任期超越喬布斯，庫克給蘋果留下的「三本賬」

文 | kiki

今年8月，65歲的蘋果CEO庫克罕見地在喬布斯劇院內(nèi)召開了一次全員會議。

全員會議長達一個多小時，庫克和一眾蘋果高管向員工們幾乎公開回應(yīng)了外界對這家公司的質(zhì)疑——包括蘋果的AI路線圖，首席運營官，也就是被視為「庫克接班人」的杰夫·威廉姆斯的退休，外部監(jiān)管的影響等。

不同于往日對AI的謹慎，庫克向員工強調(diào)AI革命的重要性，他用詞夸張：“規(guī)?？膳c互聯(lián)網(wǎng)、智能手機、云計算和應(yīng)用程序一樣大，甚至更大?！?/strong>

他也沒忘記重申蘋果在這場革命中的領(lǐng)先位置：“蘋果必須做到這一點，這是我們可以爭取到的?！?/p>

彭博社的記者將這場會議形容為「鼓舞人心」，但作為一家有著偉大產(chǎn)品和萬億市值的公司，蘋果似乎并不需要這套話術(shù)，甚至庫克本人也很少公開畫餅，在內(nèi)部給員工打雞血。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在迎面到來的AI浪潮。從去年開始，庫克將蘋果的危機感置于了臺面上，他不僅頻繁在財報電話會上提及蘋果的AI戰(zhàn)略進度，還展開了一系列的合縱連橫，包括選擇和頭部的大模型公司合作、推動AI iPhone的落地、全新的Siri更新以及更開放的收購戰(zhàn)略。

“我們必須積極利用AI，不這樣做就意味著落后，蘋果不能這樣做?！睅炜嗽趧訂T大會上這樣說。

藏在罕見動員會下的，是庫克角色的變化：他從一名精明的會計大師轉(zhuǎn)變?yōu)橐晃灰I(lǐng)公司站在AI浪潮之巔的船長，顯然后者，并不是庫克擅長的事。

和角色轉(zhuǎn)變同步進行的還有庫克備受關(guān)注的任期和接班人人選。截至今年8月6日，庫克擔(dān)任蘋果公司CEO的時長已接近5100天、接近14年，成為蘋果歷史上任期最長的CEO。有媒體以「任期正式超越喬布斯」來評價庫克，但別忘了——在硅谷的科技大公司里，作為接班人的庫克在蘋果任期比微軟CEO薩蒂亞·納德拉（11年）還要長，僅次于特斯拉創(chuàng)始人馬斯克（17年）。

喬布斯光環(huán)下，庫克是一位被低估的「會計大師」，蘋果的輝煌得益于庫克算對的「三本賬」，但危機和失落也是為賬單支付的代價。

01 “方法大于魔法”的市值賬

想象蘋果如果是一支球隊。

當(dāng)1998年，庫克進入瀕臨破產(chǎn)的蘋果時，彼時的蘋果不缺少具備進攻型的前鋒，喬布斯也知道，他需要找到一個有著供應(yīng)鏈專長的控制性中場，既能穩(wěn)住后防線對手們的進攻，又保證前鋒可以找到創(chuàng)新的自由。

庫克的到來彌補了這一缺口。事后看，在IBM改革PC供應(yīng)鏈的經(jīng)驗，讓庫克熟捻于在世界各地尋找材料，并縮短了每個環(huán)節(jié)清點零部件的時間，于是到職的第一年，他的職業(yè)經(jīng)驗發(fā)揮了作用，蘋果的庫存從一個月減少到兩天，高效的庫存管理確保蘋果有著充足的現(xiàn)金流儲備。

前蘋果運營主管喬·奧沙利文曾把庫克比做成一名「無情的控制型中場」，他說庫克不是進球的中鋒，是那種「安靜的家伙，把全部事情做完后就回家的那種人?！?/strong>

