北京
應JK的邀請，我飛到深圳，和他進行一場關于創業十年的復盤。
此時距離影石上市剛剛過去一天。晚八點，他穿一件蠟筆小新、脖子上掛一根手指粗的怪狀金鏈子，捧著 hello kitty 的 Macbook 走進來。
服裝似乎成為我們每次訪談會面的神秘密碼，每一次他都能搞出些新花樣來——去年，他穿著競爭對手大疆的文化衫（背 GoPro 的包）。
這一回，他說這金鏈子還差一副墨鏡湊成一整套 total look。我欣賞不來，甚至有點想笑。
是記憶中的那個JK。只是對于一個剛剛在 A 股敲鐘的人來說，還是太抽象了。
不過也對，畢竟是「科創板史上最年輕的董事長」——33歲，年輕就要有年輕的樣子。
（應JK本人的要求，非得放一張他的青蔥歲月。圖為大學時期的劉靖康。）
劉靖康生于1991年。我第一次搜索這個名字的關鍵詞時，一張頭頂殺馬特發型的照片毫無防備地出現，構成我對他的第一印象。
這位南大學子在大二時便開始了全景相機的創業，那是 10 年前，大眾創業、萬眾創新的年代，他是全國大學生創新創業比賽的亞軍，那一年的季軍是 ofo 的戴威。
我剛好寫過。ofo 成為資本熱捧的明星時（2016年），劉靖康創立的影石，哦不，那時還叫 Insta360，在苦哈哈地做全景相機demo、被量產折磨，想找筆錢都費勁。
沒有太多人愿意給重投入的硬件砸錢，其中更少人會相信一個大學生能做出什么局面。在他畢業前一個月，眼看資金鏈就要斷裂，IDG 的投資人李豐只花了 40 分鐘就決定投他——不是投項目，只是單純看好他這個人。
當年的 IDG 創建了一只 90 后基金——致力于投出 90 后這一代中，最出色的年輕人。
這只基金的 portfolio 里星光熠熠：FaceU 的創始人郭列（被字節收購了），一起唱的尹桑（未能成功融資），還有著名的孫宇晨（爭議纏身后遠走美國了）……聚光燈下的 90 后似乎鮮有人能殺出重圍。
這一代人，他們踏出校園的時候，正是巨頭們踩著移動互聯網浪潮崛起、格局確立的時候，很快，輕資產的賽道經歷了資本亂戰。而硬件領域，卻幾乎沒有什么賽道是前人沒有做過的。
最關鍵的是，那時小米正殺紅了眼——「紅米」用 699 元的價格血洗了智能手機行業，寒意也直滲中國硬件圈。24 歲的劉靖康心想，要做創新產品的話，在國內幾乎沒有生路，要避開低價競爭，唯有出海。
抱著試一試的心態，次年新春，他帶著幾個同樣年輕的 90 后（多數是自己的同學、校友），捧著費盡心血做出的消費級全景相機 Nano ，一起勇闖美國 CES——他們甚至沒錢邀請 PR 做宣傳，只能挨個給媒體發郵件，請求大家來展臺看看。結果，Nano 一炮而紅。
命還是比 ofo 好。一不小心，影石這家公司就 day1 全球化了。
我還記得第一次到深圳訪談 JK 的那個下午，那是 2022 年，影石七歲，已經成為全景相機全球第一、運動相機全球第二，這家勢如破竹的公司正向 A 股科創板遞表。
去總部辦公室的路上，PR 繪聲繪色地向我講述他們的公司是多么的有趣——
他們舉辦創意拖鞋大賽——員工會全網搜羅「最有個性」的拖鞋并穿來上班；另有獎金誘人的減重大賽——由「日益變胖」的老板 JK 發起，號召參與者每周上一次秤，輕一斤獎 500，重一斤罰 800，過去幾期活動人均瘦 10 斤。頗令人不滿的是，老板自己從不上秤（卻暗中以人類學和社會學的眼光觀察這項由自己發起的實驗）。
我聽得津津有味。
那幾年企業家紛紛選擇低調，商業世界缺乏新鮮元素，報道也頗顯得枯燥無味——這樣一群年輕人，憑借敢想和創造，極具生命力地做成了一件事。是一個好故事。
當時正值中秋前夕，影石剛剛經歷擴張，董事長兼產研負責人 JK 忙于管理（或者說學習管理），對于公司長期戰略的思考開始越位于「造東西」——就像一個喜歡穿 hello kitty 和蠟筆小新的人被迫去穿西裝——產品上的創造力無處釋放，于是，他跑去和行政們一起「鼓搗」中秋禮盒——被他那位 ISTJ 的 CEO 批評為不務正業。
那一年我第一次收到影石的禮盒，他們把禮盒做成一個鏤空的燈籠，盒身有個兔形剪紙，插上電后，會映射出暖色光影，落款「影石 Insta360」。我把這個細節寫進稿子開頭，JK 于是受到鼓舞，每年往復。
之后的每一個中秋和端午，禮盒都如約而至。2024 年，我從科技媒體離職創業，中秋前夕，我拆開箱子——仿佛已經養成一種儀式感。這次，居然是一個內嵌了全息影像的禮盒：
禮盒的正中央是一個白色月球。
我關上燈，接通電源，盒子里響起八音盒的樂聲，三只白色小兔子從盒身邊緣的鏡像屏幕中探出腦袋、躍出、飛起來——象征著從地球，到月球。
多么像他們的全景相機，這些年先是被綁在了老鷹身上，接著被綁上火箭、衛星（是的，影石為此掏錢買了一顆衛星），最后沖出了地球，拍下它與月球 360 度的全景合影。
Think bold。盒子上印的這句話，是他們的企業文化，意思是「始于敢想」——這是影石的來處。很熱血，很動人。
我忘了開燈。漆黑一片中，小兔子在跳動。
「JK 今天問，還有興趣來深圳聊聊嗎？」PR 發來消息。此時，我剛創業三個月，賬號粉絲只有幾千——一個不知名自媒體。可見他是個性情中人。
幾天后，我在微信上給他發去數千字的訪談計劃。他回復，你比我更能準確地描述我自己。
「很感謝兩年前（2022）那次訪談。」JK 一見面就說。原因在于，文字能夠將他向往的狀態精確化、并留存下來。這能給他力量，提醒初心。就像他焦頭爛額時總會打開 GoPro（競爭對手）的宣傳片那樣。
「尤其是第五代和第六代，特別熱血。」
我猜他召喚我來，是因為又來到了關鍵時刻。他希望繼續用文字整理、記錄下此刻最真實的狀態。他說，某種程度上，過去兩年來，他一直努力保持我當年報道里所描繪的那種，「初心」狀態。
此時影石的營收體量已經來到 40 億，算是無限風光。深圳總部的辦公樓頂，掛上了「影石Insta360」的 logo——招牌掛上的那天，JK 發了一條朋友圈，配文是日劇《東京塔》里的臺詞：小子，你來到這里，就要把這變成自己的地方。
十年前影石搬來來深圳，是因為它的出生地南京缺少人才、供應鏈。年輕人劉靖康兩手空空，兜里只有夢想。那時他沒想過安家，只想著立業。
生長在一個梅州的商人家庭，父親做玩具生意，也有低谷時期，有時連過年都回不來——這令JK從小對商業的風險就有體感。他很早立下成就一番事業的三個目標：有社會價值，有意思，能賺大錢。
前兩者聽得不少，最后一項很少聽創業者直白地說出來。他倒也坦蕩，說受成長環境影響，周遭的氛圍讓他覺得「有錢就是爺」。
但很快，賺大錢的優先級就大大降低了——隨著影石利潤來到十億級別，董事長劉靖康也有了七位數的年薪。不過，他曾為了助力公司發展而選擇個人向銀行借貸，工資每個月被拿去還利息——一年剛好也是七位數。
等待上市的日子里。壓力不足為外人道。
但經濟之外，夢也更大了。2019 年，他和 CEO Leon 去日本拜訪供應商，在那些長壽公司的歷史墻旁，兩人都停下了腳步。
「我們意識到不同企業之間的終局有所差異。」
百年老店有一些特點：并不是哪個業務貫穿了企業幾十年的發展。
每隔七八年或半個經濟周期，公司的主營業務就會發生切換——它們會不斷去市場上找尋新的機會，來發展出第二曲線，以此來平穩地度過每一輪周期的上漲和下落。創新具有風險，但它們不會因為懼怕失敗就停止創新的腳步。
而在這個過程中，沿著同一個方向，不同業務在能力上有所繼承、互補、發展和積累，最終使得這些公司都做出了改變世界的產品。
JK 和 Leon 在不同場景下、不約而同地和我提過，他們被這次日本之行震撼了，心生向往。
回來之后，影石的業務開始擴張——除了主營業務全景相機和運動相機之外，他們瞄準具有足夠利潤、但需求還未被徹底滿足的賽道，開始做視頻會議攝像頭和手機云臺——影石再次成為了一個新行業的侵入者。
