從電商雙雄爭霸，看蘇寧張近東如何“敗北”于京東劉強東？

2025 年 8月的南京，38度的盛夏，新街口的霓虹燈亮得刺眼。蘇寧易購門店的玻璃幕墻曾掛滿 “中國零售業第一” 的橫幅，如今貼著 “清倉特惠” 的海報，店員在門口活動。

深圳某投資機構的會議室里，分析師指著屏幕上的 K 線圖嘆氣：“蘇寧易購的股價又跌了，ST 帽子戴了三年，債務重組還在拉鋸......”

這背后是兩個時代的碰撞：一個是用磚瓦和人力堆砌的商業帝國，另一個是用數據和算法編織的數字生態；一個是 “渠道為王” 的最后余暉，另一個是 “用戶主權” 的全面崛起。

在電商發展的浪潮中，蘇寧張近東與京東劉強東，無疑是兩位極具代表性的人物。曾經，蘇寧與京東在市場上短兵相接，競爭之激烈令人矚目。蘇寧，作為傳統零售巨頭轉型的代表，憑借線下龐大的門店網絡和深厚的行業積累，一度在零售領域占據重要地位；京東，從一家小小的電商平臺起步，憑借獨特的商業模式和對市場的敏銳洞察，迅速崛起，成為電商行業的佼佼者。

然而，時過境遷，如今的蘇寧深陷困境，2025 年 2 月，蘇寧系三家核心公司進入破產重整程序，負債總額達 1300 億元 ，雖上市公司蘇寧易購未被納入破產范圍，但其財務狀況依然脆弱，資產負債率高達 90.63%。反觀京東，卻在市場中持續壯大，2025 年第二季度營收同比增長 22.4% 至 3567 億元，兩個季度高增速疊加，2025 年上半年共錄得營收 6578 億元，相較于 2024 年同期增長 19.30% 。曾經并肩的兩大巨頭，如今發展態勢卻天差地別，這背后究竟發生了什么？蘇寧又是如何一步步在與京東的競爭中落入下風的呢？

01

起點：相似的開端，不同的走向

張近東和劉強東都是白手起家的商業傳奇，他們的創業經歷在一定程度上有著相似性，但也在關鍵節點走上了不同的道路。

1990 年，張近東懷揣著商業夢想，拿著 18000 元在南京創辦了蘇寧交家電，從一家小小的空調專賣店起步，踏上了他的商業征程。憑借著敏銳的市場洞察力和卓越的經營能力，蘇寧在空調銷售領域迅速崛起。在當時，空調市場需求旺盛，但競爭也異常激烈，張近東通過與春蘭空調的緊密合作，以及創新性的 “淡季訂貨，反季節打款” 策略，不僅獲得了價格優勢，還建立了良好的供應鏈關系。到 1993 年，蘇寧就已成為全國最大的空調經銷商，這一地位保持了長達 11 年之久 ，蘇寧也逐漸從單一空調銷售向綜合電器銷售轉型，建立起自己的零售終端。

而劉強東在 1998 年拿著 12000 元積蓄來到北京中關村，租下一個 4 平方米的攤位，創立了京東多媒體，主要經營刻錄機和光磁產品。在假貨橫行的中關村市場，劉強東堅持只賣正品行貨，明碼標價并開發票，憑借著誠信經營的理念，逐漸贏得了用戶的信賴和追捧。創業后的第三年，“京東多媒體” 就實現了 1000 萬元的營收，并且市場占有率做到了全國第一 。

在互聯網浪潮到來之前，蘇寧憑借其線下龐大的門店網絡和成熟的銷售體系，在家電零售領域占據著絕對的主導地位，規模和影響力遠超京東。然而，隨著互聯網的快速發展，電商時代的大門緩緩開啟，這個關鍵的轉型節點，成為了兩人商業命運走向不同方向的分水嶺。