可能連喬布斯也沒有想到，比起「供應(yīng)鏈中場」的角色，庫克更擅長的是做一位「市值管理大師」，從庫克2011年接手公司至今，蘋果市值從3000億美元飆升至3萬億美元，市值翻了10倍。

理解華爾街對庫克的贊賞，巴菲特就是最好的「庫克吹」，這位股神曾拿庫克和喬布斯對比：“只有喬布斯能創(chuàng)造出蘋果，但只有庫克，才能將蘋果發(fā)展成今天的模樣?！?/p>

很多企業(yè)都想做市值管理，但不是每個人都具備庫克的能力，一位美股投資人提到「市值管理四個必要條件」：主業(yè)穩(wěn)定可持續(xù)的營收和獲利、有想象空間的新業(yè)務(wù)、極強的資產(chǎn)配置能力和獨一無二的品牌故事。

庫克，恰好將這四招運用得爐火純青的「市值管理大師」，在蘋果的14年里，他固然沒有喬布斯的創(chuàng)新魔法，但卻深諳市值管理的「辦法」。

第一招是將蘋果「軟硬一體」策略發(fā)揮到極致，帶來了主業(yè)的穩(wěn)定增長。

在蘋果賣出的超30億部iPhone中，大多都是在庫克時代賣出的，而且每賣出10億部所用的時間在不斷縮短。

在消費電子的「周期劫」里，庫克同樣一手推動了軟件服務(wù)在蘋果業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)里「第二曲線」的地位，相較硬件更高的毛利水平（約70%）撐起了近三成的營收，這也讓蘋果成為了華爾街眼里最能賺錢的科技股。

第二招，是用具備想象力的創(chuàng)新業(yè)務(wù)管理華爾街的預(yù)期，這也是蘋果一直宣稱和保留的「one more thing」。

華爾街總是偏愛有想象力的標(biāo)的，也總是教育和指導(dǎo)科技公司「別把雞蛋放在一個籃子里」。

在庫克時代，蘋果通過收購和自研的形式，在芯片、可穿戴設(shè)備、智能家居以及造車上四面出擊，事后來看，在這些風(fēng)口領(lǐng)域，蘋果雖未能成為行業(yè)「第一」，但這都給了華爾街對蘋果未來的預(yù)期——蘋果絕對不是一家硬件公司。

第三招，也是容易忽略的一點，蘋果被忽視的資本配置能力，這也是喬布斯和庫克最大的不同。

巴菲特曾回憶和喬布斯的一次交流，面對賬面上的現(xiàn)金流，苦于如何花錢的喬布斯請教巴菲特，當(dāng)時巴菲特建議喬布斯可以通過回購和派息優(yōu)化資產(chǎn)配置，但喬布斯最終并沒有聽取他的建議。

而庫克上任后的首個財報會議，他就宣布派發(fā)股息，回購100億美元的股票，這也是蘋果從1995年以來首次派息。

有雪球投資者總結(jié)過一組數(shù)據(jù)：過去10年里，蘋果回購了價值超6000億美元的股票，相當(dāng)于整個公司10年前的價值。如果蘋果不進行回購，現(xiàn)在這筆錢可以把騰訊、阿里和百度一起買下來，還剩下200多億。

第四招，也是庫克最具爭議的一招，庫克堅持了喬布斯時代留下蘋果獨特而頗具神秘感的品牌形象，它的產(chǎn)品如今無處不在，但反感每一項創(chuàng)新產(chǎn)品的提前發(fā)布。至今為止，沒有人能知道蘋果的全貌。

美國科技記者亞當(dāng)·拉津斯基曾將蘋果這一特點形容為「有層次分明、簡潔冷酷的圈子文化」。一名硅谷工程師甚至打趣，如果和蘋果員工打撲克，就要改變話題，因為泄密而被解雇并非是杞人憂天。

這些獨特的文化讓蘋果變得更有趣，但也客觀上降低了這家公司的創(chuàng)新能見度。

這也是為什么，同樣是市值管理大師，同樣成功帶領(lǐng)公司成功轉(zhuǎn)型，但人們提起微軟CEO薩提亞·納德拉總稱贊他給予微軟的「刷新文化」，但提到庫克，卻反復(fù)討論他的「無趣」。

