正新雞排：“國民小吃”為什么快速衰落？

正新雞排，曾是中國餐飲業(yè)的傳奇。

2000年創(chuàng)立于溫州的它，憑借“比臉還大”的炸雞排和“8元雞排+酸梅湯”的極致性價比，迅速在全國范圍內(nèi)擴張。截至2023年，其門店數(shù)量突破25000家，成為肯德基門店的3倍、麥當勞的7倍，甚至一度被稱為“街霸”。

然而，僅用不到兩年時間，正新雞排卻從街頭的“國民小吃”淪為被年輕人“用腳投票”的品牌。2024年至2025年間，其門店數(shù)量銳減超1萬家，消費者對它的熱情驟然冷卻。

這背后，究竟發(fā)生了什么？

速度的代價

正新雞排的崛起，本身就是中國餐飲加盟史上的奇跡。

1995年，溫州商人陳傳武把臺灣夜市雞排引入大陸，創(chuàng)立了正新雞排。

2013年的中國餐飲市場，正經(jīng)歷著一場前所未有的下沉浪潮。當肯德基還在糾結(jié)三線城市的租金成本時，正新雞排帶著“10萬開店、3月回本”的口號，像毛細血管般滲透進中國的縣城與鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

創(chuàng)始人陳傳武或許深諳小城生意經(jīng)：在人均收入不足3000元的地方，8元錢能買到“比臉還大”的雞排，本身就是一場消費革命。

正新雞排的成功，是一套組合拳的勝利。其核心在于極致性價比的定價策略——早期 8 元的雞排附贈酸梅湯，直接擊穿了消費者的心理防線。

在2015 年的四線城市，這份錢只能買到半份麥當勞薯條，卻能讓打工者獲得 “肉量管飽” 的滿足感。

這種定價不僅吸引了消費者，更催生了龐大的加盟群體。

正新采用“低門檻+強管控”的策略，加盟費從最初的5000元逐步漲至2萬元，但總部通過統(tǒng)一供應(yīng)半成品食材（毛利率高達40%）實現(xiàn)持續(xù)盈利。這種“平臺抽成”模式既降低了加盟風險，又保證了總部的現(xiàn)金流，使得門店數(shù)量在2016-2018年間以每年超4000家的速度狂奔。

與其他餐飲品牌追求“全品類覆蓋”不同，正新雞排長期聚焦 “雞排+烤串+酸梅湯”的鐵三角組合。這種策略不僅降低了研發(fā)成本，更通過重復曝光強化了品牌認知——在2010年代末的中國街頭，提到炸雞排，消費者的第一反應(yīng)往往是那個黃色招牌。

加盟模式如同按下加速鍵。數(shù)據(jù)顯示，2016年至2018年，正新雞排單年新增門店數(shù)分別高達4149家、4500家和4600家。到2020年，全國門店數(shù)沖到22030家，甚至被媒體稱為“街霸”。

然而瘋狂擴張的背后，危機悄然滋生。一位曾經(jīng)的加盟商無奈表示：“公司只管收錢，培訓就是發(fā)個手冊，食材漲價也不提前通知。”

加盟費及相關(guān)費用，從早期的2萬元到5萬元，再一路飆升至15萬元，但總部對加盟商的管理卻“睜一只眼閉一只眼”。原本為保護加盟商權(quán)益設(shè)定的“500米防御半徑”策略形同虛設(shè)，在某縣城，一條不到800米的街道上竟擠著四家正新雞排。

內(nèi)卷導致加盟商利潤被稀釋。當總部還在強推“萬店目標”時，許多門店已陷入“掙的錢只夠交房租”的窘境。

“我們的模式十年內(nèi)無人能復制”，創(chuàng)始人陳傳武曾經(jīng)的豪言壯語，在失控的加盟體系中成為諷刺。

品控體系的漏洞隨著規(guī)模擴張愈發(fā)明顯。

正新采用“區(qū)域代理+加盟商”的二級管理模式，但全國僅100余名督導，人均負責200家門店，巡店頻率低至每年2-3次。

這種“放養(yǎng)式”管理導致加盟商為降成本肆意篡改標準。上海某門店將雞排炸制時間從3分鐘縮至90秒，南京某門店用自來水替代過濾水調(diào)制酸梅湯，等等，這些行為在2020年后逐漸成為行業(yè)公開的秘密。

