真正的“數字化”之難

作者：陳威如、凌雋| 編輯：小魚

“每一次技術變革都是重新洗牌的機會。”

這些年，一提到數字化轉型，大家都不禁沉默了。一方面，真正轉型成功的企業寥寥無幾。有財力的企業不惜重金購置系統、組建技術團隊。盡管投入巨大，但很多企業仍深陷轉型的困境，不得不面對轉型中的一地雞毛：昂貴的系統，不間斷的開發，錯綜的數據接口，抗拒的中層和一線員工。另一方面，一提到數字化，就有人認為這是一個需要五到八年才能完成的長期命題，而企業最緊迫的任務是“活過當下”。然而，每一次技術變革都是重新洗牌的機會，關乎企業的話語權。許多敏銳的老板們也承認，數字化變革是大勢所趨，必須積極推進。

只是，面對長期且巨大的投入，從互聯網到數字化再到AI，眾多企業在諸多現實且具體的問題面前，往往陷入細枝末節，難以找到方向。

今天我們想澄清真正的“數字化”之難，就兩點問題：

1、轉型真正的癥結，并不來自技術，而在于內部的“自限性”。

2、轉型最容易忽視的環節，是共識。

當企業受到新事物的沖擊時，往往會進入“技術憧憬”期，暢想技術能夠解決的問題。然而，我們發現，轉型失敗的癥結并非技術層面的問題，而恰恰在于組織內部的限制性信念。

這么說感覺有點玄，但確實應了馬云老師創辦淘寶網時的那句話“因為相信，所以看見”。但現實是更多人“看不見，于是不信了。”

而要打破組織的自限性，關鍵在于形成共識，這恰恰是傳統企業常見的問題——過去，企業往往通過下達命令來推動執行。

這些啟示正是來自本次訪談的嘉賓——陳威如教授和凌雋導師。

陳威如，中歐國際工商學院教授，中國數字化轉型研究的權威學者，曾任阿里集團菜鳥網絡首席戰略官。他親身經歷了互聯網企業快速創新、發展，積累了豐富的實踐經驗。在中歐國際工商學院任教期間，陳威如教授與凌雋老師共同創辦了“數智升級訓戰營”。在四年里，他們與60多家企業攜手合作，共同開展數字化升級演練，有效推動了企業的數字化進程，還總結了數字化轉型的關鍵要素，出版了《數智重生》。

這次采訪，我們關注這幾個問題：

·擁抱數字化，對企業而言到底重不重要？影響到底有多大？

·數字換轉型最大的難點是什么？企業家往往擁有最靈敏的嗅覺，為什么越“迫在眉睫”，越容易陷入“細枝末節”，最終不了了之？

·都說“穿越周期”，要先“活過周期”，面對當下具體而繁瑣的“活下去”的問題，十年之后的戰略問題，還要看嗎？

·面對迫在眉睫的轉型，為什么老板急得火燒眉毛，中高層卻無動于衷？

·面臨激烈的生態位競爭，真正的勝出要靠什么呢？

歡迎觀看本期訪談（視頻引導）以下是本次訪談的文字內容總結：

商業評論：在您看來，擁抱或不擁抱數字化，對企業而言影響大嗎？

陳威如：對大多數企業來說，數字化轉型迫在眉睫。過去5到8年，整個世界及中國商界經歷的最重要變化之一，便是數字化沖擊，接下來的AI可能會造成更多企業和崗位消失，這是一場“百年未有之變局”。

數字化沖擊對企業帶來的影響，最重要的無疑是——企業生態位的改變。很多企業都不局限于原來的行業和賽道，而是發生了嬗變。比如淘寶，其本質上是零售，但加上數字化之后，就變成了數據驅動各式消費的新行業，比如金融加上數字化之后，眾所周知就是螞蟻。