從這一點來說，置于喬布斯光環(huán)下，是庫克的一次聰明選擇，助推蘋果的股價成為科技公司里獨一無二的存在。

長期觀察蘋果的科技網(wǎng)站Macworld提到，庫克是最好的蘋果CEO，正因為他的無聊，作者還拿庫克和馬斯克對比，感嘆還好馬斯克沒有成為蘋果的CEO。

庫克不是魅力型的領(lǐng)導(dǎo)，它沒有硅谷天才瘋子的基因，也沒有走「我就代表蘋果」的企業(yè)家IP路線，他只是一個擅長市值管理的高級打工人。

02 “實用與浪漫斗爭”的人才賬

如果「市值賬」是庫克算得最正確、最精準(zhǔn)的一筆，那「人才賬」可能是他最難算清的賬單之一。

過去一段時間內(nèi)，由Meta創(chuàng)始人扎克·伯格掀起的「搶人大戰(zhàn)」，蘋果也是「最大的受害者」之一——庫克在一個月內(nèi)失去了蘋果自研模型團隊（AFM）的四位頂尖的AI專家。

我們統(tǒng)計了以上4位AI專家在蘋果的「在職時長」，最長7年、最短3年，對比硅谷程序員平均3-5年的任職周期，從時間上來看其實是常態(tài)。

但這也反映出的是蘋果正在經(jīng)歷一場組織層的重組和動刀。

自2020年蘋果傳奇設(shè)計師Jony Ive宣布離職后，蘋果的管理層動蕩已經(jīng)開始，五年來這場事先張揚的變動有明顯三大特點：

? 喬布斯時代的「元老」已經(jīng)越來越少了。

喬布斯去世時，蘋果本可能進入一個動蕩時代，但庫克卻留住了喬布斯的許多高級副手，但這些老人或因年齡、業(yè)務(wù)變動等原因，已經(jīng)離職或即將離職，包括傳奇設(shè)計師Jony Ive、被稱為「iOS之父」的Scott Forstall、負責(zé)零售業(yè)務(wù)的Ron Johnson、早就退休的Peter Oppenheime還有退休轉(zhuǎn)任蘋果顧問的營銷負責(zé)人Phil Schiller以及現(xiàn)任蘋果營銷一把手Greg Joswiak。

? 庫克提拔和信任的「副手」也越來越少了。

蘋果OG元老越來越少的同時，庫克本人信任的「副手」也開始隱退，早在2023年，庫克就曾對外表示自己的退休之意，關(guān)于「庫克接班人」的人選討論也屢見不鮮。

庫克一手提拔的這些人包括：和自己同是IBM出身的蘋果運營主管Jeff Williams，他宣布將在今年晚些時候退休；蘋果曾經(jīng)的CFOLuca Maestri也在1月宣布卸任，前硬件工程主管Dan Riccio也在去年年底退休。

? 離職從職能部門波及更多的技術(shù)和設(shè)計核心部門。

據(jù)彭博社報道，庫克直接管理的下屬大約有20人，其中大約有一半年齡接近或超過60歲，因年齡退休很容易理解，但近五年來蘋果的離職也逐漸波及至技術(shù)、設(shè)計等核心部門，如AFM出走的AI專家們。

組織層頻繁變動，體現(xiàn)了庫克難以算清的「人才賬」，這背后既是庫克的實用主義和元老們的浪漫主義的文化沖突，也是蘋果成為一家賺錢大公司的代價。

《紐約時報》記者特里普·米克爾（Tripp Mickle）曾在《史蒂夫之后：蘋果如何成為萬億美元公司并失去靈魂》一書中拆解了庫克和Jony Ive的故事，他將這兩位蘋果的中心人物形容為「左腦和右腦」。