它需要為做出世界級的創新，追求更多的利潤，儲備支持研發的糧倉。
這家公司的實力在這個階段被進一步驗證：從 2019 到 2022，影石的營收連年翻倍。后來，一位二級市場的朋友在看了他們的招股書后笑稱，「這利潤，A 股看了會沉默。」
如果故事只是行進到這里，就頗有些無趣了——一個一往無前、春風得意馬蹄疾的少年成功敘事。
但，這可是家 think bold（始于敢想） 的公司啊。
回首影石的一路發展，GoPro 算是可愛的老師——創始人自己是個極限運動愛好者，做出了有生命力和感情的產品。
這家美國公司給影石留下了足夠的生存空間，讓他們得以站在巨人的肩膀上摘果子——背靠中國智能手機發展溢出的供應鏈優勢、Youtube 崛起的浪潮，加上年輕人們對產品極致的熱愛，再加上一些不容小覷的產品天賦，影石迅速搶占了 GoPro 的份額。
截至目前，他們已經連續六年登頂全球全景相機 top1，并在 2025 年 Q1，首次實現營收反超 GoPro。
從 2019 年到 2024 年，影石的收入體量從 5.88 億元飛躍至 55.74 億元，其中，近三年的復合增長率為 65.25%。
劉靖康在 X（Twitter） 上發：I love GoPro，i love Nicholas Woodman（GoPro 創始人）。
但不知不覺，中國企業已經站到世界前列。中國對手之間的競爭，也成為最激烈、最紅海的競爭。
運動相機賽道如今三足鼎立：第二名影石飛速地搶占著第一名 GoPro 的份額，可一回頭——第三名大疆的增長也緊隨其后。 2019 年，在無人機領域幾乎打遍全球的大疆開始進軍運動相機市場，之后不久也開始研發全景相機。
顯然大疆是個比 GoPro 更強大的對手——不僅體現在市值，也體現在全方位的組織與運營能力。
與老牌巨頭相比，大疆的成長性反倒與影石更為接近：這也是一個從校園里走出的創業故事，同樣是一位毫無經驗的青澀創業者，憑借驚人的成長迅速在全球范圍內獲得巨大成功——甚至是有震懾力的成功——目前，在無人機領域，大疆的全球市占率超七成，年營收在 800 億量級。
不僅如此，行業傳聞大疆的風格頗為凌厲，而事實層面則是，許多對手曾被它徹底擠出市場。
和 JK 在 2024 年的那次見面，就是在影石與大疆的競爭背景下——見面前一天，我在深圳拜訪影石和大疆的線下門店。
當我問大疆的店員：影石的產品如何？店員沉默兩秒，回答說，「影石的 Ace Pro（運動相機）也很好。但功能差不多的情況下，我們的 Action 4 價格低 700 多元。」
再往前一年，影石的云臺產品上線時售價 900 元，大疆隨即將同類產品從 900+ 降價到 700+；11 月，影石發布了最新款的運動相機，售價 450 美金上市，大疆隨后三個月將其運動相機降價到 300 美金。
JK說，「我們今天最大的不幸是賽道上有個大疆，但最大的幸運，也是賽道上有個大疆。」
那次訪談，我們圍繞這樣的近距離、高壓迫式的競爭，展開了很大篇幅的討論——其中包含深度競爭的種種面相，與很深的商業思考（完整訪談可前往播客《商業漫談Jane's talk》）。
交談中我常常覺得，他并不僅僅是在與他人討論，更像是一種自我梳理和滲透，一種積蓄勇氣的過程。
他想通過創新和效率的方式打敗巨頭——未必是市值意義的打敗，而是在產品底層的創新層面，實現全面的超越。
是在生存意義層面，能夠抵住巨頭的飽和式攻擊，依然通過創新趟出一條光明大道。也是在價值觀層面，信仰創造增量而非只注重搶奪存量，會帶來更大的勝利。
就像十年前，GoPro 是影石的 10 倍，但影石也一路走來。
話雖如此，勇氣卻并不體現在邏輯的清晰、語言的堅定，而是真實的恐懼閃過，頂著具象的壓力和挑戰，仍然選擇一條更難的路去走。
如果按照影石的業務來看——今天，他們要在存量世界里訓練效率、獲得利潤，以支持自身在增量世界里做出創新。
事實上，早在三年前，影石便定下了三個世界級的、原創性的秘密目標。這幾個項目直到今天仍未公布，一直在研發進程中（他們這些年的研發費率始終保持在13%以上）。而與此同時，大面積的競爭也逐漸到來…
未來 10 年不見得比過去 10 年容易，但一定精彩得多。
這是 JK 和影石這家公司的成長主旋律。也是他們真正的心之所向。
也是從這個時候開始，我意識到JK 和影石的故事已經不再是一個關于年輕有趣、成長速度、方法論和創造力的故事。而是一個關于勇氣和價值信仰的故事。
他讓我想起《少年派的奇幻漂流》。
最終，是那只令派恐懼的老虎，激起他生的意志，斗的欲望，陪伴他一路從海上漂流，穿過風浪。
再見到 JK 時，他的籌碼變多了。
影石在科創板上市當天，市值突破 700 億，實時股價距發行價實現了 285% 的增長，募資額達到 19.38 億。目前在 2025 年 A 股市場的募資總額中排名第三。
但主角似乎也沒有想象中興奮。我問他此刻的感受，他說，竟是出乎意料的平靜。
這個回答在我意料之中。對于他們真實追求的目標而言，上市不是終點，只意味著從某種初級狀態「畢業」了，從今往后，要真正以足夠科學化、規范化的方式來運作這家公司，是新的起點。
相比上一次見面，他看起來更篤定、也更自信了——隨著談話的深入，我意識到這倒并非因為上市成功，而是因為他想清楚了要玩一個怎樣的游戲。
今天，在他口中「難度最高」的中國市場，有機會沖出世界級的技術和產品創新。而在高手環繞的中國市場，如果既能吸收對手們帶給你的歷練，又能脫離競爭導向。這將在戰略上超越許多公司。
有時對手會讓你忘了自己。「只有當你的注意力不在競爭，升一維去思考，才有可能獲得脫離競爭的解法。」
事實上，近10年來，中國企業越來越不乏單點產品維度的創新力，難就難在，如何能生長出一片足以催生出批量創新的土壤。
其實這需要更多有志于穿越周期、追求長期價值的企業，他們必須有超越產品層面競爭的眼光，在組織設計、生態建設、文化價值觀維度都給出更多的創新實踐。
企業要想偉大，就得一層一層去破局。
基于此，10 歲的影石決定做一家「員工發展第一、客戶價值第二、股東回報第三」的公司。
簡單來說，員工影響創新，創新影響產品，產品影響一切——聽起來，似乎為所有成長型公司撥開了發展中的迷霧。
但也似乎沒有人真正這么做過。這依舊是一件大膽的事。
前一晚，在上市后的答謝宴上。JK 在臺上細數影石走過的十年。他說，故事沒有結束，「我們還有新的挑戰」。
他特別感謝了最初的創始團隊——那些在畢業后，陪他拿著 1500 元月薪的伙伴們，他在臺上一位一位，念出大家的名字。
時間回到2014年，還有一個月，劉靖康就要畢業。他從家里借來發工資的 30 萬很快就要見底。
他和伙伴們到處路演，沒有人投資。去見投資人的路上，他們在火車上著急地修理壞掉的全景相機 demo——那是一個透明的球形物體，一眼能看透球體里的零部件，如同他們彼時彼刻的人生。
一群人拿著螺絲刀、熱熔槍，一直修到凌晨四點。
通宵達旦的少年們，轉眼變成走上交易所敲鐘的遠航人。大屏上的數字飄紅，影石的市值開盤達到 700 億。
我想起他說過，勇敢是因為一無所有。
「今天你們擁有的顯然越來越多了。怎么辦？」
「人的底層都是害怕失去。」他承認，今天有員工、股東、客戶、投資者、家人……很多時候，他無法完全跟從自己的內心選擇。
「那就想想我們更怕什么呢——更怕失去生命。畢竟，明明只活一次。」
是啊，You only live once。
從 2022 至今，我和 JK 分別在不同節點進行了多次對話。
?播客的訪談包含兩次錄制：
第一次，是在2024年8月，影石連年翻倍增長，但正面臨與新對手大疆的正面競爭。
