盒馬會(huì)員店關(guān)閉潮來襲，為何網(wǎng)紅超市都學(xué)不會(huì)Costco、山姆？

兩個(gè)不同掌門人時(shí)代的盒馬，走向不同歸屬。

鯨商(ID：bizwhale)原創(chuàng)

作者 | 瀟杰

在經(jīng)歷5年試驗(yàn)后，盒馬還是選擇了放棄會(huì)員店。

近日，北京、蘇州等地的多家盒馬X會(huì)員店相繼宣布，于7月31日停止?fàn)I業(yè)，而目前僅營業(yè)的上海森蘭店，也將于8月31日停業(yè)。這意味著，盒馬X會(huì)員店將成為歷史。此舉，既是盒馬新零售戰(zhàn)略的探索“折戟”的縮影，也反映出當(dāng)前零售業(yè)態(tài)競(jìng)爭的激烈與復(fù)雜。

與此同時(shí)，盒馬管理層做出了新的戰(zhàn)略聚焦。其宣布，盒馬未來的重點(diǎn)是盒馬鮮生與盒馬NB兩大核心業(yè)務(wù)。

從早期侯毅對(duì)盒馬多條路徑的實(shí)驗(yàn)，到如今嚴(yán)筱磊的務(wù)實(shí)主義。盒馬內(nèi)部已然發(fā)生了翻天覆地的變化。

并且，而生鮮作為另一項(xiàng)高頻剛需的業(yè)務(wù)，自然也是必爭之地。盒馬的戰(zhàn)略聚焦，是企業(yè)面對(duì)多維度壓力下，進(jìn)行的核心能力的夯實(shí)與優(yōu)勢(shì)資源的集中。成效如何，還要看盒馬后續(xù)的市場(chǎng)反饋。

盒馬“會(huì)員制”沉浮

回顧2016年云棲大會(huì)上，馬云首次提出“新零售”概念，強(qiáng)調(diào)線上線下融合與數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的消費(fèi)體驗(yàn)。隨后，時(shí)任京東物流O2O事業(yè)部總裁的侯毅，因主導(dǎo)京東到家業(yè)務(wù)的初見成效，被時(shí)任阿里CEO張勇看中，并重金挖來阿里。

侯毅加入阿里后，就在新零售領(lǐng)域大刀闊斧地嘗試。2016年，盒馬鮮生首店在上海金橋廣場(chǎng)開業(yè)，首創(chuàng)“店倉一體”模式，承諾3公里內(nèi)30分鐘送達(dá)，成為新零售標(biāo)桿。

歷經(jīng)三年沉淀，2019年，盒馬推出付費(fèi)會(huì)員制，年費(fèi)218元即可享受指定免費(fèi)蔬菜、每周二或周三全場(chǎng)8.8折等權(quán)益。彼時(shí)，侯毅希望通過會(huì)員制篩選高價(jià)值用戶，同時(shí)以高頻折扣增強(qiáng)粘性。

在2020年，盒馬進(jìn)一步推出倉儲(chǔ)式會(huì)員店“盒馬X會(huì)員店”，對(duì)標(biāo)Costco，首店落戶上海浦東森蘭，年費(fèi)258元起，主打大包裝、高性價(jià)比商品。此時(shí)的會(huì)員制被視為盒馬“第二增長曲線”，侯毅曾公開表示要“用十年時(shí)間超越山姆”。

但Costco的模式是高門檻會(huì)員費(fèi)搭配極致低價(jià)的商品。Costco靠會(huì)員費(fèi)盈利，盒馬將會(huì)員作為引流工具，換GMV增長。二者方向并不一樣。

在會(huì)員制推進(jìn)過程中，侯毅還嘗試了多項(xiàng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，比如比如2021年在社區(qū)團(tuán)購中的嘗試——盒馬鄰里。其采用預(yù)售自提模式，試圖下沉社區(qū)，但因一線城市消費(fèi)者習(xí)慣即時(shí)消費(fèi)、履約成本高，2022年關(guān)閉北京、武漢等城市門店。

盒馬菜市、盒馬mini等業(yè)態(tài)因選址失誤、供應(yīng)鏈整合不足，部分門店因物業(yè)合同到期或商場(chǎng)不景氣關(guān)閉。

可見，侯毅決策風(fēng)格偏向“多業(yè)態(tài)賽馬”，在2019-2023年間，先后推出盒馬菜市、盒馬mini、盒馬鄰里、X會(huì)員店等11種業(yè)態(tài)，平均每年新增2-3種模式。這種激進(jìn)擴(kuò)張導(dǎo)致資源分散。

