哈根達斯、星巴克“待售”的深層寓意

若干年后回望，2025 年這場跨國品牌的集體“賣身”，或將被視為中國消費市場真正成熟的標志 —— 在那里，沒有永遠的貴族，只有永恒的價值。

撰稿氫小妹，全文4300字，讀完約需要10分鐘。

2025 年的夏天，消費市場正上演著一場意味深長的資本大戲。
高盛以 150 億歐元估值收購 Froneri 的消息，將哈根達斯這個曾經的 "冰淇淋貴族" 再次推上風口浪尖 —— 這距離其進入中國市場成為高端生活方式符號不過二十余年。
幾乎同時，星巴克中國 7700 家門店的股權出售吸引了二十余家機構競逐，迪卡儂據傳也悄然啟動中國業務 30% 股權的轉讓談判。
這些跨國巨頭的集體 "賣身"，絕非孤立事件，而是中國消費市場格局劇烈重構的縮影。
當曾經的標桿品牌紛紛褪去光環，我們需要追問：這輪跨國品牌的并購潮，究竟預示著怎樣的商業新規則？

1

貴族式微：

從定價權到生存權的墜落

哈根達斯在中國市場的軌跡，堪稱跨國品牌從巔峰滑落的典型樣本。
2017 年，這個誕生于紐約布朗克斯的冰淇淋品牌，僅在中國市場就為母公司通用磨坊貢獻了超過一半的冰淇淋業務利潤，其門店數量占全球總量的半數左右。
彼時的哈根達斯憑借 "愛她就帶她去哈根達斯" 的情感營銷，將單球 35 元、冰淇淋火鍋 200 元的定價體系塑造成高端生活方式的標配，成功占據了中國消費者心智中的 "甜蜜制高點"。
但到 2025 年，這幅圖景已支離破碎。最新數據顯示，哈根達斯在華門店數量從巔峰時的 400 余家銳減至 247 家，不到兩年間消失了 150 余家門店，濟南等城市僅剩 2 家門店苦苦支撐。
更觸目驚心的是其經營數據：2025 財年高端冰淇淋業務銷售額同比下降 3.2%，門店客流量出現兩位數百分比下滑，固定成本高企與利潤率低迷形成尖銳矛盾。
這種衰退并非偶然，而是中國冰淇淋市場結構性變革的必然結果。
濟南市場的調研數據揭示了殘酷的現實：5 元左右的平價雪糕已占據市場主流，10 元以上高價產品在社區市場銷量明顯下滑。在一家連鎖便利店的 40 款雪糕中，5-10 元價位占比超 50%，15 元以上產品僅存 5 款。
中研普華的調研更顯示，2024 年冰淇淋消費中價格敏感型（單支 5 元以下）消費者占比達 54%。
這種消費心態的轉變，徹底動搖了哈根達斯的定價根基。
更具顛覆性的是市場競爭格局的重塑。蜜雪冰城從下沉市場殺入高端商業體，其 4.5 萬家全球門店形成的規模效應，使其能夠以 3 元冰淇淋撬動原本屬于哈根達斯的消費場景。
同時，新茶飲品牌的爆發式增長持續分流客群 —— 喜茶、奈雪的茶等品牌通過 "茶飲 + 冰淇淋" 的復合產品結構，將原本屬于專業冰淇淋品牌的市場份額納入囊中。
數據顯示，2024 年 Gelato（意式冰淇淋）市場規模突破 120 億元，年增速達 10%，這些更具場景化、性價比更高的產品形態，不斷蠶食著哈根達斯的市場空間。
通用磨坊的應對策略頗具代表性 —— 出售資產成為其 "斷尾求生" 的慣常手法。2019 年將優諾酸奶在華業務賣給天圖投資，2025 年籌劃出售哈根達斯中國門店，這種剝離高成本、低利潤資產的操作，折射出跨國公司在中國市場的戰略收縮。
財報顯示，通用磨坊 2025 財年第三季度凈銷售額同比下滑 5%，國際市場下降 3%，中國與巴西市場被列為主要拖累因素，其股價年內累計下跌 15%。
當曾經的利潤奶牛變成業績包袱，出售似乎成了唯一理性的選擇。

