將“快速買好物”的心智加強。

一季度，美團閃購保持了強勁的增長勢頭，包括飲料零食、3C產(chǎn)品、家用電器、美妝個護等在內(nèi)的多個品類，都增長顯著。2月14日“情人節(jié)”當天，美團閃購日訂單量，就同比增長接近一倍。截至3月底，美團閃購累計交易用戶數(shù)也超過了5億。即時零售的擴張之路，才剛剛開始。

閃購的開疆拓土之余，作為外賣一哥的美團，也激烈地應(yīng)對挑戰(zhàn)者。對于外賣業(yè)務(wù)而言，規(guī)模是非常關(guān)鍵的因素，規(guī)模效應(yīng)才能平攤成本、改善利潤。規(guī)模則來自于供需兩端。

美團宣布，將在三年內(nèi)向餐飲業(yè)投入1000億元，加強生態(tài)發(fā)展。在供給端，助力480多個品牌開出3000家高品質(zhì)的品牌衛(wèi)星店，獎勵優(yōu)質(zhì)商家、推動“明廚亮灶”等食安基建發(fā)展。在消費端，也加大了優(yōu)惠補貼，刺激消費。

短期來看，美團開啟的“6·18”活動，將會推動外賣和閃購規(guī)模的提升；長期來看，美團在商家、用戶端形成的粘性、長期投入形成的高效配送體系，都將推動著本地生活服務(wù)規(guī)模持續(xù)增長。

02出海戰(zhàn)略：科技加速

關(guān)于出海，之前有一種觀點是“海洋文明資源不足、天生熱愛冒險，大陸文明資源豐富、喜歡向內(nèi)求”。這當然有一定道理，但也還有個樸素的道理是：不領(lǐng)先、沒有優(yōu)勢，憑什么出海。就像絲綢之路，我們靠的是工藝領(lǐng)先、制作精良。

過去幾十年，我們在經(jīng)濟、制造、科技等多個領(lǐng)域，都經(jīng)歷了從大幅落后到奮力追趕的進程。與之對應(yīng)的就是，依托供應(yīng)鏈的出海，率先快速發(fā)展，無論是低端小商品、還是現(xiàn)在新能源車等產(chǎn)品，而且也逐漸有了中國品牌形象。

移動互聯(lián)網(wǎng)和中國豐富產(chǎn)業(yè)的結(jié)合，也使得我們在購物、支付、外賣等多個領(lǐng)域，有著全球領(lǐng)先的科技和用戶體驗。于是，科技出海的時機也到了。

2023年5月，美團吹響出海號角，啟動了全新的外賣平臺Keeta。香港作為大陸與海外的連接器，成為首站。

外賣出海并不罕見，幾年前海外的Uber到香港試水、國內(nèi)的滴滴也到了巴西探索。但都并未取得標志性成果。

一個原因就是，外賣并不是小哥來取餐、送餐這么簡單。這是一套需要本地化的數(shù)字基建、以及數(shù)字服務(wù)。當10個月后，Keeta取得了44%的訂單量份額，用時效、服務(wù)，贏得香港居民稱贊時，公眾才再次理解，科技才是美團的底色。

有了香港的經(jīng)驗，美團也加快了腳步。2024年底，美團獲得了迪拜民航局辦法的首張無人機配送商業(yè)運營資質(zhì)證書。果然高端科技才配得上中東“土豪”們的身份。這也是本地化的一個佐證。

如今，Keeta也已成為沙特阿拉伯本地用戶最受歡迎的外賣平臺之一。市場監(jiān)測機構(gòu)Sensor Tower數(shù)據(jù)顯示，截至今年1月，Keeta在沙特蘋果應(yīng)用商店下載量達360萬次，位居免費榜第一。中東“多金”的市場，也會提升外賣的利潤率。

今年，5月，巴西總統(tǒng)也和美團王興一同見證了簽約儀式，Keeta進軍巴西，也勢在必行。巴西是拉美地區(qū)經(jīng)濟的領(lǐng)頭羊，人口也最多，服務(wù)業(yè)在GDP占比也接近6成。因此，對外賣的接受度高、留給外賣的市場空間也大。這也是不少公司探索巴西的原因。

盡管外賣出海的路才剛剛開始，但這確實是重要的落子。外賣、閃購，切中的都是生活的剛需，和國籍無關(guān)；同時，數(shù)字科技的應(yīng)用，又可以帶來新的體驗，更面向越來越成為消費主力的年輕人。