2003 年非典的爆發，成為了京東轉型的契機。線下門店無法營業，劉強東帶領團隊轉向線上銷售，意外發現線上業務的潛力，于是果斷關閉實體門店，全力投入電商領域 。

而蘇寧雖然在 2010 年才正式上線蘇寧易購，進軍電商領域，但此時的京東已經在電商領域積累了一定的用戶基礎和運營經驗。在電商轉型的決策上，京東更早地擁抱了互聯網，搶占了先機，而蘇寧的反應相對滯后，這為后來的競爭埋下了隱患。

02

京東崛起：重注物流與電商模式變革
（一）物流：京東崛起的基石

劉強東自京東發展初期，便展現出對物流體系的獨特見解，將物流視為京東發展的關鍵因素，他堅信優質的物流服務能為用戶帶來卓越的購物體驗，從而在激烈的市場競爭中脫穎而出。2007 年，京東的業務量迅速增長，但第三方物流的服務質量卻成為制約京東發展的瓶頸，70% 以上的客戶投訴都與物流有關 ，這讓劉強東深刻認識到，依賴第三方物流難以實現對服務質量的有效把控。于是，他力排眾議，做出了一個在當時看來極為大膽的決策 —— 重金投入自建物流體系。

這一決策意味著京東要承擔巨大的資金壓力和運營風險，自建物流需要大量的前期投資用于倉儲設施建設、物流設備購置以及配送團隊組建，在很長一段時間內，京東物流都處于虧損狀態，這引起了眾多投資者和行業人士的質疑。然而，劉強東并未動搖，他深知物流體系的建設對于京東的長遠發展具有不可替代的重要性。

在劉強東的堅持下，京東開啟了自建物流的征程。2010 年，京東在全球率先推出 “當日達”（211 限時達）服務，成為電商物流配送服務的標桿 ，這一服務的推出，極大地提升了用戶體驗，讓消費者能夠在更短的時間內收到商品，增強了京東在電商市場的競爭力。2014 年，首個智能物流中心 “亞洲一號” 在上海正式投入運營，其高度自動化的倉儲和分揀系統，大幅提高了物流作業效率 。2017 年，京東物流集團正式成立，實現了物流網絡對中國大陸行政區縣的全覆蓋 ，標志著京東物流體系的初步完善。

京東物流通過建立龐大的倉儲網絡，包括 900 多座倉庫和 1400 座云倉，以及 28 座高度自動化的 “亞洲一號” 倉庫 ，實現了對物流過程的全程控制，確保配送速度和服務質量。同時，京東物流注重技術驅動，建立了強大的數據算法系統，能夠準確預測銷售趨勢，提高訂單履約效率 。在配送環節，京東采用自建配送團隊與第三方配送相結合的方式，在核心城市和區域，依靠自建配送團隊確保配送服務的高質量和穩定性；在偏遠地區或配送需求高峰時，借助第三方配送的靈活性，補充配送能力，以實現配送網絡的全面覆蓋，滿足不同地區消費者的需求。

（二）電商模式：互聯網思維的勝利

京東摒棄了傳統線下零售層層分銷、小倉儲小物流的模式，采用大倉儲大物流的互聯網電商模式。這種模式以互聯網為依托，通過大數據、云計算等技術實現對市場需求的精準分析和預測，從而優化庫存管理和物流配送。在采購環節，京東憑借大數據分析消費者的購買偏好和需求趨勢，與供應商建立直接合作，大規模采購商品，獲取更有競爭力的價格和優質的貨源。在銷售環節，京東通過線上平臺展示豐富的商品種類，打破了傳統零售門店空間的限制，讓消費者能夠輕松瀏覽和選擇來自全國各地甚至全球的商品。

京東以用戶為中心，注重用戶體驗的優化。在網站和 APP 的設計上，京東追求簡潔易用的界面和流暢的購物流程，方便消費者快速找到心儀的商品并完成下單。同時，京東提供了豐富的增值服務，如 7 天無理由退換貨、上門安裝、售后維修等，解決了消費者購物的后顧之憂，增強了消費者對京東平臺的信任和忠誠度。