第二次，是在2025年6月，影石上市之際，應JK的邀請，我飛去深圳對他進行了獨家訪談。
文字的訪談則以上市為節點，重點整理第二次訪談內容。以下是訪談的文字版，為便于閱讀和理解，作者做了一定的文本優化。（不想看訪談也行，末尾有彩蛋～）
由于訪談全文較長（共16951字），可先參考目錄：
Chapter 1. 聊上市
1.「四年前上交所上會，我才29歲」
2.買股票就像給那家公司寫情書
3.最初的音樂節
Chapter 2.復盤過往十年
1.我們走過的紅利
2.上一次你問我還沒有答案，這一次有了
3.2024，更多授權一年
Chapter 3.談競爭
1.你發現自己比 GoPro 厲害，但大疆也很厲害
2.當你系統地理解一家公司，會發現有些是差距，有些是差異
3.流水不爭先
4.「大頭」和大巨頭
5.「員工第一」，沒有人這么做過
6. 10 克拉的鉆石
Chapter 4.Next level 的一流企業，與穿越周期
1.以小勝大，靠什么？
2.漸強的競爭有個過程
3.企業文化，更大的上限
4.晚生20年，所以我們必須學會進攻
5.索尼傻傻的，挺可愛
6.天上掉下一把加特林
7.Agent 的新啟發
Chapter 5.關于JK：Live only once！
1.犧牲的一半人格
2.有時我們繞了遠路，最終也能到達
3.You live only once！
4.做一個 think bold 的公司是挺 think bold 的
（?有關這場訪談，晚些時候，播客和視頻版也將登陸 B站、小宇宙等平臺「商業漫談Jane's talk」，歡迎關注～）
1、四年前上交所上會，我才29歲
衛詩婕 ：恭喜你終于上市了。來描述一下此刻的心情。
JK ：還行，（等待上市）五年可控（笑）。
衛詩婕：我第一次訪談你的時候，你說每次穿西裝都特別痛苦。
第二次訪談你，你帶了一件蠟筆小新，就你今天穿在身上的這件，你說你特別喜歡蠟筆小新，因為它特別純真——所以想好上市那天穿什么了嗎，是蠟筆小新、影石文化衫、還是西裝？
JK ：A 股歷史上只有順豐（敲鐘時）穿的不是西裝。我前些天真的想過，或許可以在這件（蠟筆小新）上打一個影石的 logo——做一個影石和蠟筆小新的聯名文化衫。
衛詩婕：不會穿西裝對吧？
JK：A 股這輩子可能就上這么一次。還是不想和別人一樣…
衛詩婕：你好像被冠以「科創板史上最年輕的董事長」了，謹慎一點，加個「之一」吧。
JK：其實還真不是。寒武紀創始人上市的時候33歲。我此刻還 33，馬上就 34 了。
衛詩婕：你專門去查了？
JK：不是，當年他們上市的時候，我留意到新聞報道里有這個數字，就記住了。
衛詩婕：那時候有沒有想過，你可能比他更年輕（就上市）？
JK：我四年前在上交所上會的時候才 29 歲（笑）。
2、「買股票就像給那家公司寫情書」
衛詩婕：為什么選擇科創板上市？
JK：A 股無論主板還是創業板，對企業盈利要求很高。但科技企業不得不面對一個現實的問題，你對未來越看好，投入研發越多，甚至可能當年的投入會超出本年的經營利潤——雖然影石利潤挺可觀，目前不被這類現實所困。
但我們也需要一個更寬容的資本市場，科創板鼓勵創新型企業，比較適合我們。
衛詩婕：你有留意到最近有人在炒影石的供應商概念股嗎？
JK：留意到。但我還是想提醒一下。
如果說一個公司的市盈率是被概念炒起來的——市盈率代表大家對你的期待，如果這種預期上漲得很快，短期內這家企業一定是不能兌現這種期待的——因為企業需要時間成長。
我們不排除市場上有人故意炒概念，炒高大家的預期，我們并不希望有人被割韭菜，很簡單，我們不希望有很多人罵我們。
有一部日劇叫《半澤直樹》，里面有句話，「買一家公司的股票就像給那個公司寫情書。」就像追女孩子一樣，你知道她的優點在哪里、缺點在哪里，而不是只因為她漂亮就去追。
我們更希望真正喜歡我們產品、理解這家公司的發展、機遇和挑戰的人，成為我們的投資者。
衛詩婕：就像一個姑娘有好的一面和壞的一面，你希望投資者怎么看待影石？
JK：大家現在對我們的認可是基于我們的 track record（過往戰績），但事實上，我們的業務是一個機會跟挑戰并存的（狀態），它的長期機會很大，但它的短期挑戰也很多。
所以我們希望大家對我們的長期會更樂觀一些，短期也不要被一些概念炒高預期。
一個簡單的判斷標準，就看市場上我們的客戶滿不滿意，如果市場上更多的聲音是客戶并不滿意我們公司的產品或服務。
我就建議投資者要謹慎持有我們公司的股票。如果你看到很多人都對我們的產品和服務很滿意，那我建議你可以對我們更有信心。
衛詩婕：「長期機遇」指的是你們在探索的一系列還不能透露的新業務，對嗎？
JK：是的。
衛詩婕：那么有哪些「短期挑戰」呢？
JK：只要是創新業務就有失敗的風險。短期我們也面臨競爭。
衛詩婕：我在想你是不是歷史上第一個在上市時告訴大家，「一定要謹慎持有我們股票」的創始人。
3、最初的音樂節
衛詩婕：大家上市都是講自己的故事，影石今天被冠以「智能影像第一股」，怎么理解這個「智能影像」，這是你們想講的故事嗎？
JK：影石故事的起點，是我們初創團隊當年還在南大上學時，發現學生的音樂節現場氛圍非常感人。
當時就有一種強烈沖動想記錄下來，于是后面我們才想到做全景相機——這也是為什么，直到今天，影像這件事對我們仍然充滿感召力。
「智能影像」這個詞今天還不具有廣泛共識。我們所說的「智能影像」，核心想區別于傳統影像——傳統影像更多針對固有市場，講求如何更高效地滿足消費者已有的需求。智能影像會想辦法創造出新市場和新需求。
二者發力點也不一樣——前者發力點在機械設計、光學，智能影像更多結合 AI 和軟硬協同。
一言以蔽之，我們更多考慮怎么做增量，而不是只考慮存量爭奪和壟斷。
衛詩婕：你個人過往的風險偏好是比較激進、冒險主義的。上市前，公司更多以你的意志為核心，上市之后，是否會把風險偏好回調一些？
JK：準確講，應該是對的。我們今天對于下限的要求會更高一些。以前我們說 all in，大不了賭錯了，公司清算就完了。顯然今天我們不可能拿公眾的投資作為籌碼或者賭注去賭，不能接受讓公眾投資者受傷害。
但我想澄清的一點是：我們還是會繼續在創新方面做較大的投入，只是說當我們做風險大的決策時，會做更多手段去對沖——比如，創新業務的研發有風險，我們需要規劃更多的新業務來提供高利潤對沖風險。
我們會做更精細的計劃。
衛詩婕：更保守主義的激進？
JK：對，非常準確的概況。
1、我們走過的紅利
衛詩婕：以上市為節點，復盤一下影石的過去十年，有沒有「運氣」、紅利和順勢而為的部分？
JK：首先我剛畢業時的萬眾創新，那時非常多風險資本愿意支持大學生創業。如果不是那個環境，在關鍵時刻我們拿不到續命的融資。這很關鍵。
第二，我們 day1 選擇出海，一家那么年輕的中國公司，要去做全球生意，聽上去很匪夷所思。
但是 2016 年，剛好是 Youtube 崛起的黃金時期，網紅、意見領袖在崛起，給我們這類初創公司做全球化生意提供了一個很好的基礎——如果沒有這個條件，出海會無比艱難。
如果用傳統營銷方式去打線下廣告、電視廣告，初創公司沒有這個財力。
第三，我們每一代產品性能提升很多，價格變化卻沒那么大，很大程度上是吃了手機行業帶來的中國供應鏈溢出紅利。
還有一點，疫情那幾年，像極兔這樣的企業，在全球大范圍內為跨境電商做了進一步的基建。
這些紅利缺失任何一個環節，我們走到今天都需要花多得多的時間。
2、上一次你問我還沒有這個答案，今天有了
衛詩婕：那過去十年，你最捏一把汗的時刻是什么時候？
JK：上一次你問我可能還沒有這個答案。今天有了。
