盒馬也被現實教育了一回

作者| 方喬

編輯| 劉漁

8月31日，盒馬X會員店上海森蘭商都店將正式關閉。這是盒馬在全國最后一家會員店門店，意味著中國首個本土倉儲會員制品牌將徹底退出市場。此前，北京、蘇州、南京的門店已于7月31日同時停業。

從2020年10月首店開業到現在，盒馬X會員店的生命周期不到五年。高峰時期，這一業態在全國擁有10家門店，覆蓋一線城市的核心商圈。盒馬創始人侯毅曾將其視為“第二增長曲線”，希望與山姆、Costco等國際巨頭正面競爭。

會員店的關停并非突然決定，自2023年開始，盒馬就陸續收縮這一業態。今年2月，上海3家門店率先停業，隨后是北京建國路店的關閉。這一系列動作反映了盒馬內部戰略的根本調整。

在新任CEO嚴筱磊的主導下，盒馬明確了聚焦主業的發展路徑，將資源集中投入盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業態。2025財年，盒馬首次實現全年盈利，GMV超過750億元。會員店的退場，正是這一戰略轉向的具體體現。

8月1日，盒馬聯合創始人沈麗正式離職。作為最后一位在職的創始團隊成員，她的離開標志著盒馬創始時代的結束。今年5月，盒馬鮮生事業部CEO趙家鈺也宣布退休。至此，侯毅帶領的初創團隊已全部退出歷史舞臺。

嚴筱磊在2024年3月接任CEO職位，這位前CFO有著明顯不同的管理風格。她曾在西門子中國、畢馬威等企業工作，2016年加入阿里后擔任過多個財務崗位。與侯毅的創新導向不同，嚴筱磊更注重成本控制和盈利能力。

上任后，嚴筱磊迅速調整了組織架構。她取消了此前的“三橫三縱”體系，建立了更加集中的管理模式。在盒馬鮮生業務中，線下營運由沈鋼負責，線上部分則由嚴筱磊直接管理。這種調整提高了決策效率，但也意味著更嚴格的成本管控。

管理團隊的變化帶來了經營理念的轉變。侯毅時期，盒馬探索了超過10種業態，包括盒馬mini、盒馬菜市、盒馬鄰里等。這種多元化策略雖然展現了創新精神，但也分散了資源，影響了盈利能力。

嚴筱磊上任后，提出了三年內GMV達到1000億元的目標。為實現這一目標，她選擇了收縮戰線的策略。盒馬X會員店成為首個被放棄的業態，隨后是其他非核心業務的逐步調整。

這一戰略收縮很快見到效果。阿里巴巴財報顯示，2025財年盒馬實現了成立以來的首次全年盈利。具體來看，盒馬整體GMV超過750億元，經調整EBITA首次轉正。盒馬鮮生門店超過420家，線上交易GMV貢獻超過60%。

在業態布局上，盒馬確立了“雙輪驅動”戰略。盒馬鮮生定位中高端市場，通過豐富的商品種類和優質服務吸引目標客群。盒馬NB則面向社區和下沉市場，主打便民和性價比。這種差異化定位避免了內部競爭，提高了資源配置效率。

擴張節奏也更加理性，2024年，盒馬開出72家新店，創下近五年最快紀錄。但與此前的激進擴張不同，新店主要集中在具備消費能力的三四線城市。在全國59個“千億縣”中，盒馬已覆蓋超過一半的長三角地區。

盒馬X會員店的失敗，暴露了會員制零售在中國市場面臨的多重挑戰。這些問題不僅限于盒馬，也是整個行業需要面對的現實。

供應鏈能力是會員店成功的基礎。山姆和Costco之所以能在全球市場站穩腳跟，很大程度上依賴其強大的全球采購網絡。

山姆自1996年進入中國，經過近30年的積累，才形成了現在的競爭優勢。沃爾瑪最新財報顯示，中國山姆會員店的會員收入增長超過40%，會員規模持續擴大。

相比之下，盒馬在全球供應鏈方面起步較晚。雖然公司在生鮮領域有一定優勢，但在百貨、家電等品類上，與國際巨頭存在明顯差距。這直接影響了商品的差異化程度和價格競爭力。

消費習慣也是重要因素，會員制要求消費者預付年費，這在歐美市場已被廣泛接受。但在中國市場，這種模式仍面臨認知度不足的問題。特別是在三四線城市，消費者對預付費模式的接受度更低。

投資回報周期也是考驗，據了解，盒馬X會員店單店投資在5000萬-6000萬元，是普通門店的3-4倍。這種重資產模式需要長期培育，但在競爭激烈的中國市場，企業往往缺乏足夠耐心。

市場競爭的激烈程度超出預期，在上海這樣的核心市場，山姆、Costco等國際品牌已占據主要份額。新進入者面臨巨大的獲客成本和用戶教育壓力。即使是Costco，進入中國五年也僅開設7家門店，擴張速度遠低于預期。

行業整體也在經歷洗牌。2022年，國內至少有11家企業進入會員店賽道，門店數量超過150家。但短短三年后，多數玩家已悄然退場。除了山姆、Costco等老牌企業，其他品牌大多面臨經營困難。

盒馬雖然退出了線下會員店業務，但相關服務仍在線上延續。盒馬“云享會”頁面繼續提供會員商品，用戶可享受“天天會員價”和滿49元免郵服務。這種做法既保持了對會員的承諾，也降低了運營成本。

從更廣的角度看，盒馬X會員店的退場反映了本土零售企業在業態創新上的理性回歸。盲目跟風國外模式的時代正在過去，企業更加注重結合自身能力和市場特點進行差異化發展。

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