更致命的是價格與品質(zhì)的失衡。2021年起，雞肉價格上漲15%，正新雞排將單價從10元漲至15元，卻同步將雞排重量從120克減至85克。這種 “明漲暗降” 的操作，讓消費者產(chǎn)生了強烈的被欺騙感——在社交平臺上，“正新雞排越來越小” 的話題閱讀量在 2022 年突破5000萬次。

在社交平臺上，關(guān)于正新雞排的負面評價在2023年后呈爆發(fā)式增長。

正新雞排面粉裹得越來越厚，雞肉占比下降，導致“性價比崩塌”。

加速衰落的兩年

在正新雞排停滯不前時，競爭對手已經(jīng)完成升級迭代。

正新雞排的產(chǎn)品線長達十余年沒有實質(zhì)性創(chuàng)新，依然依賴單一的雞排+飲品模式。

而同一時期，餐飲市場正經(jīng)歷劇烈變革，正新雞排的“15元雞排”在價格敏感型消費者中失去吸引力：

正大雞排依托全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，將產(chǎn)品賣進超市和電商渠道；

豪大大雞排以“巴掌大雞排+網(wǎng)紅撒粉”吸引年輕人打卡；

臨榆炸雞、永順炸雞等區(qū)域品牌用“現(xiàn)炸現(xiàn)賣+特色蘸料”為賣點，吸引了追求新奇的年輕人；

國際品牌的下沉，肯德基、麥當勞推出“藤椒雞排”“12元窮鬼套餐”等，以更低的價格和更穩(wěn)定的品質(zhì)，直接搶奪都市白領(lǐng)市場；

本土品牌的崛起：臨榆炸雞腿、永順炸雞等新興品牌以“現(xiàn)炸+特色蘸料”為賣點，吸引了追求新奇的年輕人。

華萊士以“10元3個漢堡”策略滲透下沉市場；

蜜雪冰城、喜茶等品牌通過“炸雞+奶茶”組合，打造“10元消費圈”，進一步壓縮正新雞排的生存空間。

消費趨勢的變化更為致命，iiMedia Research數(shù)據(jù)顯示，2023年中國消費者最喜愛的小吃種類中，麻辣燙（54.4%）、鹵味熟食（45.8%）、炸串（45.4%）位列前三，雞排占比滑落至38.0%。

更讓正新措手不及的是消費升級的浪潮。

當它還在用“9.9元半斤桶”試圖挽回消費者時，小鎮(zhèn)青年已經(jīng)用腳投票——“寧愿多花5塊錢買一杯蜜雪冰城配炸雞，也不愿為‘面粉排’買單”。

網(wǎng)友吐槽“雞排變得又小又薄，咬一口全是面粉味”“以前的酥脆爆汁感消失殆盡”。

隨著“少油少鹽”“低脂飲食”成為主流，油炸食品的吸引力下降。消費者開始轉(zhuǎn)向空氣炸鍋雞胸肉、沙拉等健康餐食。

從2023年至2024年，正新雞排的門店數(shù)量從2.1萬家銳減至1.08萬家，兩年間關(guān)閉超過1萬家門店。這個曾以“10元雞排+贈飲”模式席卷全國、成為首個突破萬店的小吃品牌，在短短兩年內(nèi)陷入“被年輕人拋棄”的困境。

正新雞排的衰落，與其未能及時應(yīng)對市場競爭密切相關(guān)。

加盟商的“反噬”

正新雞排的加盟模式，原本是其快速擴張的核心武器，但2023年后卻成為致命弱點。

2021年正新門店達2.5萬家，但密度過高，加盟商利潤被稀釋。2023年門店銳減至1.1萬家，第三方數(shù)據(jù)誤差源于統(tǒng)計口徑差異，但實際關(guān)店潮真實存在。