2

圍城內外：

本土品牌降維打擊+資本雙向選擇

星巴克中國的處境更具戲劇性。
這個進入中國 26 年的咖啡巨頭，在瑞幸咖啡 2.4 萬家門店的競爭下，正經歷著前所未有的挑戰。
2025 年第一季度，瑞幸凈增 1757 家門店，總數達到 24097 家，其中中國市場 24032 家，是星巴克中國門店數量的 3 倍有余。
這種規模優勢轉化為實實在在的價格競爭力 —— 瑞幸通過 9.9 元現磨咖啡策略，持續沖擊著星巴克 30 元左右的客單價體系，直接動搖了其 "第三空間" 商業模式的根基。
星巴克的困境本質上是 "標準化" 與 "本土化" 的失衡。當瑞幸根據中國消費者口味推出生椰拿鐵、醬香拿鐵等爆款產品時，星巴克仍在堅持全球統一的產品矩陣；當瑞幸通過數字化運營實現分鐘級配送時，星巴克的門店擴張仍受制于傳統選址邏輯。
這種反應速度的差距，使得星巴克在中國咖啡市場的份額持續被擠壓，最終不得不選擇出售股權引入本土資本 —— 這與其全球市場表現形成鮮明對比，截至 2025 年 8 月，星巴克美股總市值仍保持在 987 億美元規模。
迪卡儂的掙扎則展現了另一種生存困境。這個以 "低價優質" 著稱的法國運動品牌，在中國市場遭遇了安踏、李寧等本土品牌的 "性價比 + 國潮" 雙重打擊。
安踏體育 2024 年上半年收入達 337.4 億元，同比增長 13.8%，其通過收購 FILA 等品牌構建的多矩陣策略，精準覆蓋了從大眾到高端的各個市場層級。
相比之下，迪卡儂的高端化轉型屢屢受挫，凈利潤下滑，即便中國仍為其全球前五大營收來源，也難掩其在中國運動服飾壓力變大的現實。
這些跨國品牌的集體困境，背后是中國本土品牌的全面崛起。
從蜂花、郁美凈在社交媒體的口碑逆襲，到安踏取代阿迪達斯成為廣州馬拉松贊助商；從泡泡瑪特通過本土化 IP 設計實現海外營收加速增長，到石頭科技掃地機器人進入 170 個國家和地區 —— 國貨品牌已擺脫 "低端代工" 標簽，形成了 "技術創新 + 文化自信" 的雙輪驅動模式。
市場監管總局數據顯示，截至 2024 年 6 月底，中國登記使用商品條碼的消費品品種總量突破 2 億種，位居全球第一，這種供給端的繁榮為消費者提供了前所未有的選擇空間，也徹底終結了跨國品牌的定價霸權。
值得玩味的是資本的態度轉變。曾經追逐國際品牌的中國資本，如今更傾向于 "抄底改造"—— 高瓴、凱雷等機構競逐星巴克中國股權，并非迷信其品牌光環，而是看重改造空間。
這種邏輯在 2017 年中信系收購麥當勞中國業務中已得到驗證：接手后通過加速本土化，麥當勞中國門店數量從 2500 家增至 7000 家，目標 2028 年突破 1 萬家。
在消費降級與國貨崛起的雙重背景下，跨國品牌的核心價值已從 "國際背書" 轉變為 "改造標的"。

3

并購浪潮：

周期底部的價值重構邏輯

2025 年的中國消費市場，正經歷著一輪罕見的并購熱潮。
投中研究院數據顯示，上半年中企并購市場完成 1397 筆交易，披露金額達 888.70 億美元，同比上升 31.07%，其中消費行業交易金額達 88.69 億美元，占比 10.0%。
在這波浪潮中，跨國公司中國業務成為重點標的 —— 紅杉中國 11 億歐元收購 Marshall、德弘資本 130 億港元買下高鑫零售，這些案例與哈根達斯、星巴克的出售形成呼應，共同構成了消費領域的 "資產重構季"。
這輪并購熱潮的底層邏輯，是資本對消費行業 "抗周期性" 的共識。當經濟波動導致其他行業估值縮水時，消費行業的剛性需求特性顯現出獨特吸引力。
但與以往不同，當前資本更青睞 "具有改造潛力的成熟資產"：一方面，跨國品牌經過多年經營已積累龐大用戶基礎和供應鏈體系；另一方面，其在中國市場的 "水土不服" 又形成了價值洼地。
也就是說，買方看到的不僅是現有資產，更是通過本土化改造釋放的增量價值。
哈根達斯中國業務 5-8 億美元的潛在交易金額，折射出資本對高端品牌的重新定價。這個價格區間對應的是其年銷售額 7.3 億美元的現狀，較 2019 財年的 8 億美元已有下滑。
但對競購方而言，真正的價值在于如何將這個 "沒落貴族" 改造成適應中國市場的新物種 —— 是像蜜雪冰城那樣下沉，還是像鐘薛高嘗試的那樣在超高端市場（50 元以上）尋求突破（該細分市場年增速仍達 25%）？答案將決定這筆交易的最終成敗。
星巴克中國的股權出售更具標桿意義。超過 20 家機構參與競購的盛況，反映了資本對中國咖啡市場仍持樂觀態度。瑞幸大股東大鉦資本的加入尤其耐人尋味 —— 這暗示著并購完成后可能出現的資源整合，甚至不排除行業整合的可能性。
騰訊、京東等產業資本的身影，則預示著星巴克數字化轉型的加速可能，通過微信生態、京東物流的賦能，這個傳統咖啡巨頭或許能找到與瑞幸抗衡的新支點。
從更宏觀的視角看，這輪跨國品牌的資產出售，本質上是全球產業鏈價值重構的組成部分。
中國制造業連續 14 年位居全球第一的規模優勢，為本土品牌提供了品質保障；46.3 萬家高新技術企業形成的創新矩陣，支撐了產品迭代速度；而超大規模市場培育出的消費洞察力，使本土經營者能夠更精準地捕捉需求變化。
這種 "制造 + 創新 + 市場" 的三重優勢，共同構成了對跨國品牌的系統性替代能力。