這不僅可以發(fā)揮美團的科技優(yōu)勢、打開從餐飲外賣，到零售商業(yè)重塑的增長空間，帶來海外收入，也可以幫助中國企業(yè)海外科技形象的形成。

出海，將再造一個、兩個、多個美團。

03 回歸本質(zhì)：拒絕內(nèi)卷

我和一些制造業(yè)出海的公司高管聊天，他們提過一個現(xiàn)象：他們覺得海外不夠拼搏，海外覺得中國太卷。

內(nèi)卷，也已經(jīng)成為國內(nèi)廣泛討論的現(xiàn)象。實際上，這個話題并不是那么容易定論。

一方面，不管是組織、企業(yè)、還是個體，要取得卓絕的成績，沒有不付出異于常人千百倍的努力、拼搏，就能成功的。另一方面，拼搏和內(nèi)卷之間，邊界確實又沒有那么清晰。

而且，無論是國家、還是公司、還是個體，在不同階段、不同矛盾之下，對拼搏還是內(nèi)卷的評價也會不同。就像一個人窮困潦倒時，他希望有16個小時工作賺錢；一個國家經(jīng)濟落后時，環(huán)境保護就會讓位于吃飽穿暖。

一家企業(yè)靠價格戰(zhàn)，可以獲取競爭優(yōu)勢；但價格戰(zhàn)肯定不是走向偉大企業(yè)的策略。價格優(yōu)勢也不應(yīng)該來自補貼，而是來自創(chuàng)新和規(guī)模效應(yīng)等其他可持續(xù)要素。

從整體的趨勢來看，內(nèi)卷，應(yīng)該越來越少。事實上，國內(nèi)反內(nèi)卷的步伐，也在加快。去年開始，國家監(jiān)管層就提出要防止“內(nèi)卷式”惡性競爭、綜合整治“內(nèi)卷式”競爭。而全面出海、科技創(chuàng)新，就是避免內(nèi)卷的重要方式。

這個問題，對于外賣行業(yè)更加重要。在承擔就業(yè)、為小哥們提供收入的同時，也要平衡社會責任和商業(yè)。

在本季度的財報電話會上，分析師們對外賣行業(yè)的競爭話題十分感興趣，對此，王興回答表示，低質(zhì)低價的“內(nèi)卷式”競爭長期不可持續(xù)，競爭最終要回歸商業(yè)本質(zhì)，美團積極倡導(dǎo)反內(nèi)卷，推動行業(yè)長期健康發(fā)展。

作為行業(yè)領(lǐng)軍的美團，也在積極響應(yīng)號召。主動為為騎手“減壓”，通過取消超時扣款、上線防疲勞機制、推動算法公開透明、試點騎手養(yǎng)老保險補貼等方式，讓小哥們減少無效勞動、收入改善。也從商家助力金、營銷簡化、經(jīng)營減負、評價體系升級等多角度，減少商家無效營銷、提高公平競爭。

一季度，美團研發(fā)投入58億元，同比增長15%。自研無人機已經(jīng)到了第四代，在北上深等城市，已經(jīng)累計完成了超過52筆訂單。也會推出多個AI應(yīng)用助手，來提升商家服務(wù)和用戶體驗。

許多互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，在早期競爭時期，補貼、價格戰(zhàn)，都是非常好用的方法。但是，對于外賣等本地生活服務(wù)而言，僅靠補貼是難以維持的；需要有規(guī)模的騎手、商家、和用戶來發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)、降低成本，需要有連接各個角色的數(shù)字體系來提高效率，需要有長期主義來平衡利潤和責任。

這個領(lǐng)域當然需要競爭，也需要持續(xù)競爭、持續(xù)需要競爭，但價格戰(zhàn)也許是內(nèi)卷屬性最強、長期見效最弱的方式。差異化、出海、科技創(chuàng)新，都是鞭策行業(yè)前行的好鞭子。

04 結(jié)尾

行文至此時，我又覺得，商業(yè)和圍棋又有很大不同。圍棋有清晰的邊界、最終的輸贏，但商業(yè)卻并不如此。這是一場持續(xù)的探索，也許并無邊界；而且最終的對手，不是友商，而是自己、是用戶：

自己是否會躺在成績里、而停止了創(chuàng)新和探索；提供的服務(wù)、產(chǎn)品，是否會跟不上用戶提升的需求。

而我們看到，美團仍在不斷創(chuàng)新、國際出海、保持初心，不斷為更多用戶創(chuàng)造更美好的生活，或許這才是基業(yè)長青的道路，也是不懼短期波動、構(gòu)建長期壁壘的核心。

---全文完，歡迎交流

理工/金融 復(fù)合背景

暢銷書《英偉達之道》譯者

百億私募/頭部自媒體 雙重經(jīng)歷