宗氏困局的本質(zhì)問題

事實上，宗氏困局是中國家族企業(yè)的宿命縮影——成于個人魅力，敗于制度缺位。

文：中外管理傳媒 莊文靜

責任編輯：胸懷天下

管理解讀：上海稻盛利他阿米巴策劃咨詢有限公司創(chuàng)始人、實效阿米巴開創(chuàng)者、原稻盛和夫同聲翻譯 曹寓剛

近日，一樁涉及中國飲料巨頭娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后遺產(chǎn)的家族糾紛浮出水面，震動商界。三名美國籍人士——宗繼昌、宗婕莉、宗繼盛——向香港高等法院提起訴訟，聲稱自身為宗慶后的非婚生子女。他們要求凍結(jié)現(xiàn)任娃哈哈集團重要負責人宗馥莉名下匯豐銀行賬戶內(nèi)約18億美元的巨額資產(chǎn)，并各自索賠7億美元。

據(jù)媒體報道，這三位原告方已同步在杭州中院提起另案訴訟，核心訴求是要求法院確認其對宗慶后生前持有的娃哈哈集團29.4%股權(quán)的合法繼承權(quán)。面對洶涌的輿論，娃哈哈集團對外發(fā)聲，試圖將事件定性為“純粹的家族內(nèi)部事務”。

然而，這場看似局限于家族內(nèi)部的遺產(chǎn)爭奪戰(zhàn)，其漣漪已遠超個體范疇。事件迅速發(fā)酵，引發(fā)了社會輿論對中國家族企業(yè)權(quán)力交接、企業(yè)家倫理道德邊界以及現(xiàn)代企業(yè)治理制度建設的廣泛關(guān)注與多重反思。

那么，這場圍繞娃哈哈的“爭產(chǎn)”風波，究竟為中國企業(yè)家群體敲響了怎樣的警鐘？我們能否借助稻盛和夫深邃的經(jīng)營哲學，來剖析此事件背后的根源并汲取寶貴的啟示？

把一切可以公開的，都端到陽光下

中外管理傳媒：宗慶后生前，其艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)歷程、勇于承擔的社會責任心、對家庭的忠誠守護、以及為人正直且富有悲憫之心的公眾形象深入人心，堪稱一代企業(yè)家的楷模。但近日爆發(fā)的非婚生子女“爭產(chǎn)”糾紛，卻使其身后名陷入巨大的爭議，一時成為社會熱點，凸顯了企業(yè)家個人倫理與家族制度安排之間的失衡。稻盛哲學極其強調(diào)“敬天愛人”的倫理根基，您認為此次娃哈哈所面臨危機的本質(zhì)究竟是什么？

曹寓剛：危機的本質(zhì)是“利他心性”未貫穿私人領(lǐng)域。宗老公共領(lǐng)域的“家文化”與私人領(lǐng)域的倫理割裂，違背了稻盛哲學中“作為人，何謂正確”的根基。敬天愛人要求企業(yè)家在陽光處修私德，敬畏天道倫常。宗老未將非婚生子女權(quán)益納入制度安排，依賴個人權(quán)威而非透明共識，導致身后家族分裂、企業(yè)形象反噬——這不是法律漏洞，而是心性修為的斷層。

中外管理傳媒：宗慶后雖留有遺囑，但其設立的離岸信托的具體條款似乎與某些口頭承諾存在沖突，導致非婚生子女的繼承權(quán)處于懸而未決的模糊地帶。稻盛哲學所強調(diào)的“透明化經(jīng)營”原則，如何能夠幫助企業(yè)規(guī)避此類家族財富傳承中潛藏的巨大隱患？

曹寓剛：陽光下的制度設計是唯一解藥。若宗老生前踐行阿米巴“玻璃般透明的經(jīng)營”，就應書面固化信托條款、召開家族會議達成“生前協(xié)議”。比如：將非婚生子女納入繼承體系，但約定放棄經(jīng)營權(quán)；境內(nèi)股權(quán)通過公證遺囑+家族憲法確權(quán)，而非依賴離岸工具。稻盛哲學的“事前共識”原則強調(diào)：在矛盾爆發(fā)前用白紙黑字凝聚共識，而非用遺囑補救裂痕。

稻盛在京瓷與KDDI推行的“玻璃般透明的經(jīng)營”，核心只有一句話：把一切可以公開的，都端到陽光下。

中外管理傳媒：阿米巴經(jīng)營的核心在于“量化分權(quán)”，將大組織拆分為能獨立核算的小單元。反觀娃哈哈，其股權(quán)結(jié)構(gòu)高度集中于家族成員手中。此次遺產(chǎn)繼承權(quán)爭議直接沖擊了公司頂層股權(quán)架構(gòu)的穩(wěn)定性，可能引發(fā)經(jīng)營動蕩。此時，稻盛哲學能提供怎樣的解決方案以幫助企業(yè)增強抗風險能力？

