開店近100家、自持物業做酒店，華北“重資產”加盟商如何評估品牌？ | 共贏合伙人

民以食為天，經濟再怎么下行，人總要吃飯。

編者按

見時代之風，論經營之禾。繁華的商業舞臺上，品牌的光芒璀璨奪目，而大多數品牌背后都有一股“看不見的力量”，他們就是——品牌合伙人。

贏商網重磅推出《共贏合伙人》專題，將對話100位超級合伙人，記錄和了解他們從選擇項目到與品牌實現共贏的過程。

這是《共贏合伙人》系列的第29位訪談對象。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源：瑞幸咖啡官微

本期訪談對象：

北京恒通集團總經理，李琦

傳統的加盟生意，通常被理解為經營者圍繞單一品牌在特定區域進行深耕。而北京恒通集團總經理李琦的實踐，則呈現了另一種加盟模式的可能：一個多品牌并行、跨區域管理的商業組合。

他所管理的門店數量接近一百家，其中瑞幸咖啡超過60家，業務范圍覆蓋全國14個省及直轄市，并同時涉足霸王茶姬、喜茶等多個頭部茶飲品牌，以及自創的餐飲項目和自持物業的酒店業務。

李琦很早就開始了自己的投資生意。大學期間，他便在北京嘗試經營酒店式公寓，并以此完成了早期經驗和資本的積累。在訪談中，他展現出一種直接、坦誠的溝通風格，習慣用平實的語言剖析復雜的商業問題。

他的經營活動背后，有一套清晰的決策邏輯。例如，在投資回報周期上，他會對不同類型的品牌提出差異化的要求：對于瑞幸這樣的頭部品牌，他看重其強大的SOP（標準操作程序）和穩定性，可以接受較長的回報周期；而對于其他成長中的品牌，他則要求在一年半以內收回成本，以此規避不確定性風險。

同時，他的業務范圍并未止步于加盟。當觀察到市場機會時，他選擇創立自己的江西菜和云南菜品牌，并在初期取得了百萬級的月度營收。但在品牌擴張上，他卻表現得相當謹慎，認為在自身模式尚未完全成熟前，不應草率開放加盟，以免影響品牌口碑。

作為一名集加盟商、品牌創建者和投資人多重身份于一體的經營者，李琦的商業布局和決策過程，能在當前的市場環境下，為關注餐飲行業的人們帶來哪些實際的參考？以下是他與品牌數讀的交流。

1

上大學開始加盟瑞幸

如今開店近100家

品牌數讀：能先介紹一下您這邊業務的整體情況嗎？

A：好的，現在我手里的門店數量快破100家了。其中大部分是瑞幸，有60多家，除了瑞幸以外，還有霸王茶姬、喜茶、鮮果時間等一些茶飲品牌。另外，我們今年也自創了云南菜和江西菜這兩個餐飲品牌，門店數量現在有8家。除了餐飲，我也投資了一個酒店。我所有的這些品牌門店，分布在全國13個省和1個直轄市。

品牌數讀：瑞幸有這么多家門店，您是什么時候開始加盟的，當時為什么會看好并決定投資它？

李琦：我們是2019年開始做瑞幸的，算是第一批加盟商。那時候加盟還很簡單，不像現在這么難。我當時還在上大二，通過朋友介紹去看了看。

之所以大面積地鋪瑞幸，有幾點原因。第一，瑞幸的SOP是非常高的，從開店、清潔、服務到制作，一整套流程非常完整和標準化。第二，它的數字化程度也很高，有人說它不是賣咖啡的，是個互聯網公司，它的供應鏈、品控這些都非常專業。

品牌數讀：您在大學時就開始投資，很早就進入了行業，這是源于家里的生意嗎？

李琦：是我自己投的，家里的生意是傳統行業。我從2018年開始做民宿了，那時候大家還不太知道什么是民宿，我是北京最早做酒店式公寓的前幾個人之一，這也讓我積累了早期的資金，后來對民宿的監管越來越嚴了，成本太高，我就不做了。

品牌數讀：您的門店分布得這么廣，具體是怎么管理的？

李琦：我這些業務里，70%以上還是以瑞幸為主。管理上，我們是按照品牌和區域來劃分的，每個品牌都是一條獨立的管理線，有一個專門的負責人，負責人下面再分管各個大區的區域經理。

你不能讓做霸王茶姬的區域經理去管瑞幸，雖然都是飲品，但細節上還是有很大區別的。

品牌數讀：那具體到門店層面呢？

李琦：我們實行“門店店長責任制”。店長主要負責門店的日常運營和人事管理權，區域經理管的是一個省或一個大區里所有門店的大方向，店長有任何問題或招聘需求，直接跟他的上級區域經理溝通就行。我們自己也會組織各大區的區域經理之間互相暗訪。