同時，產業融合大潮會重新解構企業生態位。比如智駕誕生，能夠號令整個汽車的設計跟應用。因而更有話語權，整個機械制造可能都要為它來服務，傳統汽車廠便不再能呼風喚雨。

在此背景下，傳統行業必須重新找到生態位，讓自己能決定別人命運而非反之。在激烈內卷的時代，慢一步大概率意味著淘汰，這就叫“什么都沒做，也是一種做錯”。

商業評論：我注意到您用了“重生”這個詞，從中我能體會到您對數字化轉型的重視，擁抱或不擁抱數字化轉型，對企業影響有多大嗎？

陳威如：舉一個書中的例子——璞康。原來是家電行業的線下區域經銷商，卻在互聯網興起的的時候敏銳洞察趨勢，敏感地探索了新生態圈。

從給淘寶、天貓、京東這些電商平臺做代運營開始，璞康始終“先人一步，引領轉型”，當代運營能力被品牌商學會后，璞康開始提供綜合解決方案——包括線上營銷，還包括新產品開發、供應鏈獲取、客服運營，甚至物流倉儲。

AI時代，璞康正率先學習AI，希望以此占據更高生態位。過去十年，他跑贏了每一段轉型。這就不難理解，為何璞康的營收十年間增長五六倍，從18億飆升到現在的110億。通過敏銳關注變化，及時抓住風口，不斷磨練自身能力。璞康持續擁抱數字化轉型，不斷脫胎換骨，始終努力邁向食物鏈上游，占據高生態位，不想向下沉淪。

擁抱數字化，已經不是選修課，而是企業必修課。

商業評論：在您看來，數字化轉型最大的難點是什么？

陳威如：在我看來，真正的數字化，或者說所有的轉型，真正難點不在于向外和新技術接軌，學新東西；而在于自身的抗拒，不愿改變。簡言之，就是受限于內在信念，撕不掉自己給自己貼的標簽。

比如，相比于其他依附母體的子公司，習慣于接母體喂養的業務，美的集團旗下的子公司安得物流充分認識到，自己是有更大作為的生命體，是可以更好發揮的。因此利用數字時代，品牌商需要重構物流體系，安得打出了一套組合拳，首先不僅局限于家電品牌，而是致力于賦能更多甚至所有的品牌商。

通過對既有資源的利用，安得找尋一些愿意升級的經銷商，給對方些新的品牌商機會，再讓這些經銷商去開疆辟土。當經銷商線上線下運營的能力提升后，品牌商就愿意采用安得智聯。品牌商越多了，經銷商就更愿意在這個平臺上干活。

雙輪滾動就造就了新模式——商流會帶動物流。物流越多證明商流越好，大量物流沉淀能力反哺美的集團，物流也得到應得的回報。美的也因此多年給安得頒獎，表彰其對內部供應鏈系統效率的提升和對成本的降低。

凌雋：在這個案例中我們可以看到，安得撕去了“美的子公司”“物流公司”等標簽，通過主動出擊，創新模式等方式，破除了傳統甲方、乙方等概念的壁壘，實現了“1+1>2”。簡而言之，勇于擺脫路徑依賴，與過去的自己告別，是數字化轉型成功的關鍵所在。

商業評論：對于許多企業而言，相對于長達5-10年數字化轉型計劃，短期內切實可行的，確保企業先能“活下去”的規劃更顯重迫切，對此，您是否有好的建議。

陳威如：針對這個問題，我想到了寶島眼鏡的例子。作為中國最大的眼鏡店連鎖品牌，他也遇到了遇到了品牌老化，被類似LOHO、木九十等日韓潮流品牌擠壓市場的問題。

因此寶島奠定了一個戰略轉型方向，定位公司價值從Eyewear變成Eyecare，顧名思義，從賣眼鏡到賣眼健康管理服務。

寶島拒絕好高騖遠，而是拆解出階段性業務創新的聚焦，篩選出核心客戶為青少年（而不是老人或成年人），解決其近視度數增生的問題，通過眼底攝像機，采集兩眼影像上傳到云端，通過云端AI圖像識別在一分鐘之內將診斷信息下傳到消費者手機。一有近視度數增長可能性，家長、驗光師、老師三管齊下，一起來幫助孩子調整看書姿勢、用眼動作等等。服務費一次在160左右，比起花費數萬元戴OK鏡有性價比，在廣大父母中很受歡迎。