我們去年發生了一件事，我也不打算隱藏。去年我們發布旗艦運動相機 AcePro 二代，它剛上市時，發現它在一些場景中會起霧。于是我們立刻停止銷售，召回所有貨品，退款、并向客戶道歉。
那是一個我們花了非常多心血，光研發費用就大幾千萬的產品。
我們一度覺得，這一代產品可能就完了。我們損失的不止是幾千萬研發成本，可能整個生命周期的銷售機會都損失掉，那就是好多個億。
但給我很大啟發的是，Ace 系列這條產品線是我們公司目前增長最快的一條線。領跑了所有（產品線）。
詩婕：這個翻身仗怎么打的？給你哪些啟發？
JK：迅速把過去的問題解決后，扎實地去做全新的營銷推廣——今年三月，我們團隊同學通過非常扎實的客戶調研發現，這個產品除了進一步把運動場景做深以外，很多用戶還用它來街拍 vlog。
于是我們內部快速反應，迅速對它進行了二次升級，讓它能夠像一個微單一樣，拍出很漂亮的徠卡色彩。這個產品大受歡迎。
現在剛好是 618 期間，天天都有消費者罵我們饑餓營銷——因為剛上一批貨馬上就（賣）斷了，我們原來沒有預估到這個創新能帶來這樣大量的增長。甜蜜的煩惱吧。
這件事讓我驚喜地發現，我一直預期隨著產品線越來越多、業務越來越復雜，難免會犯下錯誤。這一天真的來了。但它像一場大考，最終證明我們的組織能夠兜住（失誤），甚至能夠逆風翻盤——
這說明團隊成長了。團隊自己做了決策，并且從這個決策里獲得了正反饋。這是比過往的任何一場勝利都更加令人興奮的。
如果再過幾年總結我們公司的歷史，我會把這個事情放到公司歷史墻。
3、2024，更多授權的一年
衛詩婕：難怪我覺得今年你的焦慮少了一些。但為什么會有這樣的錯誤？有沒有你自己失職的部分？
JK ：對，產研、質量部門都是掛在我這。我之前對質量的管理更多是結果層面的管理而非過程管理。我們非常堅定地在填補這些（不足）。
我們過去的兩次訪談都有聊到過：
一，總有一些事情你不知道自己不知道，快速糾錯很重要；二，影石過去在利潤和增長上還不錯，但并不代表這個組織已經360度無死角地全能。我們需要在這個階段快速補齊自身所有的短板，這是必經的。
衛詩婕：董事長犯錯聽起來更嚴重，你自身如何保持高速的學習和迭代？
JK：如果一家公司依賴一個人或幾個人的決策，那是危險的。這也是去年我們談話的主命題：如何構建起一個更加科學的組織，讓這個組織不依賴某個人。去年我還很頭疼這件事，這事比我想象中復雜，但收益也比我想象中大。
所以目前占我精力比較多的，是技術產品、組織架構設計以及人才的管理。
我們最近兩年在學習華為的 IPD 改革，單就這個事情，我形成認知的過程就極其復雜。（注：更多關于華為IPD改革的方法論與實踐探討，在播客版對話中會完整呈現）
簡單來說，及時吸收理論，但是也要根據實際情況提升自己的決策效率和決策質量。同時，過去的一年，也是更多授權的一年。
衛詩婕：那么逆風盤發生后，團隊的士氣方面，你做些什么去彌補？
JK ：我講兩個事情。第一是我會更注重及時激勵，小勝即興——有了正反饋立刻激勵。第二個事情是，在產品取得階段性成功的時候，我們就去做個團建。
我改良了一個小游戲，時間允許的話我講一下怎么玩：每個人手上都有紅色和黑色的撲克牌。問一個問題，如果答案是Yes，就放紅牌，答案是No，就放黑牌。每個人匿名放牌，收上來之后再看有多少張紅牌、多少張黑牌。
我問，過去半年有想過離職的。三成紅牌。
我問，曾經覺得過自己的老板是傻X 的。這個多一些，六七成紅牌。
還有人問，有多少人覺得明年我們的銷售額能超過競爭對手的？有六成放了紅牌。我讓大家認領一下這些紅牌，跟 HR 說，放紅牌的，每人獎勵 1 千元。
如果明年我們實現了（手持線）超越大疆，放紅牌的每位漲薪三千元，黑牌每位漲薪1500元。
衛詩婕：這樣好嗎？
JK：相當于，我們給信心者以及時激勵，但同時，我們用一個遠期目標，團結了此刻有信心和沒信心的人。
衛詩婕：這樣做，會不會鼓勵大家做一個虛假的信心的表態？
JK：一開始我們會問一些簡單問題，測試大家的誠實度。以及我們放牌之前就講過，放假牌胖三十斤，而且重復了三遍。
1、你發現自己比GoPro厲害，但大疆也很厲害
衛詩婕 ：我發現有媒體和分析師把你們稱為「影像界」的大疆。聽到這樣的名號，你內心會小竊喜還是？
JK：這明顯是在夸我們呢。感謝大家的厚愛。
衛詩婕：去年那場訪談中，我們花了很多篇幅聊了你們和大疆的競爭。（注：在全景相機、運動相機、手持云臺產品線，影石與大疆目前已直面競爭）
JK：是。
（2024年8月，我和JK的訪談節選）
詩婕：兩年前你們的主要競爭對手還是 GoPro。這次訪談之前，你的銷售負責人說，你們最近和大疆的競爭十分焦灼。
JK：是。我們能感受到，大疆的價格競爭策略比較激進：
去年，我們的云臺產品上線時售價 900 元，大疆隨即將他們原本九百多的產品降價到七百多；去年 11 月，我們發布了最新款的運動相機，售價 450 美金上市，大疆三個月后把他們的運動相機降價到 300 美金。
詩婕：但據我所知，你們并沒有第一時間跟隨降價策略，為什么？
JK：很簡單，如果我們跟隨降價，對手可以繼續降價。你犧牲利潤所想要消除的價格差距，一瞬間又會被拉開，因為人家口袋深——這也是過去互聯網行業很常見的問題：巨頭不怕燒錢。
理論上，一個后來者去到任何一個行業，都會遇到一個品牌比你大、口袋比你深的巨頭。這是像我們這類成長型公司所必需面對和經歷的，因為你不是含著金湯匙長大。
反過來思考，如果一個小公司不靠價格戰，而是靠持續創新贏得了和大公司的競爭，我相信會給很多行業啟發和鼓舞，我們想嘗試這個事情。
（更多訪談上下文，歡迎前往播客《商業漫談Jane's talk》發布的《與劉靖康復盤創業十年（8小時訪談精要版）》。）
衛詩婕：過去一年你們具體的競爭業態有什么變化？
JK：營收層面的話，去年我們快接近追平GoPro了。今年大家財報都還沒出來，我覺得可以拭目以待。
但從競爭環境來看，你發現自己比 GoPro 厲害，但大疆也很厲害。對，這是個事實，我們也不否認。
2、當你系統地理解一家公司：有些是差距，有些是差異
衛詩婕：大疆先后在無人機和手持云臺領域消滅過很多對手，比如像 Robotic、零度、飛羽，你從他身上學到些什么？
JK：大疆憑借無人機這個品類打天下。這個品類非常需要耐心，不允許產品有明顯的短板。據我觀察，大疆的許多對手都缺乏耐心，一些公司可能被資本綁架，或者有股東的期望，亦或是經營的壓力，使得他們選擇讓產品匆匆忙忙上市。
但有時候，一個短板就是 dealbreaker。我的桌上一直放著一個 GoPro Karma（GoPro 研發的無人機）。
GoPro Karma 就是一個血淋淋的例子：前后研發上市一共花了 1.5 - 2 億美金，但是很遺憾，因為產品震動導致掉電，隨時可能從空中掉下來，這是個致命的安全問題，使得 GoPro 不得不召回所有產品。
這就是 dealbreaker。即便他的模塊化設計其實非常好。
它時刻提醒我一個很重要的真相：客戶是否選擇你，和你多努力、跑多快、有多大的投入都沒有關系。不要自我感動。要保持足夠的耐心，直到的確交付了足夠好的產品。我估計大疆也沒和我們這樣的對手交手過。
衛詩婕：你是什么樣的對手？
JK：不著急的對手。
衛詩婕：「不著急」怎么體現？
JK：我有一個標準，堅持一定把產品做到能夠看出與對手明顯的差距才上市。
我們兩年前砍掉過一個項目，（拿起手邊的 demo）這是一個手持云臺相機，可以對標大疆的 pocket 系列。這個項目我們投了幾千萬元，最后砍掉了。因為產品力還是不夠。
如果比影像的話，它比當年的 pocket1 要強，但是核心短板沒解決——拿著燙手。直到今天，每年季度經營分析會上 CEO 都會 cue 我一下，因為當年做這個項目所產生的廢料，這筆損失延續到今天的財務報表上仍然有體現。