「右腦」Jony Ive崇尚「與眾不同、敢于冒險」文化，《成為喬布斯》里提到了Ive和喬布斯的共同點——他們都崇尚產(chǎn)品主義，而且都在以設(shè)計師的眼光在看待萬物。Ive提到：“喬布斯有一種與生俱來的審美品位，能夠立刻判斷某件物體是否達到了標(biāo)準(zhǔn)，究竟設(shè)計得如何?！?/p>

這也是Ive和喬布斯間的默契——依靠喬布斯的審美判斷和自己的設(shè)計能力，把設(shè)計師天馬行空的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為顛覆式的創(chuàng)新產(chǎn)品。

在蘋果的「庫克時代」，庫克給了Ive他幾乎想要的：獨立的設(shè)計掌握權(quán)、新的title以及有吸引力的薪酬，而喬布斯所擁有的審美恰好是「左腦」庫克無法給Ive的，他更擅長的是「數(shù)字、運營」。

蘋果前高管邁克爾·詹尼斯（Michael Janes）回憶起和庫克的一次會面，那天很多員工下班后都趕著看比賽，但下班后，庫克追著高管們問了一個又一個問題，“我們像學(xué)校里的孩子一樣盯著時鐘”，庫克一邊說“好的，下一頁”，一邊打開了一根能量棒，最終所有人錯過了比賽。

他最常說的話就是「打開你的表格」或「說說這些數(shù)據(jù)」，每周他主持的業(yè)務(wù)會議甚至需要花費5-6個小時，員工們常常會在清晨收到庫克的回復(fù)郵件。

實用主義也影響了庫克的選人標(biāo)準(zhǔn)——他崇尚多元化的背景，比如曾為蘋果引進了很多時尚界的人才；他也以結(jié)果論英雄，一旦未能為蘋果帶來持續(xù)的轉(zhuǎn)變和動力，他也迅速發(fā)揮作為CEO的選人和換人能力。

這背后也來自蘋果董事會的支持，即便外界反復(fù)將喬布斯和庫克拿來比較，我們整理了近10年蘋果股東大會上的相關(guān)提案和股東們關(guān)注的話題，事實上股東們并沒有談到對庫克管理能力的抱怨。

2018年的股東大會上，一位蘋果股東甚至說，很高興科技媒體放棄了「庫克作為CEO不如喬布斯」的話題，也正是這一年，庫克被問到「蘋果公司未來誰會取代他」，「端水大師」庫克在當(dāng)時回應(yīng)稱：

他需要做的是選出內(nèi)部候選人，但蘋果董事會也可能選出外部候選人。

直到目前，尚未有明確信息表示庫克已經(jīng)選定了候選人。從庫克的想法來看，蘋果和大多數(shù)的大公司換帥邏輯一樣：一類是傳統(tǒng)晉升，選擇蘋果內(nèi)部工作時間較長的員工。另一類，也不排斥任命所謂的「空降兵」，如董事會選出外部職業(yè)經(jīng)理人，或通過對外戰(zhàn)略性收購人才等，畢竟庫克本人也是空降兵。

沒有候選人，總好過選錯候選人，65歲的庫克是目前蘋果最好的選擇。

03 “秩序和混亂并存”的創(chuàng)新賬

與接受媒體采訪和員工口中展現(xiàn)的形象一樣，庫克在蘋果的十多年里向公眾塑造了一個與喬布斯截然相反的「人設(shè)」——現(xiàn)實、冷靜，甚至有點缺少人情味。

他以精準(zhǔn)的刀法和求穩(wěn)的趨勢判斷，極強地掌控著蘋果在消費電子周期里的領(lǐng)先身位、「果鏈」在全球政治博弈中的遷移和流動，談到「長袖善舞」，人們都會提到英偉達創(chuàng)始人黃仁勛的高調(diào)，但卻忽視了庫克也是一位精明靈活的「政治家」。