京東的互聯網電商模式契合了互聯網時代消費者的需求，在互聯網普及的背景下，消費者的購物習慣逐漸從線下轉移到線上，他們追求便捷、高效的購物體驗，希望能夠在短時間內購買到心儀的商品，并享受到優質的服務。京東的電商模式正好滿足了這些需求，憑借快速的物流配送、豐富的商品選擇和良好的用戶體驗，吸引了大量的用戶。這種創新的電商模式也獲得了資本市場的認可，為京東的發展提供了充足的資金支持，助力京東實現高速發展，逐漸在電商市場嶄露頭角。

03

蘇寧應對：轉型中的搖擺與迷失
（一）線下的 “拖累”

在電商時代的浪潮中，蘇寧曾經引以為傲的龐大線下門店體系，逐漸從優勢轉變為沉重的負擔。在傳統零售時代，蘇寧通過大規模的線下門店擴張，建立了廣泛的銷售網絡，這些門店不僅是銷售的場所，更是品牌展示和客戶服務的重要窗口，為蘇寧在家電零售領域的崛起和發展立下了汗馬功勞。然而，隨著互聯網的普及和電商模式的興起，消費者的購物習慣發生了巨大的變化，線上購物逐漸成為主流，這使得蘇寧的線下門店面臨前所未有的挑戰。

線下門店的運營成本高昂，租金、裝修、人員工資、水電費等各項費用不斷攀升。以蘇寧在一線城市繁華商圈的門店為例，每年的租金成本就高達數百萬甚至上千萬元，再加上裝修的折舊費用、員工的薪資福利以及日常的水電開銷，一家門店每年的運營成本輕松突破千萬元大關 。這些高昂的成本直接壓縮了蘇寧的利潤空間，使得其在與線上電商平臺的價格競爭中處于劣勢。為了維持門店的運營，蘇寧不得不將部分成本轉嫁給消費者，導致商品價格相對較高，這使得很多消費者在對比線上線下價格后，選擇了更具價格優勢的線上平臺購物。

龐大的線下門店體系也降低了蘇寧的運營效率。與線上電商平臺相比，線下門店的庫存管理和商品調配難度更大。由于各門店的銷售情況不同，需要根據當地的市場需求進行精準的庫存配置，但這在實際操作中難度很大，經常出現某些門店庫存積壓，而另一些門店缺貨的情況。庫存積壓不僅占用了大量的資金，還會導致商品的貶值和損耗；缺貨則會影響消費者的購物體驗，導致客戶流失。線下門店的銷售受地域和營業時間的限制，無法像線上平臺那樣實現 24 小時不間斷營業，這也在一定程度上限制了銷售規模的擴大。

在與京東的競爭中，蘇寧的線下門店劣勢更加明顯。京東通過線上平臺銷售，無需承擔高額的線下門店租金和裝修費用，能夠將更多的資金投入到技術研發和物流配送上，從而提供更具競爭力的價格和更優質的服務。京東利用大數據分析消費者的購買行為和需求，實現了精準的庫存管理和商品推薦，大大提高了運營效率。而蘇寧在轉型過程中，既要維持線下門店的運營，又要投入資金發展線上業務，面臨著巨大的資金壓力和運營挑戰，在與京東的競爭中逐漸處于下風。

（二）線上轉型的遲滯

蘇寧在電商轉型過程中，決策遲緩，投入不足，這成為其在與京東競爭中逐漸落后的重要原因之一。盡管蘇寧早在 2009 年就推出了蘇寧易購，開始布局線上業務，但與京東相比，其轉型步伐明顯滯后。在電商發展的關鍵時期，蘇寧未能及時抓住機遇，加大對線上業務的投入和創新，導致其線上平臺在用戶體驗、技術實力和市場份額等方面與京東存在較大差距。

在用戶體驗方面，京東一直以簡潔易用的界面、流暢的購物流程和豐富的增值服務受到用戶的青睞。京東的網站和 APP 設計注重用戶需求，商品分類清晰，搜索功能強大，能夠讓用戶快速找到自己想要的商品。京東提供的 “211 限時達”“7 天無理由退換貨”“上門安裝” 等服務，也極大地提升了用戶的購物體驗，增強了用戶對京東平臺的信任和忠誠度。相比之下，蘇寧易購在界面設計和用戶交互方面存在不足，網站和 APP 的操作不夠便捷，商品展示不夠直觀，搜索結果不夠精準，這些問題都影響了用戶的購物體驗。蘇寧在售后服務方面的響應速度和服務質量也有待提高，與京東相比存在一定差距。