正新規(guī)定500米內(nèi)不得開新店，但實際執(zhí)行中加盟商為搶占市場違規(guī)操作，加劇內(nèi)部競爭。

加盟商抱怨總部“抽成高、扶持少”，而總部則指責加盟商“不遵守標準”。2024年，多地加盟商因經(jīng)營困難集體維權(quán)，甚至起訴總部。

由于加盟店數(shù)量龐大，總部對食材、油品、衛(wèi)生的監(jiān)管形同虛設(shè)。為了壓縮成本，總部要求加盟商使用廉價冷凍雞肉和預制菜，導致產(chǎn)品品質(zhì)進一步下滑。

加盟費雖官網(wǎng)標稱3-5萬元，但實際需支付裝修費（強制使用指定供應(yīng)商）、設(shè)備費（強制3年更新），總投入超20萬元。

正新強制要求團購價格統(tǒng)一，否則關(guān)閉系統(tǒng)，加盟商失去定價自主權(quán)。咸魚、小紅書等平臺出現(xiàn)大量“正新雞排轉(zhuǎn)讓”信息，加盟商抱怨“賺的是辛苦錢”。

面對危機，正新雞排試圖通過多種方式挽回局面，但收效甚微。

正新雞排長期依賴孜然香辣、甘梅等經(jīng)典口味，2023年推出的藤椒味雞排因研發(fā)倉促導致口感不佳，上市僅3個月便下架。反觀競爭對手“叫了個炸雞”推出蒜香、蜂蜜、芥末等多元口味，“他那時炸雞腿”以現(xiàn)炸現(xiàn)賣模式在長三角地區(qū)年營收突破15億元。

正新雖嘗試引入炸串、漢堡等產(chǎn)品，但未形成差異化競爭力。例如，其漢堡產(chǎn)品被消費者吐槽“只有兩片面包無肉”，而華萊士、塔斯汀等品牌通過低價套餐搶占市場。

2023年推出“9.9元半斤桶炸雞”，但因雞肉薄如紙、配菜寒酸，被網(wǎng)友嘲諷為“智商稅”。

與蜜雪冰城、抖音網(wǎng)紅聯(lián)名，但缺乏實質(zhì)性創(chuàng)新，消費者興趣寥寥。

部分門店嘗試推出“低脂雞排”“芝士爆漿雞排”，但未形成規(guī)模效應(yīng)，反而因成本上升導致加盟商虧損。

貪婪、傲慢與對市場的誤判

1. 將“性價比”等同于“低價”

管理層長期將“性價比”等同于“低價”，卻忽視了年輕人要的是“便宜又好吃”，而不是“便宜但難吃”。當消費升級席卷下沉市場，消費者對品質(zhì)的底線不斷提升。

正新雞排的早期成功，依賴于“低價+分量大”的性價比策略。但隨著成本上升，其試圖通過漲價維持利潤，卻忽略了消費者對“價值感”的需求。當雞排分量縮水、面粉裹得過厚時，消費者自然選擇其他品牌。

2. 管理層的傲慢與短視

在競品不斷推陳出新時，正新雞排仍固守“雞排+烤串”的老套路。即使推出新品，也僅限于“半年一次聯(lián)名”“一年一次上新”，遠跟不上年輕消費者的口味變化。

臺灣總部與大陸團隊矛盾重重，研發(fā)部門各自為戰(zhàn)，導致新品質(zhì)量參差不齊。有員工吐槽：“我們的新品像是剩飯回鍋。”

