單日賣54萬，達美樂邯鄲首店干出全球第一

作者：局哥

餐觀局出品

誰能想到？

2025年現(xiàn)象級餐飲不是海底撈的男模，也不是西貝的兒童餐，更不是封神的薩門。

竟然是專干披薩外賣的達美樂。

根據(jù)邯鄲環(huán)球中心美樂城發(fā)布的消息，8月3日，達美樂邯鄲首店開業(yè)當(dāng)日銷售額突破54萬元，訂單數(shù)達6020單。

再次刷新了新店首日業(yè)績創(chuàng)達美樂全球門店第一的紀錄。

只在半年前，達美樂沈陽首店曾創(chuàng)下單日52萬的全球銷售記錄刷屏餐飲圈。

誰能想到，短短半年多時間，數(shù)字再一次被刷新。

在餐飲行業(yè)卷成天津大麻花的大環(huán)境下，達美樂持續(xù)破圈成為現(xiàn)象級品牌的底層邏輯，總結(jié)起來就六個字——體驗、效率、成本。

01

全國披薩門店36000多家，其中8000多家還是去年新開的。

上萬家門店中，“局哥”吃過必勝客、尊寶、比格、棒約翰、樂凱撒等一眾品牌

，體驗最好的還是達美樂。

配速上，用矯情兩個字形容達美樂一點不過分。

30分鐘配送范圍，門店劃片的距離一點不遜色馬斯克造的“獵鷹火箭”回收精確度，遠一米不給你送。

無論春夏秋冬，達美樂讓你收到的比薩永遠是熱的。

三伏天可能還會燙嘴。要的就是這種體驗，這你受得了嗎？

萬一騎手不小心跑偏超時了，還有一張免費披薩券直接塞入你的卡包，客服真心懶得跟你多費一句話。

除了送券，還是送券。

口感和味道的對比，只有吃了達美樂的披薩，才能叫吃過披薩。

別管你點什么口味的比薩，在達美樂必須先選餅底和卷邊，而且還是十幾種選擇。

芝士流心、奶黃流心、芝香烤腸、蜜汁叉燒卷邊… …總有一款卷邊適合你。

而在餅底的選擇上，厚的薄的、單層雙層、芝士的黃油的、燕麥的南瓜的… …眼花繚亂的選擇讓你選著選著，可能就主動去添手機屏幕，太誘人了。

選完口味、卷邊、餅底后，達美樂門店員工就開始“發(fā)瘋了”，各種芝士、火腿啥的，給你往披薩上狂炫，跟不要錢似的。

只要顧客吃到貨真價實，餅香料足的披薩，還是一口入魂那種。店員就敢下猛料。

這種絕絕子的體驗，客單價只要50多，給差評都不好意思。

作為一個專干外賣的餐飲品牌，能做到口味、性價比、配速都堪稱優(yōu)秀時，體驗也就形成了閉環(huán)。

復(fù)購率肯定賊拉高。

02

對于餐飲品牌來說，好體驗+復(fù)購率，一定等于高效率。

在達美樂上過班的小伙伴都知道，外賣訂單只要一進來，看到大屏幕上的顯示信息，作妖的時候就到了。

因為從收到訂單到制作出爐打包，全程不會超過15分鐘，其中8分鐘還是給烤箱的。

這意味著店員需要在剩下的7分鐘內(nèi)完成餅坯、投料、質(zhì)檢、打包等多個環(huán)節(jié)。

員工要不拿出作妖勁頭，這活根本干不出來。

但凡誰手慢了一分鐘，自建體系的配送員都得跟你玩命。因為超時了他得在路上奔命。

“局哥”盲猜一下，達美樂完成這種高效率肯定做了三件事。

No1,高度標準化的中央工廠完成了絕大部分廚房需要干的活。從每一個餅坯到每一種配料都是工廠做好的，甚至每一片火腿都在工廠切成了門店需要的形狀。只要能讓門店少一個環(huán)節(jié)，就能提高一分效率

No2,完善的培訓(xùn)機制讓每一名員工都能作妖。想讓員工手疾眼快一個人干出三人的活，只有一個辦法，熟能生巧。只有日復(fù)一日的訓(xùn)練，員工才能在訂單高峰期快速高效的完成工作。如果沒有一套完善的培訓(xùn)機制，靠中餐廚房那種單純的老帶新，絕對會變成一個不可能完成的任務(wù)。

N03，數(shù)智化建設(shè)一定非常超前。通過成熟的數(shù)字化和智能化系統(tǒng)，高效的解決門店運營。可以根據(jù)天氣、運力、客流隨時調(diào)整門店配送范圍，每個工序幾分鐘，每個設(shè)備工作時間等，全靠系統(tǒng)解決，完全擺脫人的干擾因素。

舉個例子，達美樂沈陽首店開業(yè)當(dāng)日的52萬銷售額，如果換作本土餐飲品牌，同樣300平米左右的面積，沒有個兩三百員工，真的干不出來。但達美樂只用150員工。

這，就是效率。

03

3年虧9億后，達美樂母公司達勢股份2024年收入猛增到43億元，凈利潤達到1.3億，直接逆風(fēng)翻盤。

這種先虧后賺的底層邏輯非常簡單，邊際成本下降，規(guī)模效應(yīng)增加。

最簡單的例子是，我家隔壁賣包子的吳老二，賣100個包子和200個包子的用工、房租、水電沒有任何變化，但原料需求量不斷增加，菜販子為了薄利多銷，批發(fā)價只能降低。

達美樂目前國內(nèi)門店已經(jīng)突破了1200家，這對于餐飲行業(yè)來說，完全是跨一個量級的。

100家門店規(guī)模的餐飲品牌遍地都是，1000家規(guī)模的品牌屈指可數(shù)。

未來如果達美樂開出3000甚至5000家門店時，這種規(guī)模效應(yīng)會越來越明顯。

從而帶來的成本管控能力會非常恐怖。

這種成本優(yōu)勢絕非簡單的原料壓價，而是全鏈路的系統(tǒng)性降本。

當(dāng)門店規(guī)模突破 3000 家，中央工廠的產(chǎn)能利用率將提升至 90% 以上，面粉等核心原料的年采購量可能會突破 10 萬噸級，供應(yīng)商為鎖定長期訂單，往往會給出低于市場價 15%～20% 的專屬折扣。

更關(guān)鍵的是固定成本的攤薄，總部的管理費用、研發(fā)費用、品牌營銷投入等，在 5000 家門店的規(guī)模下，單店分攤成本僅為千店規(guī)模時的 1/5。

就連員工培訓(xùn)體系，也能通過標準化課程和線上模塊，將單人次培訓(xùn)成本壓縮至行業(yè)平均水平的 60%。

達美樂從虧損到盈利的轉(zhuǎn)折點，正是規(guī)模效應(yīng)覆蓋邊際成本的臨界點。

當(dāng)門店網(wǎng)絡(luò)像毛細血管般滲透到更多城市，達美樂不僅能用更低成本維持 “30 分鐘達” 的核心體驗，還能在定價上保持彈性。

既可以用性價比狙擊對手，也能通過新品溢價獲取更高毛利。

這種由規(guī)模筑起的成本護城河，才是達美樂在邯鄲這樣的非一線城市創(chuàng)下全球紀錄的真實能力。