技術實力是電商平臺發展的核心競爭力之一，京東在技術研發方面投入巨大，擁有一支龐大的技術團隊，不斷進行技術創新和升級。京東自主研發的智能倉儲和物流系統，實現了倉儲和分揀的高度自動化，大大提高了物流效率和準確性；大數據分析和人工智能技術的應用，也使得京東能夠更好地了解用戶需求，進行精準營銷和個性化推薦。而蘇寧在技術投入方面相對有限，技術研發能力相對較弱，在云計算、大數據、人工智能等關鍵技術領域與京東存在明顯差距。這導致蘇寧易購在平臺的穩定性、安全性和功能創新方面落后于京東，無法為用戶提供更好的服務。

市場份額是衡量電商平臺競爭力的重要指標，京東憑借其先發優勢、優質的服務和強大的技術實力，在電商市場中占據了重要地位，市場份額不斷擴大。根據相關數據顯示，京東在 2024 年中國 B2C 電商市場中的份額達到 21.1% ，而蘇寧易購的市場份額僅為 4.1% ，兩者差距明顯。蘇寧易購在市場推廣和用戶獲取方面的投入不足，品牌知名度和影響力相對較弱，也限制了其市場份額的增長。在電商市場競爭日益激烈的情況下，蘇寧易購面臨著巨大的市場壓力，難以與京東等競爭對手抗衡。

04

戰略分歧：多元化與聚焦
（一）蘇寧的多元擴張

在張近東的帶領下，蘇寧自 2012 年開始踏上了多元化擴張的道路，先后進行了十幾次大規模投資 ，涉足金融、體育、地產、文娛等多個領域。在金融領域，蘇寧推出了蘇寧金融，涵蓋支付、信貸、保險等多種業務，試圖打造一個完整的金融生態鏈 。在體育領域，2016 年蘇寧斥資 2.7 億歐元收購了意大利國際米蘭足球俱樂部 70% 的股權 ，正式進軍體育產業，希望借助足球俱樂部的影響力提升品牌知名度。在地產方面，蘇寧置業開發了多個大型商業綜合體，如蘇寧廣場、蘇寧易購廣場等 ，試圖在商業地產領域分一杯羹。蘇寧還收購了 PPTV，進軍文娛行業，后將其更名為 PP 體育，主打體育賽事版權 。

然而，這種過度的多元化擴張并沒有為蘇寧帶來預期的收益，反而分散了公司的大量資金和精力。以蘇寧對 PP 體育的投資為例，2013 - 2014 年，蘇寧對 PP 體育的投資累計達到了 22 億元 ，但 PP 體育在運營過程中面臨著高昂的版權費用和激烈的市場競爭，一直處于虧損狀態，不僅未能為蘇寧帶來盈利，反而成為了沉重的負擔。蘇寧收購的天天快遞，原本希望能夠解決自身的物流問題，提升電商業務的競爭力，但由于快遞市場競爭激烈，天天快遞在被收購后經營狀況不佳，2019 年虧損額達到 17.86 億元，2020 年虧損也達到了 12.26 億元 ，進一步加劇了蘇寧的財務壓力。

多元化擴張還導致蘇寧的主營業務受到沖擊。在資源有限的情況下，大量資金和精力被投入到非核心業務中，使得蘇寧在零售業務的投入相對減少，無法及時跟上市場變化的步伐，在與京東等競爭對手的較量中逐漸失去優勢。蘇寧易購在電商市場的份額不斷被擠壓，從曾經的電商行業前三甲逐漸滑落，市場地位岌岌可危。