面對食品安全問題，正新雞排的回應(yīng)始終是“官方否認”，甚至起訴消費者“造謠”，進一步激化矛盾。

3.對消費升級的誤判

正新雞排長期深耕下沉市場，卻忽視了消費升級的趨勢。

年輕一代更注重健康飲食，而正新雞排仍依賴重油重鹽的油炸食品，失去市場先機。

如今，消費者更愿為“體驗感”買單（如網(wǎng)紅店打卡、沉浸式用餐），而正新雞排的門店環(huán)境簡陋，缺乏吸引力。

消費升級下的品牌老化

“正新雞排的對手不是其他品牌，而是年輕人對生活品質(zhì)的底線。”網(wǎng)友的精準總結(jié)，揭示了品牌衰落的本質(zhì)。

社交媒體的興起徹底改變了餐飲消費邏輯。新一代消費者更愿意為有社交屬性的產(chǎn)品買單——無論是蜜雪冰城的“雪王”IP，還是豪大大雞排的網(wǎng)紅撒粉，都創(chuàng)造了傳播價值。而正新雞排依然停留在“即買即走”的傳統(tǒng)模式，與年輕人的消費場景漸行漸遠。

正新雞排2023年推出的“中國雞排漢堡”，本應(yīng)是品牌升級的契機。實際產(chǎn)品卻是“漢堡里就一片生菜，肉薄得能透光”，被消費者嘲諷“還不如去搶華萊士的‘噴射套餐’”。這種缺乏誠意的創(chuàng)新，加速了消費者的逃離。

Z世代消費者更注重低脂、低鹽產(chǎn)品，正新雞排高油高鹽的定位與趨勢背離。對比蜜雪冰城推出“低卡冰淇淋”，正新缺乏健康化轉(zhuǎn)型。

在正新雞排衰落的同時，肯德基、麥當勞等品牌卻能保持穩(wěn)定增長，原因何在？

l供應(yīng)鏈優(yōu)勢：肯德基擁有全球化的供應(yīng)鏈體系，能夠確保食材新鮮、品控嚴格，而正新雞排依賴低成本的冷凍雞肉，品質(zhì)難以保障。

l品牌定位清晰：肯德基通過“家庭餐廳”的定位，吸引全年齡段消費者，而正新雞排始終停留在“打工人的夜宵”層面，用戶粘性較低。

l持續(xù)創(chuàng)新：肯德基定期推出新品，并通過聯(lián)名營銷維持熱度，而正新雞排的創(chuàng)新幾乎停滯。

正新雖引入外賣，但單品模式在外賣平臺缺乏套餐組合優(yōu)勢，對比華萊士“滿減+配送費優(yōu)惠”策略，競爭力不足。

行業(yè)警鐘

如今的正新雞排仍未放棄自救。2024年推出“強加盟”政策：免加盟費、墊付裝修和設(shè)備費用，強化“拎包創(chuàng)業(yè)”模式。在《2024年中國雞排連鎖品牌10強榜單》中，它依然以95.38的金榜指數(shù)位列榜首。

正新雞排的案例給餐飲行業(yè)敲響了多重警鐘：

1，加盟模式不是圈錢工具。當總部把加盟商視為提款機而非合作伙伴時，整個體系必然走向崩潰。

2，食品安全是不可逾越的紅線。在社交媒體時代，一次衛(wèi)生事件就可能引發(fā)品牌信任的鏈式崩塌。

3，低價策略必須匹配品質(zhì)保障。消費升級的本質(zhì)是需求升級，而非單純的價格上漲。

4，創(chuàng)新停滯等于慢性自殺。當茶飲品牌每月上新，正新雞排的產(chǎn)品卻十年如一日，被淘汰只是時間問題。

正新雞排的衰落，不僅是一個品牌的隕落，更是中國餐飲業(yè)從“野蠻生長”向“高質(zhì)量發(fā)展”轉(zhuǎn)型的縮影。它提醒我們：

1)消費者永遠是對的：當品牌忽視品質(zhì)、忽視創(chuàng)新時，終將被市場淘汰。

2)規(guī)模不等于競爭力：門店數(shù)量的狂歡，掩蓋不了品控和服務(wù)的短板。

3)敬畏市場，方能長青：真正的餐飲企業(yè)，需要的不是“收割加盟商”，而是與消費者、加盟商共同成長。

正如一位網(wǎng)友在社交平臺上所說：“正新雞排的隕落，不是因為雞排不好吃了，而是因為它忘了‘初心’。”

在這個快速迭代的時代，唯有真正“以用戶為中心”的品牌，才能立于不敗之地。（文/左前峰）