2

更青睞標準化程度高的品牌

品牌數讀：除了瑞幸，您加盟喜茶和霸王茶姬這些新茶飲品牌是怎樣的經歷？

李琦：我是2023年做的喜茶，2024年做的霸王茶姬。基本上都是看準一個品牌并在它發展前期就投入，一直與品牌共進退。現在，霸王茶姬開了4家，喜茶只有1家。

品牌數讀：那您對喜茶和霸王茶姬這兩個品牌具體是怎么看的？

李琦：對于喜茶，我作為消費者非常喜歡，因為它的用料非常好，產品能打。但對于加盟商來說，它的毛利點會低一些，回本周期也更長。

對于霸王茶姬，雖然現在因為加密開店，單店的單量可能會下滑，但這是正常的情況。我在華北有一家120平米的大店，開在核心路段，這家店更像是一個“面子工程”，回本周期會很長，但我本身對它就有預期，只要不虧錢就行。

品牌數讀：您為什么會選擇自己下場做一個全新的餐飲品牌？

李琦：江西菜和云南菜正好處在風口上，于是去年我們就成立公司自創了兩個品牌，主要開在河北。我們做了兩條線，江西菜主打性價比，人均35元左右；云南菜主打高端路線，講究食材、文化和儀式感。

我們前期花重金請了市面上很有經驗的人來做，我一直跟團隊說，“只要錢到位，沒有什么是辦不到的”。

品牌數讀：這個自創品牌目前做得怎么樣？

李琦：云南菜那家店第一個月的業績就做到了116萬，后來穩定在九十多萬，我們主打的概念是猛火現炒，拒絕預制菜。

大家看到業績好了以后，每天都有人來問加盟，但我覺得我們自己還不成熟，尤其是云南菜入門門檻要求很高，我們還沒辦法保證穩定輸出，如果現在放加盟會把品牌給砸掉，所以想自己再沉淀沉淀。

品牌數讀：在考察一個品牌、決定是否加盟時，主要看重哪些方面？

李琦：首先，我會自己跑一兩家門店，去看看它的品牌勢能和運營趨勢怎么樣。第二點就是看它的數字化能力，會員結構、耗損這些。第三點，也是比較關鍵的，就是看它的研發能力和供應鏈。

說實話，我個人更喜歡標準化程度高的品牌，因為我們一做就不是一兩家店，可能看好了就一口氣放十幾家、二十家店，如果標準化程度不高，會非常耗費我的人力和團隊。

品牌數讀：您對投資回報周期有什么樣的要求？

李琦：這個要分品牌。像瑞幸這種頭部品牌，官方說3年回本，對我來說，4年、5年回本我都覺得OK，因為它足夠穩，能持續帶來回報。

但如果不是頭部品牌，我的要求就是一年到一年半必須回本。因為除了產品，我更關心它的公關能力強不強，別爆出一個什么事，品牌直接就沒了。

3

環境下行，更偏好頭部品牌

品牌數讀：后續還有什么新的開店計劃嗎？或者有在關注哪些新品類？

李琦：今年的重心還是以瑞幸和我們自創的云南菜、江西菜這三類為主。其他的項目如果條件合適也能做，目前市場上還沒有看到一個能讓我立刻想去投的新品牌。

不過，如果有機會和合適的點位，可能會去嘗試一下糖水這個品類，我認為做糖水鋪不能只做外賣，一定要做大店，至少八九十平米，要有好的體驗區，因為吃糖水的客人需要地方坐下來聊天歇腳。

品牌數讀：你開了這么多店，在選址上您有什么心得，會不會更傾向A類點位？

李琦：我的選址覆蓋社區、商場、街邊、寫字樓、學校，基本上各種類型都有涉及。對于位置好壞，我沒有那么嚴格，A類和次一級的點位都可以做。而且，很多深耕一兩個城市的加盟商，他們能用很低的成本拿到A類點位。

像我這種全國跑的，拿同樣位置的成本可能要高一倍，所以沒必要非得去做A類點位。我個人的習慣是，先確定品牌再去找位置，而不是先拿下一個位置再著急找品牌，這樣容易判斷失誤。

品牌數讀：對于想進入餐飲行業的新人，您有什么建議？

李琦：我對新入門的選手們的建議就是“多看，多聽，少投”。錢不是大風刮來的，你如果總共就一兩百萬，投兩個項目就沒了，何必呢？

盡可能找你最信得過的朋友一起合伙，去嘗試第一個項目。哪怕賠了，大家一起分擔，你只損失一部分，還有東山再起的可能；要是你一個人全投進去，再想起來就難了。

品牌數讀：您對未來一兩年的餐飲行業整體判斷是怎樣的？

李琦：我認為“民以食為天”，食這個行業永遠不會掉隊。經濟再怎么下行，人總要吃飯。可能大的品類不行了，小品類會起來，快餐也會起來，這個領域一定是有機會的。

所以我對明年的行情還是認為問題不大，我的策略還是會更傾向于頭部的、能長期跑的龍頭品牌，這樣風險會小一點。

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