（二）京東的聚焦深耕

與蘇寧的多元化擴張形成鮮明對比的是，劉強東領導下的京東始終圍繞零售業務進行深耕細作，不斷深化供應鏈、物流和技術服務，拓展業務邊界，構建起強大的核心競爭力。

在供應鏈方面，京東通過與供應商建立深度合作關系，實現了對商品采購、庫存管理和銷售的全流程優化。京東利用大數據分析消費者的需求和購買行為，提前進行商品采購和庫存布局，確保商品的供應及時性和準確性，降低庫存成本。京東還推出了 C2M（Consumer - to - Manufacturer）反向定制模式，根據消費者的個性化需求，與品牌商合作開發定制化產品，滿足消費者的多樣化需求，提升消費者的購物體驗。

在物流和技術服務上，京東持續加大投入，不斷提升服務質量和效率。京東自主研發的智能倉儲和物流系統，實現了倉儲和分揀的高度自動化，大大提高了物流效率和準確性；大數據分析和人工智能技術的應用，使得京東能夠更好地了解用戶需求，進行精準營銷和個性化推薦，提高用戶的購物滿意度。京東還積極探索新技術的應用，如物聯網、區塊鏈等，進一步提升供應鏈的透明度和安全性，為消費者提供更加優質的服務。

京東在拓展業務邊界時，也是圍繞零售業務進行相關多元化拓展。京東推出了京東到家，拓展即時零售業務，滿足消費者對于生鮮、快消等商品的即時配送需求；進軍外賣行業，進一步豐富了即時零售的業務場景，增加用戶觸達頻次，反哺低頻消費場景。這些業務拓展都是基于京東強大的零售基礎和物流能力，能夠與現有業務形成協同效應，提升京東的整體競爭力。

05

價格戰：被拖入泥潭的蘇寧

2012 年 8 月 14 日，劉強東在微博上發布的一條消息，如同一顆重磅炸彈，瞬間點燃了電商行業的戰火。他宣稱 “京東大家電三年內零毛利，保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少 10% 以上” ，這一極具挑釁性的言論，直接將京東與蘇寧推向了價格戰的風口浪尖。蘇寧易購隨即回應，表示所有產品價格都會低于京東，有差價的以兩倍補償 ，國美也迅速加入戰局，宣布全線商品價格將比京東低 5% ，一場激烈的電商價格大戰就此拉開帷幕。

在這場被稱為 “815 家電價格大戰” 的較量中，京東憑借其強大的資金實力和高效的運營模式，在價格戰中占據了主動地位。京東通過大規模的采購和與供應商的緊密合作，能夠獲得更有競爭力的采購價格，從而在保證商品質量的前提下，以更低的價格銷售商品。京東還利用其自建的物流體系，降低了物流成本，進一步提升了價格優勢。

而蘇寧在這場價格戰中卻顯得有些力不從心。由于蘇寧的線下門店運營成本高昂，且線上平臺在技術實力和用戶體驗方面與京東存在差距，導致其在價格競爭中處于劣勢。為了應對京東的挑戰，蘇寧不得不投入大量資金進行價格補貼，這進一步壓縮了其利潤空間，對公司的財務狀況造成了巨大的壓力。在價格戰期間，蘇寧易購的部分商品雖然進行了降價，但由于供應鏈和成本控制方面的問題，一些商品的價格調整不夠及時，或者出現了缺貨、斷貨的情況，這使得消費者在購物過程中體驗不佳，導致蘇寧易購的用戶流失嚴重。

價格戰不僅對蘇寧的短期業績產生了負面影響，還對其長期發展戰略造成了干擾。在價格戰的壓力下，蘇寧不得不將大量的資源和精力投入到價格競爭中，無法集中精力進行業務創新和戰略轉型。這使得蘇寧在電商市場的發展逐漸滯后，與京東的差距越來越大。盡管蘇寧在價格戰后期試圖通過推出一些差異化的服務和營銷策略來挽回局面，但由于前期的劣勢已經形成，這些努力未能取得顯著的成效。

