西貝變革：一場“不惑”的先勝之戰

一個品牌起于時代、成于時代、變于時代....

2025年西貝37歲，即將進入“不惑”之年的西貝，展現著對這個時代的冷靜判斷。

不惑于人們對美好生活的持續追求。堅信無論消費如何降級，人們心中對美好生活的向往，始終不變。對顧客是如此、對員工是如此。

不惑于對市場的最基本規律的相信。相信市場始終被價值創造拉動，一個商業模式解決一個社會問題。再小的市場也有機會。對顧客、對員工，至真、至誠。

不惑于對中國國運的篤信。堅定并長期相信中國國運，相信中國餐飲行業定能將傳統中餐烹飪藝術、現代食品科學技術、現代化管理手段有機結合，成就中餐現代化、全球化。

37年的西貝，并不是“一次”創業的成功，而是連續穿越周期、連續創業的結果。

就在這一年，賈國龍再披戰袍親任CEO，帶領年輕的隊伍，再次穿越周期。

“2025年上半年，北京規模以上住宿和餐飲業利潤下滑67%。”（數據來源：北京市統計局）。

這是連續第二年，北京規模以上餐飲企業利潤下滑超60%。連續兩年的大幅度下跌，證明著整個行業走到了一個無可爭議的薄利時代。平臺優免、人工上漲、房租難降....各類市場要素持續加重著一個“薄”字。行業的普遍共識是，如消費升級般的“紅利、大勢”在此刻的餐飲行業不復存在。

時代變了，品牌也要變。西貝決定開啟“煥新”之路。沒有用“重塑”、沒有用“轉型”，沒有極端表達、更沒一句大話。西貝選擇在優勢戰場集中優勢兵力，打一場“先勝”之戰。在一個大家看起來的窄眾市場，乘“小勢”而“先勝”。

這便是西貝堅定重倉的“家有寶貝 就吃西貝”的家庭友好餐廳戰略，真正打造家庭帶娃吃飯首選餐廳。持續加注、加碼、加力。

這是西貝從2017年就開始用心打造的一片戰略高地。

從2017年開始到2021年西貝連續5年加碼兒童餐，從一碗小米粥到一份七彩兒童餐，西貝充分利用“草原的牛羊肉、鄉野的五谷雜糧”產品定位，為孩子提供優質蛋白、優質碳水。好似一個西北大漢悄然發生質變。

2022年在兒童餐持續升級的基礎上西貝開始對兒童服務進行升級，推出“五大守護，七大服務”。西貝的兒童餐，也從這一年起正式更名為“西貝專業兒童餐”。進入2025年，西貝專業兒童餐首次承諾5不添加、公開主要食材卡、首次聯名IP合作。同時，西貝圍繞家庭帶娃吃飯場景持續進行服務升級：西貝親子莜面體驗營升級為西貝食育課堂、受孩子歡迎的魔術師成為西貝門前的一道風景.....

很多人都說，西貝進入了一個過于窄眾的賽道：“出生率降低、孩子數量減少、家庭小型化....這個市場將逐漸萎縮。”

但另一派觀點則認為：“孩子少了，所以每一個孩子都值得被更認真的呵護。家庭小了，但家庭小聚場景成為了一個更重要的主流消費場景。”專業兒童餐、家庭帶娃歡聚的價值對于西貝而言，是一片寶藏高地。

餐飲行業是一個龐大的市場，高度分散是這個行業的第一特征，近6萬億的市場，西貝只占千分之一。家庭帶娃吃飯場景，占比遠超6萬億的千分之一。西貝的目標就是在這一窄眾市場持續取得領先。

而回溯西貝歷史，從打出“莜面村”那一刻，西貝從沒把希望寄托于乘品類大勢成就自己。一個主打莜面的西北菜品牌，小眾主食、小眾品類，超越川菜、魯菜這些大菜系成為中國頭部正餐品牌，西貝就是這樣一步步打出來的。

薄利時代，勝于小“勢”，成于“先勝”。是最理性、清醒的選擇。或許也可以帶給更多同行以啟發。

打入兒童餐市場沒有想象中那么容易，這是一個“難”做的生意：

難在家長對孩子的飲食要求遠遠高于成人，難在社會對兒童群體的關注更為認真、苛刻。更高的食材要求、更高的營養需求、更高的食安要求、更高的服務標準...一切都在持續挑戰著西貝整個組織。