寶島眼鏡通過Who-What-How-Which找細分市場去匹配，取得了顯著的成功。它三年的戰略聚焦成功后，另外三年再聚焦到另一個人群，不斷地進行業務創新……十年之后，就有極大概率達到了從Eyewear到Eyecare的一個轉型。

這個案例印證了兩個事情：

1、舊話重提，必須撕去自限性，和過去的自己告別，從賣眼鏡到通過數字化設備賣服務，增長邏輯得到了重構；

2、數字化轉型需要高瞻遠矚，也需腳踏實地一步一個腳印，看十年、謀三年、做一年，聚焦2-3年的目標，并將之完成，十年的組織轉型計劃才有可能水到渠成。

商業評論：相于技術，您將數字轉型的希望更多寄托于認知迭代和組織變革，面對集體中的分歧，轉型之路該如何推進呢？

凌雋：這是個特別好的問題。我總結出解決這個問題的答案就是兩個字——愿景。

回到“數智重生”這個話題，雖然愿景依然具有重要的意義和價值，但其構建方式已經發生了顯著的改變。在過往的企業經營中，愿景的構建往往是自上而下的。老板確立了初心、使命與愿景，然后向團隊傳達，要求大家朝著這個方向前進，團隊成員通常只能被動地跟隨這一既定路徑。

然而，在當今時代，情況發生了變化：團隊成員會自然地提出疑問——為什么我要跟著你走？你的愿景憑什么值得我追隨，吸引我投身其中？因此，愿景的重構需要建立在廣泛的共識之上，這種共識既包括自上而下的引導，也離不開自下而上的參與。這里有一句話至關重要，那就是“共識大于事實”。

怎么理解呢？很多時候我們會發現，老板會認為事實A正確，于是決定朝著這個方向前進。然而，今天我意識到，愿景的本質在于建立團隊的共識。如果我們大家一致認為A是正確的，那么這件事就可以往下落地。反之，如果團隊成員并不認為A的正確性，即便A本身是正確的，執行過程中也會逐漸偏離目標。所以，我認為最重要的一點是：必須通過集體共創達成共識，確保上下同欲，這樣才能無往不利。

數字化轉型的本質不在于技術的堆砌，而在于組織內在認知的重構。所有的轉型都如同人的成長，真正的難點不在于向外尋求技術解決方案，而在于突破組織內在的思維桎梏，實現“莫向外求，反求諸己”。那些看似阻礙轉型的技術障礙、資金限制，實則都是表象。最深層的阻力來源于組織對"我是誰""我可以成為什么"的認知局限。

每個成熟的組織都積累了強大的運行慣性，這種慣性一方面沉淀了寶貴的經驗，另一方面卻也筑起了阻礙變革的高墻。數字化轉型首先是一場與組織慣性的較量，需要回歸"第一性原理"，重新思考業務本質。當組織執著于"我們一直是這樣做的"思維定式時，即使擁有再先進的系統設備，也難以發揮其應有的價值。

真正的轉型始于領導者打破內在信念的限制。這需要組織直面三個根本問題：在數字化時代，我們的核心價值是什么？現有業務模式中，哪些是需要堅守的本質，哪些是需要摒棄的慣性？我們是否具備重新定義自我的勇氣？只有當組織完成這種內在認知的轉變，外部的技術工具才能真正成為轉型的助推器。

數字化轉型的成功標志，并非在于采購了多少智能系統，或開展了多少培訓課程，而在于組織是否構建了一種持續進化的心智模式。這是一場由內而外的革命，其核心是組織認知能力的數字化升級。只有打破思維里的枷鎖，技術才能釋放真正的變革力量。

換句話說，你是否真正擁有推動組織轉型與重生的堅定信念和勇氣？你能否將這種信念傳遞給你的團隊，讓他們相信并共同攜手推動組織更上一個美好臺階？