國企的今日現(xiàn)象，已預(yù)示了他日后的歸宿

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　　先看一組數(shù)據(jù)：2024年，規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)中，國有控股企業(yè)實現(xiàn)利潤總額21397.3億元，比上年下降4.6%；股份制企業(yè)實現(xiàn)利潤總額56166.4億元，下降3.6%；外商及港澳臺投資企業(yè)實現(xiàn)利潤總額17637.9億元，下降1.7%；私營企業(yè)實現(xiàn)利潤總額23245.8億元，增長0.5%。

　　你看到?jīng)]有？在宏觀經(jīng)濟下行的背景下，國有企業(yè)利潤降速明顯高于私營企業(yè)？為何？拿著最好的資源，無論是政策還是資金，還有政府采購的傾斜，為何卻在走下坡路？

　　那是因為，在不少央國企身上，我們看到了一種熟悉卻又令人不安的狀態(tài)：一切看起來都“還在運轉(zhuǎn)”，但只要進入內(nèi)部，就能清楚感知，這套系統(tǒng)早已出現(xiàn)問題，只是還沒到崩潰的時刻。

　　不僅是從數(shù)據(jù)開始，更是從制度、人心，乃至組織文化本身，逐層出現(xiàn)塌陷。

　　一、制度異化：流程越來越多，責(zé)任越來越空

　　不少國企近年的口號豆是“高質(zhì)量發(fā)展”“市場化改革”，但在日常運作中，最突出的特點卻是——流程泛濫，實質(zhì)空轉(zhuǎn)。

　　一個項目審批流程動輒七八道簽字，十幾輪修改，成了常態(tài)。層層設(shè)卡的背后，不是嚴謹，而是普遍的風(fēng)險規(guī)避：誰都不想擔(dān)責(zé)任，誰都要留“痕跡”，于是“走程序”成了第一原則，畢竟，做不成沒有關(guān)系，虧的又不是自己口袋里的錢，責(zé)任落到頭上可是大事，影響到的是自己的錢袋子甚至椅子。

　　表面上看，合規(guī)性很強；但真正的工作，只是在流程的縫隙中被動生長。干得多的人，風(fēng)險最大，因為流程一旦缺環(huán)，就成了“追責(zé)”的突破口。

　　最終，組織則在流程中陷入一種反常邏輯：不是為了解決問題而工作，而是為了證明自己“沒有問題”而工作。

　　二、管理失靈：指令多、變動快、方向亂

　　“領(lǐng)導(dǎo)下沉”成為例行表演，“請高度重視”演化為材料堆積與會務(wù)轟炸。
上級布置任務(wù)節(jié)奏是越來越快，但方向經(jīng)常會變。今天剛強調(diào)A，明天又急轉(zhuǎn)為B。前腳剛完成部署，后腳就開始“調(diào)整方案”。

　　底層干部疲于應(yīng)付各種報送、應(yīng)急和“臨時檢查”，上級則忙于形式主義的“展示性治理”和會議。流程越來越完整，決策卻越來越草率，執(zhí)行越來越混亂，領(lǐng)導(dǎo)會開的很多，但往往開會的目的不是討論，而是為自己的決定背書。

　　曾于一位央企的基層小干部吃飯，吃到一半，他要提前退席，原因是晚上要開會，我問他開啥會？那么忙？他說領(lǐng)導(dǎo)要組織學(xué)習(xí)，學(xué)完了還要寫一萬字的報告，至于學(xué)的啥，有沒有用，那并不重要，重要的是要在學(xué)。

　　三、用人機制塌陷：干事者不升，升者不干事

　　晉升規(guī)則不看能力而看關(guān)系，已成為多數(shù)央國企的公開秘密。干實事的人，往往因為“不可替代”而被長期固定在崗位；而那些精于公關(guān)、善于包裝的人，卻能順利向上流動。曾經(jīng)杜絕的崗位繼承制又回來了，只不過換個方式，更隱蔽而已。

　　組織內(nèi)卷日益嚴重：比能力沒結(jié)果，比關(guān)系才有出路；干多干少一個樣，甚至“多干多錯”，于是，“能躺就躺”變成集體選擇，“別出頭”成為職場智慧。

　　我一哥們的小孩，在香港學(xué)金融的，暑期在上海找了一家大型證券公司實習(xí)，可才干了兩周就堅決不去了，她說，公司里全是關(guān)系，重要崗位都是公子哥在把握著，沒啥能力，還拽得二百五。她后來選了新加坡星展銀行實習(xí)，她說，在外資雖然身體累，但心理輕松，不需要處理那么多復(fù)雜的關(guān)系。她說畢業(yè)后也不回來了。