在產(chǎn)品層面，侯毅則偏向于產(chǎn)品經(jīng)理的思維。他以“首席產(chǎn)品體驗(yàn)官”自居，親自參與商品選品，要求買手團(tuán)隊(duì)“只選小眾、成圖率高的產(chǎn)品”。外界認(rèn)為，他的決策充滿個(gè)人色彩，例如在X會(huì)員店調(diào)研Costco后，要求全額買斷商品、定制自有品牌，甚至放言“價(jià)格比山姆便宜30%”。這種產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)思維成就了盒馬日日鮮、拳擊蝦等爆款，但也導(dǎo)致戰(zhàn)略搖擺，如2023年折扣化改革中，線下專享價(jià)與會(huì)員權(quán)益沖突，引發(fā)老會(huì)員流失。

這些矛盾的舉措，讓本就艱難的盒馬X會(huì)員更加難以維持。不少用戶發(fā)現(xiàn)，X會(huì)員店與盒馬鮮生商品重合度超60%，甚至出現(xiàn)同款商品價(jià)格高于普通門店的情況，導(dǎo)致會(huì)員續(xù)費(fèi)率低。這種既消耗供應(yīng)鏈資源，又模糊用戶認(rèn)知的行為，讓盒馬X會(huì)員店門店數(shù)在2023年10月僅有10家，而后便停滯不前，2024年開始關(guān)店收縮。

一位消費(fèi)者向鯨商透露：“同樣是會(huì)員店，我線上點(diǎn)山姆一小時(shí)到，盒馬第二天才到，商品質(zhì)量相差無幾。但山姆的品牌認(rèn)知度更廣泛一些，所以我會(huì)選擇山姆。而且盒馬會(huì)員店對(duì)外比不過山姆會(huì)員店，對(duì)內(nèi)比不過盒馬鮮生，有些食之無味、棄之可惜。”

而隨著侯毅的離開，盒馬在阿里的戰(zhàn)略地位有所下滑。當(dāng)年阿里宣布“1+6+N”架構(gòu)變革后，盒馬被歸類于“N”之中，即非核心業(yè)務(wù)。此前，阿里曾宣布對(duì)盒馬啟動(dòng)上市計(jì)劃，但最終被擱置。而新的領(lǐng)導(dǎo)人上任后，盒馬的業(yè)務(wù)風(fēng)格出現(xiàn)了轉(zhuǎn)變。

“模式創(chuàng)新”到“效率革命”

2024年底，盒馬CEO嚴(yán)筱磊發(fā)布內(nèi)部信稱，公司聚焦在盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業(yè)態(tài)。

而隨著嚴(yán)筱磊上任，盒馬在諸多方面進(jìn)行了改革。

嚴(yán)筱磊先把盒馬納入阿里生態(tài)的整體棋局。她關(guān)閉所有X會(huì)員店后，想要延續(xù)會(huì)員收費(fèi)模式就不得不降低準(zhǔn)入費(fèi)用。所以，她將會(huì)員權(quán)益全面接入88VIP體系，用戶通過淘寶會(huì)員即可享受盒馬專屬優(yōu)惠。

盒馬還與阿里大文娛合作推出“盒馬觀影套餐”，在淘票票APP嵌入入口；聯(lián)合菜鳥推出“次日達(dá)”冷鏈配送，覆蓋全國200城。這種“流量共享”“資源協(xié)同”的策略使盒馬從獨(dú)立品牌轉(zhuǎn)變?yōu)榘⒗锎笙M(fèi)生態(tài)的一環(huán)。

在業(yè)務(wù)擴(kuò)張層面，嚴(yán)筱磊不再進(jìn)行多條業(yè)務(wù)線的內(nèi)部賽馬，而是“斷舍離”。她關(guān)閉所有X會(huì)員店，聚焦盒馬鮮生和NB折扣店兩大業(yè)態(tài)。盒馬鮮生單店SKU從6000個(gè)精簡至3000個(gè)，強(qiáng)化爆款商品占比，并通過“一城一倉”模式提升供應(yīng)鏈效率，使鮮生店坪效提升25%。

同時(shí)，她推動(dòng)NB折扣店下沉至縣級(jí)市場(chǎng)，2025財(cái)年計(jì)劃新開300家，通過“大牌平替+社區(qū)服務(wù)”策略，在南通、常州等城市實(shí)現(xiàn)單店日均銷售額超5萬元。這種聚焦策略使盒馬在2025財(cái)年首次實(shí)現(xiàn)全年盈利，GMV達(dá)750億元。

組織架構(gòu)層面的“三橫三縱”事業(yè)部制也被她推翻。其改為CEO直管盒馬鮮生，NB事業(yè)部向其直接匯報(bào)。在這場(chǎng)盈利導(dǎo)向的變革中，她引入OKR考核體系，將盈利指標(biāo)分解到每個(gè)門店，甚至要求店長每周提交“現(xiàn)金流健康度報(bào)告”。

這種職業(yè)管理風(fēng)格使決策鏈條縮短40%，但伴隨降薪等措施，2024年員工離職率上升至18%。不過，她通過“店長崗級(jí)薪酬改革”，將優(yōu)秀店長年薪提升至50萬元，以穩(wěn)住業(yè)務(wù)中堅(jiān)。