4

規則改寫：

從品牌崇拜到價值回歸

哈根達斯們的困境，本質上是商業規則的迭代。
當中國消費者不再將國際品牌等同于品質保證，當 "性價比" 從貶義詞變成理性選擇，當 "國潮" 從營銷概念深化為文化認同，跨國品牌賴以成功的底層邏輯已部分失效。
這種變化在三個維度尤為顯著：
價值判斷維度正在發生從 "符號消費" 到 "實質消費" 的轉變。
艾媒咨詢數據顯示，60.85% 的消費者購買冰淇淋時首要考慮口味，價格與品牌影響力退居其后。
這種轉變對哈根達斯等依賴品牌溢價的企業構成致命打擊 —— 其賴以生存的 "情感附加價值" 在理性消費面前不斷縮水。
蜜雪冰城能夠從街邊小店殺入萬象匯等高端商場，正是抓住了這一趨勢：用極致性價比打破場景與價格的綁定關系。
競爭維度呈現出 "全域戰爭" 的新特征。瑞幸對星巴克的挑戰，不僅是產品或價格的競爭，更是商業模式的代際差 —— 前者用 "APP 下單 + 小店自提" 的輕量化模式，顛覆了后者 "大店體驗 + 線下點單" 的傳統模式。
同樣，安踏超越阿迪達斯，靠的不僅是價格優勢，更是對中國消費者運動需求的深刻理解 —— 其為巴黎奧運會推出的 "安踏靈龍" 系列短袖賣到斷碼，證明了本土品牌在設計與功能上的雙重突破。
資本維度的 "本土化深度" 成為關鍵變量。麥當勞中國被中信系收購后的成功，印證了 "跨國品牌 + 本土資本 + 本地化運營" 的黃金組合。這種模式將品牌的全球影響力與本土的資源調度能力相結合，既避免了純粹外資運營的水土不服，又克服了本土品牌國際化不足的短板。
當前競購星巴克中國的機構中，既有高瓴這樣熟悉消費賽道的 PE，也有騰訊這樣掌握流量入口的平臺型企業，反映了資本對 "深度本土化" 的追求已超越單純的財務投資。
站在 2025 年的時間節點回望，哈根達斯、星巴克等品牌的出售潮，并非中國消費市場的衰退信號，而是市場成熟度提升的必經階段。
從改革開放初期的 "品牌崇拜"，到加入 WTO 后的 "市場換技術"，再到如今的 "全球資源中國整合"，中國消費市場正在完成從 "追隨者" 到 "規則制定者" 的身份轉變。這個過程必然伴隨著新舊勢力的更替，伴隨著資本的重新洗牌。
當高盛為哈根達斯計算估值時，當瑞幸大股東考慮收購星巴克股權時，他們都在參與同一場游戲 —— 如何在中國這個全球最活躍的消費市場中，找到新的價值錨點。
對消費者而言，這意味著更多元的選擇和更合理的價格；對行業而言，這意味著更激烈的競爭和更快的創新；對國家而言，這則是中國經濟從 "規模擴張" 到 "質量提升" 的生動注腳。
或許若干年后回望，2025 年這場跨國品牌的集體“賣身”，將被視為中國消費市場真正成熟的標志 —— 在那里，沒有永遠的貴族，只有永恒的價值。