這肯定是痛的。但我們寧愿砍掉這樣的項目，也不愿意降價去賣，因為想一想——如果我們「著急」了，降價拿到市場上賣，既不能幫助我們的品牌，也無法創造利潤去持續投入研發，還會占用我們銷售、營銷和渠道的帶寬。
我們必須沉住氣，堅持這樣的標準，一方面會讓我們更務實和有危機感，另一方面能強化 aim higher 的愿景和目標。
詩婕：那大疆是個什么樣的對手？
JK：在耐心這方面，大疆也很厲害，我們要向他們學習。坊間傳聞，汪滔老板砍過的項目數不勝數。換言之，這是一家非常愛惜羽毛的公司——在產品上是六邊形戰士。這使得它的品牌美譽度非常好。
我們也的確從這個對手身上學到非常多。
比如復雜品類的降本，第一，他們會從設計源頭做出更低成本的方案，甚至可以和供應商共創，投資供應商去做降本的研發。
第二，在一些關鍵物料上做平臺化的定制，比如大疆會自研、定制一些芯片，許多產品都會用這顆芯片，這樣做可以降低每個 SKU 在這一塊的成本。還有商務談判等等，就不展開了。
剛才講的只是冰山一角。當我們系統性地去理解一家公司，尤其是聚焦它的底層設計機制，會發現許多方法和理念的差異——有些是差距，有些是差異；確實能夠極大地啟發到我們，幫助我們成為更好的自己。
3、「流水不爭先」
衛詩婕：大疆年營收在 800 億量級，利潤 120 億，而影石 2024 年整體的年營收 55.74 億，不得不說兩者的差距不小。和一個這么強大的對手競爭，是什么感受？
JK：嚴酷的競爭環境能夠把你訓練成一個更好的對手。
我們 2017 年進入運動相機市場，GoPro 當時的營收是我們的 40 倍，即便到 2019 年我們穩定了，GoPro 還是我們的 10 倍以上。但這五年不也是這么走過來了嘛。
當然我并不能類比，過去我們搞定了 10 倍于我們的對手，未來就一定還能搞定一個體量大 10 倍的對手，或許未來這 10 倍會比過去的 10 倍要難得多——但這個「難得多」正是我們要追求的部分。
流水不爭先，爭滔滔不絕。
衛詩婕：我們待會兒再聊怎么去追求「難得多」。你剛才似乎沒有正面回答，和大疆這么一個強大的對手競爭，意味著什么？
JK：一個強大的對手，客觀上會讓我們快速補齊自己的短板，這是好事。
的確，如果追求結果的確定性和成敗，未來 10 年未見得比過去的 10 年更樂觀——無論是因為更強大的對手，或是自身變大后面臨更復雜的發展環境；
但如果以穿越周期為目標，我們把這當成一個成長的游戲，未來 10 年顯然比過去 10 年要有意思的多，何況未來 10 年里，AI 是個重要的變量。
4、「大頭」，和大巨頭
衛詩婕：挑戰巨頭需要勇氣。上次我們也聊到，巨頭比你口袋深，可以發動各種飽和式的資源攻擊。現在影石上市了，也是小巨頭了。小巨頭如何面對與大巨頭的競爭？你哪來的勇氣？
JK：首先我們不是小巨頭，嗯，我們是「大頭」——頭很大（拿手比劃了一下自己的頭），這是一個關于「大頭」怎么跟大巨頭（笑）…競爭的事情。
一言以蔽之，戰術上重視，戰略上升維。除此之外，我個人對于競爭這個事比較坦然。
舉個例子，我們的 Ace Pro 發布后，大疆運動相機的迭代時間明顯縮短——從18個月到12個月；我們的全景相機迭代速度也從18個月變成12個月，且升級幅度遠大于上一代。這些都是競爭客觀帶來的好處。
另外，我很慶幸我們是在影像這個開放世界的市場去競爭——如果我們身處一個評價標準收斂的行業，大家就只能比拼資源和效率，這是巨頭最擅長的。但開放市場其實對創新公司非常有利。
就像游戲行業，我們看游戲和游戲之間的競爭，雖然客觀上爭奪了客戶的時間，但是他們本身沒有產生非常同質化的競爭。
每個游戲都有自己獨立的世界觀、獨立的規則，它是一個靠創造增量市場、給客戶帶來前所未有過的體驗跟愉悅，再去賺錢的這么一個生意。
這就不是只比拼效率的事了。影像和游戲很像，他是先創造市場，其次才是效率。
今天對于影像世界的我們來說，效率依然很重要，但是「創造」的優先級會更高。一年前我也說過這句話，殺價格是一種偷懶的行為。我們今天不靠殺價格仍然能夠發展得非常好，這將會給很多公司以勇氣和新的啟發。
衛詩婕：怎么理解「戰略上升維」？
JK ：舉個例子，今天競爭對手出了一個規格，你就想要出一個更高的規格；今天對手做了一個廣告，你就想做一個曝光量更高的廣告——這就是短期的、被動的。
要從更長期來考慮——客戶究竟為什么選擇我們，而非競爭對手？
所以我現在會更有意識地去關注增量——核心還是我們能解決什么對手不能解決的需求，給市場創造增量價值。只有升維去考慮，才能獲得脫離競爭的解法。
5、員工第一，沒有人這么做過
衛詩婕：必須被動應對的競爭怎么辦呢？比如去年你朋友圈多次提到的灰色競爭：包括但不限于供應商被迫二選一、商業間諜等。這些事情目前有什么解法嗎？
（2024年8月，與 JK 那場訪談中的節選）
詩婕： 「供應鏈抱團」是指二選一嗎？
JK ：對。就是我做你的（合作伙伴），就不能做另外一家（的合作伙伴）了。對，就只能說到這。
供應商其實也和人才一樣，并不是靜態的。華為、蘋果做出那么棒的產品，他們的供應商也不是 day1 就有了現在的能力，而是他們很早就挑選了一批供應商與他們一起成長。
今天我們的核心供應鏈，合作的都是大公司，沒那么容易受到「二選一」的脅迫。但是難免在非核心零部件，小的供應商會受影響——我們也能理解，發起「二選一」的企業占他們收入的兩三成。
對于這件事的解法是，我們會找到有上進心、對工藝和效率追求極致的供應商，也許今天他們規模還小，但可以和我們一路成長。這考驗的就是我們有沒有這雙慧眼。
但是再升一維，今天我們所面對的所有看起來難解的題，最終都可以落到「人」的身上。
我們在嘗試構建一個「員工發展第一、客戶價值第二、股東回報第三」的公司——這聽起來非常反共識。
衛詩婕：大部分公司通常都是股東第一、客戶第二、員工第三。
JK：是的。但你會發現，有時股東與客戶的利益在短期內存在 conflict（沖突），這種沖突進而會傷害客戶利益，導致利潤下行，最終也會限制住員工的成長——員工得不到成長，公司就無法做出了不起的創新，就不會誕生豐厚的股東利益。它將進入一個負循環。
我們選擇「員工發展第一」，是因為今天我們發現，我們要解決的很多問題，沒有先前的經驗，只能靠去發展一批人，這批人會給行業開發新的知識，才會給整個市場帶來增量價值，增量價值值得更高的商業回報，客戶才會受益并買單，股東的商業回報自然也不會小。
員工影響創新，創新影響產品，產品影響一切。
今天我們要做的這件事，行業里似乎沒有人做過。我們希望在各個維度都能做出啟發行業的案例——不止是在產品，在營銷、供應鏈實踐、人才激勵、公司文化上，都希望創新。
我期待別人對影石最高的評價是，唉？原來這么干也可以啊！
衛詩婕：這是你們和大疆、或者其他公司的本質區別嗎？
JK：是的。今天從我們競爭對手們的離職率來看，很難證明它是一個員工第一的公司。這 maybe 是一種差異。但，畢竟我們現在也還是個「大頭」的狀態。哈哈。我還是不要把話說得太滿。
6、10克拉的鉆石
衛詩婕 ：從你今天分享的一些故事來看，公司有一部分人才涌現。但接下來還有育人和留人。對于你們這樣成長型的公司來說，也許會出現一些不錯的人才，但這些人才也可能被對手快速挖走或流失掉。
JK：嗯。我跟公司的人常講一句話：一克拉的鉆石市場價是 1 萬美金，但 10 克拉的鉆石市場價不是10萬美金，是100萬美金。人才的價格和市場的稀缺性相關。
我們會花更多精力思考，如何在三到五年內培養出人才的稀缺性——畢竟不能保證所有人都能一路陪伴公司。