06

風格差異下的回響
（一）劉強東的草莽與激情

劉強東出身平凡，行事果敢，身上有著草莽英雄的特質。他的創業之路充滿了挑戰與拼搏，從中關村的小柜臺起步，憑借著敏銳的市場洞察力和敢于冒險的精神，將京東打造成為電商巨頭。他始終保持著對業務的高度熱情和專注，即使在京東取得巨大成功之后，依然親力親為，深入參與公司的各項事務。2024 年 618 大促期間，劉強東雖旅居海外，但仍通過微信群跨國操盤，深夜發送語音消息指導工作，與業務負責人密切溝通 ，這種全身心的投入和對細節的關注，極大地激發了團隊的斗志和凝聚力。

劉強東十分注重與基層員工的聯系，他深知基層員工是公司業務的基石，經常與快遞員等基層員工打成一片。他親自送外賣的舉動，不僅展現了他對基層員工工作的理解和尊重，也讓員工感受到了公司對他們的重視，從而增強了員工的歸屬感和忠誠度。在京東的發展歷程中，劉強東為了實現自建物流的目標，不惜一切代價，承受了長達 12 年的虧損 。在面對外界的質疑和資金壓力時，他從未動搖，始終堅信自建物流體系對京東的重要性。這種堅定的信念和不屈不撓的精神，感染了整個京東團隊，激發了團隊成員的斗志，讓大家愿意與他一起為實現目標而努力奮斗。

（二）張近東的穩健與守成

張近東氣質溫文爾雅，他從空調專賣店起步，憑借穩健的經營策略和敏銳的市場眼光，將蘇寧發展成為家電零售巨頭。在蘇寧的發展初期，張近東的穩健風格為公司的穩定發展奠定了基礎。然而，在電商時代的浪潮中，這種穩健逐漸演變成了守成。在面對電商轉型的關鍵時期，張近東未能像劉強東那樣果斷決策，大膽投入，而是在一定程度上陷入了對傳統業務的依賴和對新業務的謹慎觀望。

這種守成心態對蘇寧團隊的創新和進取精神產生了負面影響。在公司內部，決策流程相對繁瑣，創新項目的推進面臨較多的阻礙和質疑。員工們在面對新的市場機遇和挑戰時，缺乏足夠的激勵和支持，難以像京東團隊那樣充滿激情地去開拓創新。蘇寧易購早期的一位高層曾因曬黑的胳膊而被張近東在會議期間罰站 ，這種管理方式在一定程度上反映了張近東與員工之間存在一定的距離，不利于激發員工的積極性和創造力。在電商市場快速發展的時期，蘇寧團隊未能及時跟上市場變化的節奏，在與京東的競爭中逐漸失去了優勢。

07

商業世界的興衰密碼

蘇寧張近東在與京東劉強東的競爭中逐漸敗下陣來，這背后是多種因素交織的結果。從轉型時機來看，京東在電商轉型的浪潮中搶占了先機，更早地布局線上業務，而蘇寧的反應相對滯后，錯失了發展的黃金時期。物流與電商模式方面，京東重金投入自建物流體系，以優質的物流服務和創新的電商模式，滿足了消費者對便捷購物的需求；蘇寧則受線下門店的拖累，線上轉型遲滯，在用戶體驗、技術實力和市場份額等方面與京東的差距逐漸拉大。

這場商業競爭的成敗，深刻地揭示了戰略眼光、執行力、領導力以及對核心業務的堅守在商業世界中的關鍵作用。企業在發展過程中，必須具備敏銳的戰略眼光，準確洞察市場趨勢，把握發展機遇，及時做出正確的決策。

強大的執行力是將戰略轉化為實際行動的關鍵，只有高效執行，才能在市場競爭中占據優勢。優秀的領導力能夠凝聚團隊力量，激發員工的積極性和創造力，帶領企業在復雜多變的市場環境中奮勇前行。

而對核心業務的堅守，則是企業立足市場的根本，只有專注核心業務，不斷提升核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

蘇寧與京東的故事，不僅是兩家企業的興衰史，更是一部生動的商業教材，為眾多企業在未來的發展道路上提供了寶貴的經驗和深刻的教訓，促使企業在商業競爭的浪潮中，不斷反思、創新和進取。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”

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