人們關(guān)注黃仁勛到訪各地的偶遇和親民，聚焦這位AI教父在芯片世界里的博弈。

而一手打造了蘋果供應(yīng)鏈帝國的庫克，比黃仁勛更早察覺到全球化這把「雙刃劍」，這是喬布斯時代難以預(yù)料到的不確定性。

庫克也極為擅長以自己的方式，和所有人打好交道。

美國總統(tǒng)特朗普曾這樣評價庫克：“蘋果公司需要的是像庫克這樣的CEO，才能確保公司取得現(xiàn)在這樣的成功。”

為減少關(guān)稅對蘋果的影響，庫克甚至抓住了總統(tǒng)對黃金的喜愛，向他贈送了一塊巨大的圓形玻璃牌匾，上面鐫刻著總統(tǒng)的名字，用24K黃金鑲嵌。

庫克還向總統(tǒng)介紹，這塊玻璃來自肯塔基州的一條裝配線上，而黃金則產(chǎn)自猶他州，牌匾是由一位在蘋果工作的前美國海軍陸戰(zhàn)隊員設(shè)計的。

而面對蘋果最關(guān)鍵的市場之一——中國，據(jù)我們不完全統(tǒng)計，出任CEO以來，庫克到訪中國超20次，平均一年至少一次，2024年他更是三次到訪中國，“沒有中國就沒有蘋果”，甚至在最近的財報電話會上，庫克還感謝了中國的國補政策。

和硅谷其他的CEO崇尚的「天才or瘋子」不同，庫克沒有黃仁勛的口才，馬斯克的魅力，也沒有扎克·伯格身上的「極客基因」。相反，他更像是一位平衡風(fēng)險、解決風(fēng)險的醫(yī)生，近乎公正冷酷地推動蘋果的進化。

這種個人特質(zhì)反過來了塑造了現(xiàn)在的蘋果創(chuàng)新文化，也是庫克眼中的「創(chuàng)新賬」——技術(shù)創(chuàng)新不是個人的英雄主義，而是組織和集體的勝利。

這也和熊彼特所理解的創(chuàng)新本質(zhì)類似：創(chuàng)新是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，將新的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件組成新組合，再引入生產(chǎn)體系，進而形成新的生產(chǎn)能力，最終獲得潛在利潤。

套用這套理論來看，我們可以看到庫克清晰的一套創(chuàng)新公式：新的生產(chǎn)要素就是新技術(shù)、新人才和新資本，生產(chǎn)條件則是蘋果完善的研發(fā)體系和軟硬一體化能力，生產(chǎn)體系就是果鏈，由此形成穩(wěn)健的生產(chǎn)能力，最終獲得穩(wěn)定的收益。

這一創(chuàng)新體系保證了蘋果建立的堅固規(guī)則，在消費電子競爭無處不在的「黑暗森林」里攫取超額利潤。

但AI周期里，庫克未能預(yù)料到的是，大模型誕生以來，創(chuàng)造出的是一個前所未有的「混亂周期」，偉大無法被計劃、創(chuàng)新出自混沌。

這也是為什么庫克一改往日的冷靜，嘗試改變自己的形象，扎克·伯格掀起搶人「閃電戰(zhàn)」，就連「AI教父」也說：“我們正在養(yǎng)一頭老虎，別指望能‘關(guān)掉它（AI）’”。

庫克和蘋果可能向外界釋放更多的AI攻勢，既包括更多在研的終端產(chǎn)品，也包括更激進的收購?fù)顿Y計劃，新老組織層的交替也為蘋果引進人才留了窗口，“我從未像現(xiàn)在這樣感到如此興奮和充滿活力。”庫克說。

所有的公司都有生命周期，微軟靠轉(zhuǎn)型云計算、AI和納德拉的「刷新」回歸，英偉達靠對AI的前瞻布局和黃仁勛的個人意志成為新科技巨頭，與他們相比，庫克已經(jīng)成功讓蘋果贏了一次，而且蘋果尚未觸底、基本面良好，它依舊符合我們對一家「好公司」的定義。

對蘋果和庫克來說，最難的是接受AI時代里贏第二次的不確定性，和AI時代不是「第一」的優(yōu)越感。