人才的稀缺有兩種：第一類是將一個事情做得很深；第二類是變成復合型人才，掌握許多跨領域的知識和技能，使得你在決策層面會更立體、協調層面會更高效——后者是我們鼓勵大家的方向。
我們公司有 3000 多人、600 多個工種，足夠大家去輪崗。此外我們也從去年開始，比較系統地去做人才盤點，我會和我的-1，以及一些不直接匯報給我的人，一對一去對話。
挖掘他的興趣，匹配公司的需求，必要時建議他輪崗。敢于使用輪崗制的公司，一定是對業務和人的理解都到了一定的深度。
我們還意識到一件很重要的事，頂級人才最終都會去創業。但未必他出去創業了，我們就無法合作。
滿足特定條件下，如果你出去創業，且業務有投資價值，我們還會跟投；我們甚至允許你帶人走，前提是你找好符合條件的接盤人來影石。這是我們在發展人這個方向上的一些措施。
衛詩婕 ：你會相信年輕人，因為你曾經也被相信。
JK ：是，當然。
1、以小勝大，靠什么？
詩婕：一個很重要的問題是，GoPro 目前還是運動相機賽道的第一名，但為什么你在大疆身上花的注意力甚至超過了 GoPro？
JK ：好問題。回過頭看的話，過去一年可能的確花了太多時間在關注大疆。
一方面可能因為大疆（總部）離我們只有 10 公里，而 GoPro 離我們有上萬公里。另一方面，它能力上的一些特點和風格也的確 drive（驅動） 了我們更多主動的學習。
詩婕：小部分共識會認為，今天中國企業已經是世界最一流的企業了。你也這么認為嗎？
JK：我覺得顯然是的。在中國進階的商業史上，我覺得最鼓舞人心的一個是 Deepseek ，一個是字節，這兩家都是非常典型的以小勝大。
我們通常認為，大公司會比小公司做得更好。但現在發現，只要抓住第一性原理，并且日拱一卒，還真有可能不是這樣。
衛詩婕：那你覺得接下來，最高強度的競爭會發生在中國，還是海外？
JK：現在有一個相對共識的點是，與國內競爭對手競爭，其實要比與國際競爭對手競爭，難度要大，甚至可能大得多。
最近幾年我們明顯觀察到，國內市場一定更卷，競爭維度也明顯變寬——以前可能主要在線上營銷 PK，現在也得在線下；大家做事情的極致程度，或者說狼性程度，都明顯會更高一些。而且大家不僅聰明，還很勤奮。
所以顯然，中國市場的競爭會更殘酷。
但我想提出一個相對反共識的點：中國現在有非常多一流的公司。
這些公司的「一流」體現在它的商業結果上，以及它外顯的做事情的方法和戰術層面——技術更先進、產品更好、成本更低、供應鏈效率更高、營銷效率更高……這些都是外顯的競爭力。
但是我們仔細研究過，真正一流的公司，它會更加注重人的培養和人的發展，同時也有更完善的管理機制、組織文化、權力架構設計等——比如海外的董事會對公司的一把手，如創始人、CEO，都更能提供有效監督和制約。
這一點在國內，尤其是未上市公司，很難做到。
我認為next level 的一流企業，一定是在他的組織上，對應的發展上，其中包括對 CEO 的監督以及 CEO 自身成長、甚至 CEO 的替換上，都具有良好的機制。
我們中國公司，應該更多向世界一流的公司去學習管理，學習他們的組織設計。
2、Next level 的競爭
衛詩婕：你覺得最高強度的競爭會長什么樣？
JK：我覺得漸強的競爭有個過程：
最開始會在技術和產品層面展開競爭，慢慢擴展到其他維度，如營銷、供應鏈、服務層面。再到下一層，可能是效率層面以及情報層面的競爭。顯性的競爭維度就到效率這一層了。
再往深一層，也就是next level 的競爭有三個維度：
第一個維度是生態的競爭。比如剛剛說到的供應鏈層面二選一，或者銷售渠道二選一。不是我們逼迫別人二選一，是我們的合作伙伴被別人二選一。如果在這一層落后，意味著你在生態結盟上處于劣勢。
第二個維度是組織層面的競爭。你的權責設計是否更科學、高效？激勵體系是否公平、有利于激發創新？是否多勞多得、能者多得？是否沒有辦公室政治？所有組織層面的設計，直接決定了一家公司的生產力。
第三個維度是人才供應鏈的競爭。最后你會發現，很多科技型公司，它本身公司的立命資本就是開發新的知識，解決別人沒解決的問題。這是最深層次的競爭。
要開發全新的知識，往往不是拿來就用的人才，而是要篩選、培養、激發。你是從社招招來培養？還是從娃娃抓起？
我也可以公開地說，我們看得上的校招生，大廠例如華為這類公司往往也都看得上，我們這類成長型公司就會淪為備胎。為了從源頭上解決這些難題，所以我們決定做一家「員工發展第一」的公司。
坦白講，對于這些競爭的理解，今天的我們和幾年前的我們，所思考的深度是完全不一樣的。
3、企業文化，更高的上限
衛詩婕：說一個我的個人感受，其實今天，中國企業根本不缺在產品創新上已經做到世界前列的，但絕大多數中國企業都卡在這一個臺階，再往上，是剛才我們聊到的組織創新，再進一步往上，則是文化、價值觀層面的差異。
未來 3-5 年，影石在企業文化和價值觀上會強調什么？
JK：好問題。制度跟流程，它可以保證你的下限不低，但是文化價值觀可以提出一個更高的上限。
文化價值觀還可以解決一個重要問題，即你的制度沒辦法去 cover 的corner case。
比如有一個東西叫有責無界——每個公司在大部分事情上都看似有明確分工和權責，但總有一些縫隙，你覺得你可以，我覺得我也可以，最后沒人承接。這時候就需要「有責無界」的文化價值觀。
另一種場景是，當你看到縫隙處的問題，你會認為這是組織設計的問題，我為什么要當刺頭去捅破這個事、或者向上去冒泡？——這些都需要無形的企業價值觀來引導大家。
坦白講，我們近期會重新考慮開放公司價值觀的提煉。這屬于重要但不緊急的事情。但這件事不開始做，就不會早一天見效。沒有文化價值觀的制度設計與執行，很可能事倍功半。
衛詩婕：你怎么判斷一家企業組織力的好壞？
JK：企業文化并不是標語，而是價值觀。看什么樣的價值觀在發揮作用——當你遇到一些利益沖突或團隊面臨沖突的時候，到底是什么共同的默契會讓大家一同去遵守，并用它解決問題。
衛詩婕：企業文化還有一個非常顯性的表現，就是你的員工為什么熱愛這家公司？
JK：要解決一個人為什么熱愛一家公司之前，我覺得先解決一個問題：為什么留在一家公司？
我心里的幾個點是：
第一，要有好的物質回報。發錢這件事是最大公約數，也是相對偷懶的做法，這依賴公司較高的利潤和管理水平，但你可能會發現，在高級人才那里，高物質回報甚至不是個必要條件。
第二，讓他做有挑戰性的事情，這樣做成了才有成就感。
第三，讓他有所成長。
我相信如果能做到其中兩點甚至三點，員工沒有理由不愛這家公司。
不過實現的過程很難，無論對于我們公司而言，還是對于絕大部分公司，都是一個充滿挑戰但又極具感召力的命題。
4、走過百年老店的歷史墻
衛詩婕：我記得你說過，對創新的追求，從 2019 年開始就發生了質的轉變，因為那時，影石開始有了「做百年老店」的目標。
JK：嗯，2019 年的時候，我們去日本和臺灣拜訪了我們的供應商——看到了那些公司的歷史墻。那時我們的歷史墻才短短四五年，而人家的是40年、80年——走都走不完。然后就深深地震撼。
這些公司有一些特點：并不是哪個業務貫穿了它幾十年的發展。它們每隔七八年或半個經濟周期，主營業務就會發生切換——它會不斷地去找市場上新的機會，來發展出第二曲線，以此來平穩地度過每一輪周期的上漲和下落。不
同階段的主營業務之間，雖然業務不一樣，但是沿著一個方向，在能力上會有繼承、發展和積累，能力棧在不斷地變寬、變深。
我們看到很多抓住大機會的公司，都有來自上一個周期/業務的積累，因此我們想沿著影像積累，讓我們未來成為一個大機會里最 ready 的選手。
5、晚生20年，所以我們得學會進攻
衛詩婕：做長青基業有學習的對象嗎？
JK ：索尼和任天堂都挺可愛的。