結(jié)合當(dāng)下的大環(huán)境，嚴(yán)筱磊決定轉(zhuǎn)向“普惠低價(jià)”。參考山姆用烤雞、麻薯等殺手級(jí)單品引客的邏輯，盒馬調(diào)整推出了榴蓮、帝王蟹等生鮮產(chǎn)品，并把多款商品降價(jià)20%，取消線下專享價(jià)，恢復(fù)線上線下同價(jià)。盒馬NB則力推19.9元榴蓮+9.9元自熱鍋”大牌平價(jià)CP，制造社交傳播，吸引價(jià)格敏感用戶。

一系列調(diào)整后，直到2025財(cái)年，嚴(yán)筱磊表示：“上個(gè)財(cái)年，盒馬首次實(shí)現(xiàn)了全年盈利。”這是盒馬首次實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA盈利，GMV突破750億元，同比增幅超27%，較2024財(cái)年的590億元凈增160億元。

這一里程碑式突破，是嚴(yán)筱磊主導(dǎo)的“戰(zhàn)略聚焦、生態(tài)協(xié)同、效率革命”三重變革帶來的。

其實(shí)，侯毅的理想主義曾將盒馬推上新零售神壇，卻因過度追逐創(chuàng)新而偏離了零售的本質(zhì)——可持續(xù)盈利。嚴(yán)筱磊的務(wù)實(shí)主義雖褪去了“試驗(yàn)田”的光環(huán)，讓盒馬回歸為用戶提供高性價(jià)比商品，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康盈利的本質(zhì)。

變革的過程，不難發(fā)現(xiàn)嚴(yán)筱磊又借鑒Costco和山姆的部分精髓。但接下來的盒馬，并非前路無阻，仍面臨眾多深層挑戰(zhàn)。

“可持續(xù)”盈利成關(guān)鍵工程

盒馬盈利的可持續(xù)性首當(dāng)其沖。眾所周知，其能在上一財(cái)年實(shí)現(xiàn)盈利，主要靠內(nèi)部改革，較依賴菜鳥、88VIP等阿里生態(tài)輸血。

接下來，盒馬想要達(dá)到三年內(nèi)達(dá)到千億GMV的新目標(biāo)，需要靠下沉市場(chǎng)，通過供應(yīng)鏈重構(gòu)和低價(jià)策略。

但下沉市場(chǎng)消費(fèi)者價(jià)格敏感度較高，能接受“平價(jià)輕奢”，但也要求“絕對(duì)低價(jià)”。這需要盒馬NB店保持低價(jià)的優(yōu)勢(shì)和各地菜市場(chǎng)競(jìng)爭。比如，盒馬NB店的“19.9元榴蓮”，恐難敵社區(qū)團(tuán)購9.9元/斤的普通金枕。

并且，盒馬NB店成本底線逼近，NB店毛利率已壓至15%，倘若需要亟需降價(jià)或許會(huì)犧牲品質(zhì)。

加上山姆也親自下場(chǎng)，在昆山、泉州等縣城開出首店。這意味著未來二者仍會(huì)在下沉市場(chǎng)展開競(jìng)爭。

另一方面，盒馬還需要在供應(yīng)鏈層面進(jìn)行整合與成本控制。

像Costco的護(hù)城河是全球直采+自有品牌，其自有品牌Kirkland占比30%。山姆則通過規(guī)模化采購將單品成本壓至極低。

盡管盒馬在自有品牌和垂直供應(yīng)鏈上取得進(jìn)展，但與山姆、Costco的全球采購網(wǎng)絡(luò)相比仍有差距。

就比如在單品設(shè)計(jì)上，盒馬部分產(chǎn)品存在模仿其他成功產(chǎn)品的情況，如推出與山姆相似的桂花酒釀大福、瑞士卷等。若長期依靠跟隨熱點(diǎn)打造產(chǎn)品，可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)缺失對(duì)消費(fèi)需求的洞察能力，難以持續(xù)推出真正有競(jìng)爭力的創(chuàng)新產(chǎn)品。

在拓展新市場(chǎng)時(shí)，盒馬還會(huì)面臨店鋪密度不足難以分?jǐn)偣?yīng)鏈成本的問題，如沈陽、海南等地門店曾因當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)資源開店，但外部產(chǎn)品輸入物流成本較高。

總之，零售市場(chǎng)競(jìng)爭激烈，山姆是中產(chǎn)首選，奧萊奇靠平替吸引消費(fèi)者，胖東來以極致服務(wù)成為網(wǎng)紅，還有美團(tuán)買菜、叮咚買菜等在配送服務(wù)上競(jìng)爭，盒馬需不斷提升競(jìng)爭力，否則盈利可持續(xù)性易受影響。

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