曹寓剛：把集團拆成可獨立生存的“阿米巴細胞”。即便股權(quán)爭議持續(xù)，只要將生產(chǎn)、研發(fā)、銷售部門轉(zhuǎn)化為自主核算單元：銷售阿米巴根據(jù)區(qū)域數(shù)據(jù)調(diào)整促銷策略，不受總部股權(quán)糾紛影響；生產(chǎn)單元按“單位時間附加值”優(yōu)化效率，員工收入與單元效益掛鉤。當每個細胞都能自主造血，企業(yè)才能在“地震”中存活。

用“大家族主義”融化冰霜

中外管理傳媒：宗馥莉在接班過程中積極推進“去娃哈哈化”改革（如更改子公司名稱、轉(zhuǎn)移核心商標所有權(quán)等），據(jù)報道引發(fā)了一定的內(nèi)部動蕩和員工不安。稻盛哲學如何指導企業(yè)掌舵者在推動必要改革的同時，有效維護員工的凝聚力與歸屬感？

曹寓剛：宗馥莉誤把“績效主義”當解藥，卻忘了“實力主義”才是良方。宗老時代給研發(fā)人員干股分紅，讓員工看到創(chuàng)新價值；而宗馥莉砍掉傳統(tǒng)產(chǎn)品線時直接裁員，切斷情感紐帶。真正的改革，應是讓離開的人有尊嚴，留下的人有希望。

中外管理傳媒：宗慶后復雜的家庭關(guān)系曝光后，其生前精心塑造的公眾形象遭遇了嚴重危機。這是否引發(fā)了更深層的思考：企業(yè)家的私人道德品行，能否與其公司治理能力截然分開？

曹寓剛：心性缺陷必損企業(yè)根基！離岸信托的模糊設計暴露宗老對“陽光治理”的回避，若他生前以“何謂正確”自省，豈會留下法律與倫理的雙重炸彈？沒有脫離心性的制度，也沒有脫離制度的經(jīng)營。

若把企業(yè)比作一棵大樹，利他哲學本是深埋地下的根系——看不見，卻決定枝葉能否經(jīng)風歷雨。宗慶后把“敬天愛人”寫進演講稿，卻沒能寫進家庭契約；把社會責任扛在肩上，卻沒把非婚生子女的正當權(quán)益放進制度抽屜。于是，樹欲靜而風不止。

用“利他自利”實現(xiàn)財散人聚

中外管理傳媒：當前輿論場對此事件觀點分裂，主要聚焦于“維護原配及婚生子女權(quán)益”和“保障非婚生子女平等權(quán)利”兩派立場。站在宗馥莉的立場，她是否應當秉持稻盛哲學中“利他自利”的智慧，主動協(xié)調(diào)各方，尋求一個更優(yōu)的解決方案？

曹寓剛：當然！利他不是施舍，而是最優(yōu)博弈策略。比如：對家族成員而言，將非核心資產(chǎn)，如境外房產(chǎn)分配給非婚生子女，換取其放棄娃哈哈股權(quán)；設立家族公益基金要求所有子女共管，化爭端為造福社會的紐帶；對渠道商而言，讓經(jīng)銷商加入?yún)^(qū)域銷售阿米巴參與分紅，使其利益與企業(yè)長期綁定。稻盛哲學的智慧在于：散的是浮財，聚的是人心。

中外管理傳媒：您認為此事件對廣大的家族企業(yè)而言，最深刻的啟示是什么？宗慶后直至離世，仍未真正完成企業(yè)交班的核心制度構(gòu)建，這是否深刻反映出中國一代企業(yè)家對“制度信任”的普遍性不足？

曹寓剛：中國企業(yè)家總迷信“我能掌控一切”。宗老2004年啟動交班，但始終未建成接班體系。稻盛在日航破產(chǎn)重組時，讓每個航班機組成為阿米巴單元，一年扭虧為盈——因為他用制度培養(yǎng)經(jīng)營者意識，而非依賴個人權(quán)威。我建議眾多家族企業(yè)：60歲前訂立家族憲法，明確成員進入企業(yè)的標準，如從一線阿米巴做起；用“量化分權(quán)”將權(quán)力沉入業(yè)務單元，讓企業(yè)離了家族照樣轉(zhuǎn)。制度，是唯一能跨越代際的橋梁。

中外管理傳媒：稻盛哲學中“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福”的“全員幸福”目標，是否也天然地包含家族成員？在家族企業(yè)中，應如何清晰定義家族與企業(yè)的邊界？

曹寓剛：“全員幸福”自然也包含家族成員，但必須用同一把尺子衡量。稻盛哲學要求：家族成員“去特權(quán)化”，要從核算表最基層做起，用附加值證明價值。當家族成員身份“經(jīng)營者”名字出現(xiàn)在阿米巴核算表上時，會受全員監(jiān)督，當名字僅出現(xiàn)在股權(quán)登記冊時，則受制度約束。因此，只有當宗馥莉的名字從股權(quán)冊移到AD鈣奶新品研發(fā)阿米巴的核算表時，員工才會真正喊她“領(lǐng)路人”。

事實上，宗氏困局是中國家族企業(yè)的宿命縮影——成于個人魅力，敗于制度缺位。若企業(yè)家們肯在陽光處修私德，于透明處建共識，何懼身后波瀾？利他在左，自利在右，中間是基業(yè)長青的路，路牌上寫著：“此處通往全員幸福，無論血緣親疏。”