衛詩婕：索尼的生命周期很長，從最早的市值巔峰跌落，多年后又重回市值巔峰，的確是穿越了周期，還做出許多獨特的產品。
但也有人會覺得，今天的索尼已經不是一家前沿的技術公司了，相比之下它可能更像一家娛樂公司，為什么還會把索尼當成學習對象？
JK：索尼有它的性格，和段永平說的一個詞有關，「本分」。索尼有時傻傻的挺可愛的，搞那些根本不會有人買的那種產品。但它是個創造市場的公司。
雖然我們公司的發展史是一個搶掉 GoPro 份額，再去挑戰大疆的一個非常不本分的軌跡，但底層我們就是想去做完全的創新。
很多偉大的公司被歷史記住，并不是靠把別人打敗，而是因為它創造了世界級的產品。但今天有個很現實的問題，因為我們不是早生20年、30年，今天你想在原創的環境里活下來，不是光靠一個長板就可以，還要沒有短板。
因為今天的信息和資本在非常快速地流動，任何短期的、非共識的機會，只要它足夠大，很快就會變成共識。當非共識變成共識，你的原創市場憑什么扛得住別人進攻？所以要先學會進攻別人的領域，把能力學會，這是一種防御。
我們終極的夢想不是為了靠搶奪別人而誕生的成功，一定是創造一個全新的產品和市場。
6、索尼傻傻的，挺可愛
衛詩婕：索尼也是一家非常做自己的公司，許多產品在大家看來甚至不一定會有人買，但是它如此享受鉆研產品的樂趣。這也許是你這么愛這家公司的原因——它做自己做了七八十年，也沒有被改變。
JK：是的，它的很多產品在很多公司根本不可能立項。
衛詩婕：但某種程度上，產品上的冒險和任性是需要資本為土壤的，這其中一個非常重要的知識點是，索尼的利潤中 63% 來自于保險業務，它在日本是一個大財團。所以我想問的是，沒有這個錢去學他的任性，會不會自找苦吃？
JK：好問題。我確實在內部講過，想有一個現金奶牛型的業務，去養我們的新業務，哈哈。但轉念一想，這種好事憑什么輪到我？還是老老實實，做難而正確的事。
衛詩婕：很多企業在上市之后會有財務披露的壓力，不敢在創新上做特別激進的大幅投入。這些年你們的研發費率始終在 13% 以上（算是較為激進和舍得投入的公司），這樣的狀態會隨著上市而發生變化嗎？
JK：科技行業是高風險、高回報的行業。如我之前所說，我會努力提高下限，但不會停止在創新方面激進的投入——我們看游戲行業就知道，也許不是每款游戲都能成功，但沒有哪一個長期堅持做好游戲的公司不成功。
所以，我們還是更歡迎能理解我們的投資者。
7、天上掉下一把加特林
衛詩婕：我知道你的神秘新業務不便透露太多。那我們來聊聊當下繞不開的 AI。你之前說過， 技術和供給側產生大的變革時，就是洗牌的時候。你覺得這一輪 AI 技術變革，時機到了嗎？
JK：我覺得到了。
衛詩婕：幾乎所有創業者都有 AI 焦慮，你焦慮嗎？
JK：我們探索 AI 剪輯，遠早于這一輪大模型浪潮，早從 AI 1.0 時代我們就開始了。我個人10%-15%的時間都用在看 AI 方面的投入。所以我們并不焦慮。我們只能說，數據非常重要，但是怎么應用，暫時就不便展開。
衛詩婕：談及 AI 剪輯，剪映是繞不開的玩家，它背靠字節，至少截至目前擁有最大決心、資源和財力，還有海量用戶的數據。是一個足以令所有人恐懼的對手。你怎么看剪映？如果它做得比你好呢？
JK：首先我不認為我們是對手，我們的目標人群不一樣。
客觀講，剪映做好了，我們的客戶可以用它剪視頻，會利好我們整個賽道的玩家。你的意思應該是說，如果他做的事情覆蓋了我做的事情，導致我的投入打水漂（怎么辦）。
我認為，不會打水漂。因為我們發力的點很多。比如今天端側算力很難跑，我們公司有云服務，在云上模型能跑的復雜度就能更高一些。
再比如硬件是我們自己定義的，AI 能服務的遠不止剪輯，說得含蓄一點，它還能定義拍攝、理解場景，我們會更多思考如何讓 AI 在影像記錄和分享這個場景里，發揮價值。
衛詩婕 ：上次我們也聊過，影石從做全景相機開始，積累下很大的軟件優勢——但軟件能力相對是容易「抄」的，以及今天有一個新變量，AI 編程，你是否留意到這個變量？關于軟件優勢的門檻，你是如何思考的？
JK：首先我們正在大規模地使用這些自動編程或輔助編程的工具。另外一點，軟件的底層在改變——過去的代碼背后，是可以被明文提煉的客觀規律。
但今天我們講的AI ，是通過數據的訓練，是數學的表達方式。今天軟件層面是靠數據去訓練出來。你今天有沒有好的數據？能不能訓（模型）？訓練方法是否足夠高效？這些都是構建出差異的決定性要素。
當然，還有一點是軟硬協同，我們會花更多精力去關注底層效率和硬件的深度結合。
大模型就像天上掉下一把加特林，大家都沒用過加特林，都得從頭學。可一旦誰掌握了加特林，那任何人都不是他的對手了。
衛詩婕 ：你們這次募資金額 19.38 億元，招股書里寫明，是用于智能影像設備生產基地建設和深圳研發中心項目。我是否可以理解為，你們要把全棧能力往上游去建設、也夯實自己的硬件能力？
JK：是的。所謂生產分兩部分：試產和量產。試產部分主要解決如何迭代你的生產制造工藝、產測設備、產線設計…這些都直接決定了你的制造成本和上市周期，上市周期越短，銷售生命周期越長。
從前我們是軟件出身搞硬件，這些年我們開始重視制造，是往上游不斷做深的過程。我們的珠海基地能夠幫我們在復雜產品上，有效縮短產線。
這是個 ROI 很高的投入，雖然投入的絕對值不小。
8、創造市場，on the way了
衛詩婕：有沒有關注到今年以來 AI 能力帶來的變化，包括成本的變化、以及各類 Agent 和應用的出現。這些變化趨勢中，影石有哪些動作？
JK ：今年最大的啟發來自于 Agent ，讓我們重新去思考人機交互方式。
比如過往我們做 UI 設計，天然無法解決的矛盾是：界面越簡潔，能承載的功能越少；界面承載的功能越多，小白客戶的上手門檻就會越高，越容易嚇跑用戶。現在如果通過自然語言交互去實現，二者就可以兼容。
這對我們啟發特別大——光模型不能直接帶來好的產品體驗，其中有很多重構和設計的環節，這種交互體驗的設計要結合 AI 最深的模型能力去重新定義。
衛詩婕：過往你們一直是進入一個已有市場，憑借產品的創新，做到戰勝對手。什么時候可以有機會創造出新品類、新市場，就像你一直崇敬的公司——蘋果、索尼那樣？
JK：On the way，在路上了。也都在我們的招股書上了。
1、犧牲的一半人格
衛詩婕：你 2024 年 7 月發過一條朋友圈，說「現今到了人生的十字路口，其中一個方向是犧牲一半的人格去面向斗爭。」怎么理解這句話？犧牲的一半人格是什么？
JK：面對商業間諜的時候，你要放棄同理心，需要嚴懲，某種程度上會變成一個沒有人情味、非常狠的人，這對我來說是非常大一部分的犧牲。
再比如，在今天面向消費者的競爭中，你要花很多精力去講你比別人好在哪里，別人比你差在哪里。這事說不上不道德，它就是沒那么自然和舒服，沒有那么體面。
衛詩婕：現在對「商業道德」是否有新的理解和思考？
JK：一些大公司的前輩會分享一些讓我大開眼界的經歷，使我覺得我們目前遭遇的不正當競爭簡直是小巫見大巫了。這讓我沒那么焦慮了。
以及我始終相信，縱觀商業世界里各種公司的競爭史，沒有哪家公司是死于對手下三濫的手段，甚至也不是因為對手多強大，很多時候還是因為沒有做好自己的工作。
企業經營的好不好，很多時候和競爭對手關系不大。對手給你的啟發，遠大于從你手上爭奪的。星巴克再強，瑞幸還是做出了自己的一片天。
瑞幸之前財務造假，投資者信任傷害成那個樣子，只要它的咖啡仍有爆品，基本盤在那，一切還能慢慢長回來。
從這個角度看，又會讓我 peaceful（平靜）一點。
衛詩婕：作為 90 后創業者中的佼佼者，你有想要建立的規則嗎？
