從首鋼國旅破產與張家界大庸古城困局看行業轉型之痛

在文旅產業蓬勃發展的當下，一些項目的黯然落幕卻格外刺眼。2025 年 3 月 27 日，有著 37 年歷史、根正苗紅隸屬于首鋼集團的北京首鋼國際旅游有限公司正式破產 。與此同時，曾被寄予厚望、投資規模達 24.43 億元的張家界大庸古城，自 2021 年 6 月試營業以來，持續虧損，四年累計虧損超 10 億元，如今瀕臨破產。這一系列現象，絕非偶然，背后折射出的是文旅產業發展中深層次的問題。

老牌國企的轟然倒塌

首鋼國旅的破產，是一部體制內文旅企業從輝煌走向衰敗的典型樣本。早期，憑借首鋼集團直屬企業的身份，其在系統內接待業務上可謂順風順水，招待所、車隊等配套資源完備，盡享體制紅利。然而，隨著時代的發展，旅游市場發生了巨大的變化，線上化、年輕化成為新的趨勢。但首鋼國旅卻依舊沉浸在傳統跟團游模式中無法自拔，對這些趨勢反應遲緩。在 2015 - 2019 年行業轉型的關鍵時期，當攜程等平臺線上預訂占比已達 78% 時，首鋼國旅的數字化投入卻不足營收的 3%。

這種 “背靠大樹好乘涼” 的心態，使其業務布局嚴重滯后。在熱門旅游線路的選擇上，當同行紛紛在東南亞、海島游等熱門領域跑馬圈地時，首鋼國旅卻獨辟蹊徑將賭注押在東歐冷門線路。當 2020 年納卡戰爭爆發，東歐業務量驟降 92% 后，其也未能及時調整產品結構，最終在疫情的沖擊下，徹底崩盤。從首鋼國旅的案例中，我們看到了典型的 “國企病”，管理層由集團行政任命，缺乏市場競爭意識，導致在重大戰略決策上，多次忽略數字化轉型等關鍵議題。資金資源錯配嚴重，大量資金投入到回報不佳的東歐地接社收購，而對利潤率更高的研學旅行、高端定制游等新型業務投入甚少。并且，在產品創新上嚴重不足，多年未推出新型旅游產品，就連電子合同系統都到 2023 年才勉強上線。

“人造古城” 的困境

大庸古城，這個本應成為張家界文化旅游新標桿的項目，如今卻門可羅雀。它坐落于張家界市區繁華地帶，占地 240 畝，建筑面積 16.55 萬平方米，建筑風格融合明清建筑元素與土家族特色，且是省市重點建設項目，定位極高。然而現實卻極為殘酷，198 間商鋪大多關閉空置，唯一的經營性盈利項目竟是停車場。

張家界大庸古城的失敗，根源在于前期論證不足便倉促上馬。2016 年前后，古城古鎮建設在全國如火如荼，大庸古城項目在這樣的熱潮中跟風啟動，試圖復制成功案例。從立項到開工僅用了 3 個月，由于事前對市場研究不足，對產品打造、業態布局、功能配套、運營開展、品牌塑造等關鍵環節缺乏深入思考，項目建成后，在后期運營階段，僵化的市場運作機制成為壓垮駱駝的最后一根稻草。

在業態方面，大庸古城建成后的業態極為單一，除兩個沉浸式文化體驗項目外，其余多為商業街區和客棧酒店，難以滿足游客日益多元的消費需求。核心項目如《遇見大庸》演出，雖然投入巨大，但觀眾承載量低，產品同質化嚴重。在張家界本地，同類型的演藝項目眾多，單場演出觀眾承載量差距巨大，大庸古城在市場競爭中毫無優勢，最終因入不敷出而停演。與之類似的飛行影院等項目，也因運營成本過高而陷入困境。

這種運營機制的失靈，根源在于缺乏對市場趨勢的動態跟蹤與靈活應變能力，既未能根據游客偏好調整業態組合，也未構建起有效的營銷推廣與品牌塑造體系，最終導致項目陷入入不敷出的困局。

體制化運營的困境與文旅未來走向

首鋼文旅的破產以及大庸古城的衰敗，本質上是傳統體制化運營與文旅產業市場化、專業化需求之間矛盾的集中體現。體制內企業習慣了“渡口經濟” 的穩定性，當進入文旅這個需要直面激烈市場競爭的領域時，水土不服成為必然。從市場機會的捕捉到項目落地，體制內繁瑣的審批流程往往錯失最佳時機。在人才方面，“劣幣驅逐良幣” 的現象導致企業活力漸失，難以留住優秀人才。在項目擴張上，部分企業盲目追求資源占有，卻忽視運營管理，導致優質資源閑置或淪為融資工具，債務纏身。

文旅產業的未來，需要打破傳統體制化的枷鎖，并非否定體制內的資源與責任，而是要構建更科學、市場化的運營管理模式。未來的文旅版圖，應是 “國企守渡口，民企闖市場” 的新格局。國企憑借資源優勢守住文旅產業的基礎環節，民企則以靈活的市場機制、創新能力在市場競爭中開疆拓土。只有這樣，才能將我國得天獨厚的山河勝景與燦爛文化，真正轉化為高質量發展的強勁動力，讓文旅產業成為滿足人民美好生活需要的幸福產業。 我們必須從這些失敗案例中吸取教訓，避免更多的國有投資陷入同樣的困境，推動文旅產業健康、可持續地發展。

奇妙創意，快速落地

——創意江山旅游規劃院會同歐盟中國委員會、歐盟基金，全國農聯盟及多家央國企及上市公司，全國各地拓展EPC十f十0綜合體落地.模式，拓展歐洲許多先進文旅ip，并在全國征召文旅及鄉村合伙人。團隊總策劃為中國策劃學創始人陳放老師，原創旅游、鄉村ip幾千個。