但哪里“難”哪里就有機會。在一部分品牌把兒童餐、兒童服務作為成人服務的附屬品時，西貝在2025年堅定提出：“把更好的給孩子”的品牌主張。

七大服務承諾：

自2022年6月1日起，西貝兒童餐升級為西貝專業兒童餐起，西貝開始對顧客承諾兒童七大服務：

• 承諾15分鐘優先上齊兒童餐
• 承諾使用符合美國FDA安全標準的兒童專屬餐具
• 承諾提供一客一用寶寶圍兜
• 承諾使用母嬰級安全配方紙巾消毒寶寶椅
• 承諾提供0熒光嬰童柔紙巾供寶寶使用
• 承諾提供西貝原創兒童識字菜單
• 承諾提供可涂鴉兒童餐墊紙

公開食材卡，承諾五個不添加：

自2025年6月1日起，西貝專業兒童餐承諾不添加雞精、香精、味精、人工色素、防腐劑。公開食材卡，將主要食材列表隨餐一一展示給家長和孩子。

西貝對未來的布局還包括了很少見諸媒體報道的“西貝食育課堂”，在品牌煥新的過程中西貝將“親子莜面體驗營”升級為“西貝食育課堂”。

食育教育，是一個鮮有人提及的生僻領域。如果不看文字大部分人會理解為“食欲”，因此滿臉疑惑、一頭霧水。食育可以簡單理解為“有關食物的教育”。西貝在餐前閑時利用門店空間為孩子們持續舉辦食育教育課堂，僅2025年就有近24萬組家庭顧客前來帶娃體驗。

從改革開放到如今，人們對吃的需求經歷了從“吃飽”到“吃好”的過程，但無論是多好的食材吃多與吃少都需要每個人自己來把握。所以如今，我們正在進入人人都要“會吃”的時代。

而一個人“會吃”往往是一種習慣、甚至傳承。正所謂富一代懂穿、富三代懂吃。雖然如今，我們不需要三代才懂吃，但“會吃”必然是一個需要從小就要培養的習慣。從認識食物到形成良好的飲食習慣、用餐禮儀、食安意識...這不僅需要系統的培養，更需要全社會的關注。

一個餐飲企業做起教育必然會引來爭議，但累計166萬組家庭已然告訴市場，食育教育的萌芽正在中國崛起。西貝則敢為人先。

這些看起來不起眼的動作，實際上是對西貝企業文化、西貝組織能力的徹底考驗，一旦初心動搖、一旦組織衰弱，必然功虧一簣。但這也是西貝用近10年建立起來的高高壁壘。難而正確，才是長期主義。

一個品牌穿越周期，本質是支撐品牌背后的組織在持續穿越周期。而這樣的組織必然有著獨特的能力與魅力，能持續發現人才、培養人才、成就人才并往復循環。

西貝內部有句話“西貝只有一項真正的資源：人”。

與很多企業將品牌規模、行業地位作為企業最終希望實現的使命不同，西貝的使命始終與人相關：“創造喜悅人生”；西貝人合影永遠都是那句響亮口號：“因為西貝，人生喜悅”。

短短兩句話，你會發現西貝是一個關乎“西貝人”人生的組織，而不是一個簡單的商業機構、賺錢機器。成就人的事業理論始終是西貝的基本人才觀。而究其底層原因，可能再樸實不過：因為“賈國龍就是這樣一個人”。

2025年身為創始人的賈國龍、張麗平決定逐步讓渡大股東的股權收益傾斜一線，將收益大頭給到員工。這一年，西貝內部掀起的最大組織變革便是圍繞此發心的“城市合伙人計劃”。

西貝的城市合伙人并不是向外部招募城市管理者，而是在內部成就一線伙伴成為城市合伙人，釋放一線創業活力。城市合伙人也就是一個城市的城市經理，負責這座城市的門店管理，創客、創收、創利。賈國龍和總部干部及城市經理團隊集體奮斗、喜悅奮斗，共創、共擔、共享、共富。

與此前的分部老大制度不同，分部老大往往是更多城市的管理者，而城市合伙人制度距離一線更進一步。在新的組織模型中，這一級的利益被下放給城市、下放給門店。更多人因此被激勵、激發。

向一線進一步“讓利”，也因此成為賈國龍重任CEO之后最重要的組織變革行動。

行業中有句話“海底撈你學不會，西貝你學不起”，在賈國龍總說：大舍大得、小舍小得、不舍不得。把“利”讓在前、把“愛”給在前，結果會自然發生。

在薄利時代，我們正在經歷一個“慢”周期。用栽果樹的心態養育一個企業，在這個時代再適合不過。一年開花、兩年掛果、三年豐收。

在賈國龍的老家也有這樣一片果林，剛栽的果樹即便長出果實也要剪掉，因為這一年正是枝干成長的時候，今年枝干粗壯明年結果才能豐收。

培育一棵新的西貝果樹，如是而已。在新的周期下，堅守本質，以長期主義的心態，和一群人一起栽下一片碩果累累的果園。