　　四、資源尋租：流程合規(guī)的背后，是權(quán)力濫用

　　在理論上，流程設(shè)計是為了提高透明度、壓縮尋租空間；但在實踐中，流程越復(fù)雜、權(quán)力越集中，反而為資源尋租打開了新的路徑。

　　審批、采購、用人等關(guān)鍵節(jié)點，都是尋租的源頭，并逐步形成“暗網(wǎng)邏輯”：同一份報銷材料，是否能快速通過，不在于內(nèi)容合規(guī)，而在于是否“有人遞話”；同一項業(yè)務(wù)外包，能否中標(biāo)，不在于技術(shù)指標(biāo)，而在于“人脈背景”（我最近參加的一項學(xué)校項目招標(biāo)，兩百多萬的項目，競爭對手居然通過市長打招呼，導(dǎo)致校長無所適從，最后只好流標(biāo)）。

　　一旦有問題，責(zé)任層層下壓至執(zhí)行端。而那些真正制定規(guī)則、形成慣例的人，早已調(diào)走、退休，或者轉(zhuǎn)入“顧問崗位”安全著陸。

　　曾與一家國企合作做商業(yè)，可一年之后分道揚鑣了，因為我發(fā)現(xiàn)，好的資源都在他們內(nèi)部關(guān)系人手中流通，而不好的才找一個代為虧損的羔羊。

　　緣何如此？還是因為虧的是集體的，自己賺到才是最重要的。

　　五、理想退場：組織圍繞“熬”運轉(zhuǎn)

　　最明顯的信號是：已經(jīng)沒人再談理想了。

　　過去，很多人選擇進入國企，是為了參與項目、攻堅技術(shù)、推動建設(shè)，有著崇高的家國情懷。而今天，更多的對話是：“怎么熬到退休？”、“能不能調(diào)崗避風(fēng)險？”、“別出錯就行。”。

　　年輕人剛?cè)肼殞W(xué)習(xí)的不是拼搏，而是學(xué)會“職場自保”，老員工則反復(fù)叮囑“別太拼”，你拼了反而會顯得格格不入。組織文化逐漸退化為“熬資歷+表演式勤奮”的組合，內(nèi)耗消耗了熱情，謹慎吞噬了創(chuàng)新，所以，臃腫且低效成了代名詞。

　　回望歷史：上一次打破“大鍋飯”，國企曾短暫煥發(fā)生機

　　這種狀態(tài)，并非國企第一次經(jīng)歷。
在計劃經(jīng)濟體制下那幾十年，國有企事業(yè)單位普遍實行“大鍋飯”制度：干多干少一個樣，干好干壞一個樣，職工子女還可以頂替上崗。表面上大家都“吃得飽”，一派和氣，但效率極低、積極性極差，組織活力幾近枯竭。

　　這一制度，直到1978年改革開放后，才逐步被打破。
上世紀80年代初，國企推行“承包制”與“利潤留成制”，允許管理層激勵職工，提高個人績效與收入掛鉤。到了1990年代，“抓大放小”、股份制改革、市場機制引入等一系列制度變革，雖然伴隨陣痛，但確實帶來過一輪組織效率的上升，記得1998年經(jīng)過太原時，路上都是國企下崗職工設(shè)置的路障，可想而知，下崗對于他們的沖擊，但虧損的國企破產(chǎn)了，工人下崗了，整體效率卻越來越高了，經(jīng)濟也越來越好了。

　　那一輪改革的最大成果在于：讓干事的人可以有出路，讓肯負責(zé)的人得到激勵。流程沒有那么復(fù)雜，但干活的人是真的充滿熱情。

　　而今天，回頭來看，某些央國企正在重新滑入“新大鍋飯”陷阱——但這一次不是因為整個需求疲軟，而是出于制度惰性、權(quán)力慣性和激勵機制失效，干活的得不到賞識，偷懶和投機取巧的卻有獎勵，最終的結(jié)果是“劣幣驅(qū)逐良幣”。

　　組織回歸“保守內(nèi)卷”、文化滑向“合規(guī)表演”、效率被“流程堵塞”，本質(zhì)上，是改革停滯甚至倒退之后的一種“低水平穩(wěn)定”。

　　系統(tǒng)還在運行，但已沒有增長的力量

　　央國企的問題從來不是表面上的“運營困難”或“人浮于事”，而是背后深層的制度疲軟與信任塌陷。

　　看起來一切都在運行：會議在開，報告在寫，通報在發(fā)。但組織已不再向前，只是在消耗舊有慣性維持形式。

　　而這種“表面穩(wěn)定、內(nèi)里腐爛”的狀態(tài)，正是一個系統(tǒng)即將失靈前最典型的癥狀。
你若問：“這家單位還行嗎？”
十個里面，八個會低聲說一句：
“你別看表面，里面早爛透了。”

　　如果繼續(xù)下去，可能這就是他們未來歸宿的真實注腳。