JK：我想建立的規則，是我們都只用把目光瞄向終點，只用關注自己是否跑的足夠快，而不用去思考是否需要給邊上的人拌一腳。
就是這么一種商業規則：你要戰勝對手，只需要關注自己是否變得更好，而不是怎樣讓別人變得更差。
衛詩婕：王興說過，同向為競，相向為爭。
JK：是的。我們認為市場是無限的。太多人太著急地把市場定義為一個有限市場。且人們常常忘了，好的對手可以互相激發。
衛詩婕：你的員工評價你是一個有溫度的老板。他們說有一天你在飛書上提醒大家放下手里工作，去窗邊看彩虹。
JK：那時候已經七點鐘了（笑）。理論上其實已經下班了。
衛詩婕：但這個故事讓我覺得，你始終試圖讓劉靖康這個角色凌駕于創始人身份之上。你非常想保持你自己。
JK：是的。這個是心坎里的話。
2、有時我們繞了遠路，但最終也能到達
衛詩婕：你前段時間轉發了喬布斯當年回母校的演講，說影響了你畢業后的十年。喬布斯說連點成線，回顧你來時的路，對你來說最重要的點有哪些，又連成了什么樣的線？
JK：這可以分好幾個階段。第一個 dot 應該是我從小開始學編程，高一高二的時候，我沒好好學習，而去搞那些軟件。但正因為參加編程比賽獲得高考加分20分，它幫助我去了南大——中國軟件教學最出色的學校。
編程作為一個dot（點），不是因為它給我加了20分，而是他讓我產生了一種正反饋：有時我們走的路和大家不一樣，看上去好像繞了遠路，但只要你做自己真正喜歡的、熱愛的事情，最終也能到達。
第二個dot， 是我大二就跑去路演，很顯然沒有投資人投我們。這事情讓我清晰的意識到，不能拿錘子找釘子——不能假設你有個很牛逼的技術，就自然有客戶場景。這深刻地影響了我們公司日后做產品的思路。
哦對了，還有一個很重要的點：我在畢業前一個月拿到了天使融資，遇到了創業邦和 IDG 的李豐、童晨——只花了40分鐘就決定投我們。
他看到我在大學做的很多事和一些「創造」，我比較自信地認為他是決定投資我們，而不是我們的項目——當時我們的初創團隊幾乎都來自學校里的同學，每人每月只有1500元薪水，這些人現在都還在，上市那天也上臺敲鐘了。我非常感謝大家。
如果 IDG 不是40分鐘就決定投我們，如果稍微拖一個月，我就畢業了，資金鏈就斷了，也許就沒有后來的故事了。
那些純粹憑借自己的初心和熱愛而起心動念去做的事情，很多在當時沒有帶來直接的回報，卻深入地影響了你后來的發展。
就這些例子吧。
衛詩婕：喬布斯30歲的時候，被自己創立的公司開除，再回蘋果時，他才創造了新的巔峰。這可能說明，逆境帶來更大的成功。
可是人家30歲被自己的公司開除，你30歲公司上市，而且往回看，似乎也沒有經歷過特別大的磨難，會不會擔心自己太順了？
JK：從歸納法的角度來看，你可以預期這個事情將來會發生。
衛詩婕：哈哈，想得這么開？
JK：（強調）從歸納法的角度看，很多牛逼的公司創始人都經歷過非常艱難的階段。所以人們預期，如果要成為一家偉大的公司，有較大可能會遇到大艱難或負反饋。但這畢竟只是歸納法。
回到第一性原理，如果每個問題你都做出了對的決策，沒有依賴歷史慣性，及時自省，及時修正你的路徑依賴，你為什么一定會遇到負反饋呢？這件事情的根本在于：我們思考一個問題的方式，是否迭代得足夠快。
要去對抗人性、更多自省，擺脫慣性，這樣才能在遇到新問題的時候，有足夠多的方法、足夠開放的心態——以此來降低碰到負反饋的概率。
說得有點復雜，但是邏輯是閉環的。嗯。
3、生命只有一次啊
衛詩婕 ：忍不住 call back 一下，還記得第一次見你時，我引用了你的投資人童晨所說的話，他確信你是中國最好的超級產品經理，但不確定你是否有志于成為一名有格局的企業家。
你當時說，如果只能二選一，你一定選造產品。今天的答案有變化嗎？
JK：答案不變。盡管今天我的時間分配在后者多得多。但這件事就像你玩游戲最開心，純粹的開心；而你考上南大，北大清華，也開心，但是過程痛苦——你得天天做卷子。
衛詩婕：有些學霸在做卷子的過程里也能感受到快樂。說不定有一天你也迎來這種境界。
JK：不會的（非常堅定）。這不是境界，是偏好。我好像一直在否定這個事（笑）。
衛詩婕：那在上市這個節點，有什么想對你的那位 CEO 說的？他可是你的好搭檔。
JK：愛你哦！
衛詩婕：那有什么想對自己說的？
JK ：不要后悔……（思考了一會兒）再調整一下，不要輕易后悔。所有決定都是當初深思熟慮過的。還是要相信自己，多一些。
衛詩婕：不要輕易后悔，指的是什么？
JK：跟巨頭一起挖一個墳墓，看最后誰躺下去（手動加狗頭）。開玩笑的。
衛詩婕：這話也太兇猛 + 悲壯了，又有些幽默。
JK：我高考語文只有 115 分（滿分150）。
衛詩婕 ：你曾經還有一句名言…勇敢是因為一無所有，當你有了很多了之后，你就很難勇敢了。你今天擁有的顯然越來越多，今后會提醒自己，要保持最初的初心嗎？
JK：的確，人都是害怕失去。今天背負很多投資者、員工和客戶的期望的時候，你顯然容易沒那么勇敢。那我們就再想想，更害怕失去什么，來對沖這個 debuff。
有什么事情是更害怕失去的呢？就是你的生命只有一次啊。
如果今天你的目標是，變成比你競爭對手更大的商業結果，你就成了另一個他，或者比他好一點，或者比他差一點。
比如你比汪滔有更多的現金，好像也沒什么意思。我們只活一輩子。來的時候什么都沒有，走的時候不帶走什么。只有這個過程你可以自己掌握。
只有過程足夠精彩，才對得住那句話，You only live once（你只活一次）。
沒有那么悲觀，不會說因為現在變成了公眾公司，就受到很多的束縛。我可以找到更重要的事情去激勵自己。
4、做一個think bold的公司，是挺think bold的…
衛詩婕：你們的企業文化是Think Bold，我不太確定標準的中文翻譯是什么，官網上寫的是「始于敢想」。我理解，Think Bold 的背后是果敢、有夢、堅定地去實現。最高決策人首先得踐行自己的文化。
如果從這個角度看，你的下一個十年，要怎么 think bold？
JK：剛剛的聊天里，我表達了兩個非常大膽的目標和決定：一個是想做成一家「員工發展第一」、在多維度都能不停給行業以啟發的公司。另一個是三年前就講過、但是到此刻還沒有 deliver（兌現）的世界級的產品。
這些都很大膽。需要5-10年去消化…
（大段空白）
做一個 think bold 的公司是挺 think bold 的…做一個員工普遍 think bold 的公司是挺 think bold 的…公司里面浪的人那么多，能不能控制得住（笑）。
開玩笑，這是我第一次被問這個問題。嗯，還是前兩個答案吧。
衛詩婕：你是我采訪過的最抽象和最有趣的創始人。
JK：謝謝。
衛詩婕：上市的刻板印象是「將頭發梳成大人模樣」。如果有一天你和影石不再有趣，商業世界可能悵然若失，我想你也是。
JK：是的。
衛詩婕：會一直保持有趣和反骨嗎？
JK：我覺得會。對，未必一定反骨，如果你的想法也和別人一樣，那沒問題。但如果你的想法和別人不同，你想清楚了你的想法是科學的、是對的，那你不一定要 follow 別人。即使這個想法顯得反骨。
明明只能活一次。對，You only live once。
掃碼鏈接新浪潮！
*本文來源于衛詩婕 商業漫談，對話劉靖康，作者衛詩婕。歡迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），圍觀新浪潮朋友圈，深度交流資源對接，加入行業創始人社群。
特別聲明：以上內容(如有圖片或視頻亦包括在內)為自媒體平臺“網易號”用戶上傳并發布，本平臺僅提供信息存儲服務。
Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services.
