深度長文，一文講清楚：消費者去哪兒了？

零售業的變革，從來沒有像今天這樣猛烈。曾經輝煌的大賣場陷入集體衰退，讓無數依靠大賣場為生商家和廠家陷入“整體性困惑”、“集體性束手無策”！

最惱火的是多年來依賴大賣場的廠家和商家！做堆頭，沒人！搞特價，沒人！搞試吃，沒人！搞海報，沒人！面對突然“消失”的消費者，許多廠家和商家，忽然間變得不會做生意了！

這一現象背后，實則是一場深刻的零售革命，消費者正經歷著人類零售史上規模空前、速度驚人的“空間越獄”，從傳統的大賣場等實體渠道，迅速向多元化、數字化的新興渠道轉移。這場變革不僅對零售行業的格局產生了深遠影響，也促使企業必須重新審視自身的戰略布局，以適應消費者行為的變化，在激烈的市場競爭中求得生存與發展。

01

傲慢無比的渠道霸權，為何在今天失靈？

1、地段霸權：從“黃金口岸” 到 “昂貴包袱”！

在過去的十年間，大賣場的運營成本呈現出顯著的上升趨勢。其平均租金以每年 8% - 12% 的幅度增長，人力成本也保持在 6% - 8% 的年增幅。如此高昂的成本，給大賣場的經營帶來了沉重的負擔。

與之形成鮮明對比的是，諸如零食很忙這類新興零售業態，僅需 3% - 5% 的租金成本，以及 3% - 4% 的人力成本，便能夠成功開設多達 5000 家門店。社區團購更是另辟蹊徑，將業務直接延伸至小區架空層，打造出 “500 米生活圈”，極大地便利了消費者購物。在這樣的市場環境下，傳統大賣場曾經引以為傲的地段優勢，已逐漸失去其作為流量入口的核心價值，反而淪為一項高額的沉沒成本。

以華東某核心商圈的大賣場為例，由于租金占比過高，超過了 15%，最終不堪重負，被迫閉店。與此同時，社區團購團長自提點憑借其高效的運營模式，坪效大幅提升，反超傳統門店達 3 倍之多。這一系列數據和案例清晰地表明，地段霸權在當今的零售市場中已不再是決定企業成敗的關鍵因素，傳統大賣場若不能及時調整策略，降低運營成本，優化店鋪布局，將難以擺脫高昂地段成本所帶來的困境，在激烈的市場競爭中逐漸被邊緣化。

2、價格霸權：從“不打折不賣貨” 到 “一上線就被破價”！

在電商蓬勃發展的時代浪潮下，價格競爭的格局發生了翻天覆地的變化。

京東超市依托其龐大的商品資源，擁有多達 500 萬 SKU 的豐富品類，同時通過產地直采的創新模式，成功實現了 15% - 20% 的價格優勢。

而李佳琦等頭部主播的直播間，憑借強大的帶貨能力，單場 GMV 可達 5 億元之巨，能夠將化妝品等商品的價格打到 7 折以下。這使得線下傳統渠道的吊牌價瞬間失去競爭力，淪為消費者線上比價的參照標準。

更為重要的是，電商行業的格局仍在持續演變。抖音電商中，達人帶貨的占比從 2023 年的 50% 急劇降至 2025 年的 30%，而品牌自播與貨架場景的占比則大幅攀升至 70%。

這一變化背后，是消費者比價效率的大幅提升，據統計，較以往提高了 300% 之多。消費者在購物過程中，只需通過手機屏幕輕輕一點，便能快速對比不同平臺、不同商家的商品價格，從而做出最為經濟實惠的購買決策。

在這樣的市場環境下，傳統渠道若依然堅守過去的價格策略，試圖通過高定價和頻繁打折來吸引消費者，顯然已經無法適應新時代的價格競爭態勢。企業必須深入洞察消費者對價格的高度敏感性，積極探索優化供應鏈、降低成本的有效途徑，同時充分利用線上平臺的優勢，精準制定價格策略，以在激烈的價格戰中脫穎而出。

3、認知霸權：從“我來教育你” 到 “你教我做人”

在過去工業化零售的時代背景下，企業往往秉持著 “我生產什么你買什么” 的主導思維，試圖通過大規模的廣告宣傳和市場推廣，向消費者灌輸產品理念，塑造消費認知。

然而，隨著算法時代的來臨，消費者的地位發生了根本性的轉變，如今已逆轉為 “你提需求，品牌拼解決方案” 的全新模式。

以某果園為例，其試圖向市場傳遞 “貴即好” 的消費理念，然而年輕一代消費者卻并不買賬，他們更傾向于追求性價比，紛紛轉身前往叮咚買菜購買價格親民的 4.99 元 / 斤海南金枕。

同樣，某鵬飲料在 “低價即王道” 的傳統思維中徘徊，卻未能阻擋 30% 的白領消費者選擇價格高達 30 元一瓶的精品即飲咖啡，追求品質與體驗。

盒馬則敏銳地捕捉到了這一市場變化趨勢，通過深入分析用戶搜索數據，精準洞察消費者的潛在需求，僅用 48 小時便迅速推出 “露營火鍋套餐”，該產品一經上市便廣受消費者歡迎，首周銷量輕松突破 10 萬份。

這一案例充分表明，在當今消費者需求日益多樣化、個性化的市場環境下，企業若依然試圖憑借傳統的認知霸權來主導市場，將難以贏得消費者的青睞。企業必須以消費者為中心，深入了解消費者的需求和偏好，借助大數據、人工智能等先進技術手段，精準把握市場動態，迅速調整產品策略和營銷方案，為消費者提供個性化、定制化的解決方案，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

02

誰動了我的奶酪：替代渠道的 “五大分流”

1、垂直殺手：精準切片

在當今多元化的零售市場中，垂直殺手類業態正憑借其精準的市場定位和高效的運營模式，對傳統大賣場的市場份額形成了強有力的沖擊。

以零食很忙、趙一鳴為代表的零食專營品牌，專注于休閑食品領域，通過精心挑選 1500 - 2000 種 SKU，精準滿足消費者對于零食的多樣化需求。同時，它們憑借出色的成本控制能力，實現了 15% - 18% 的毛利率，在保證產品質量的前提下，以極具競爭力的價格吸引消費者。

據湖南樣本數據顯示，這些零食專營品牌的崛起，使得大賣場休閑食品區的銷售額平均下跌了 25%，充分凸顯了垂直殺手類業態在細分市場領域的強大競爭力。

叮咚買菜作為生鮮電商領域的佼佼者，同樣展現出了垂直殺手類業態的獨特優勢。其通過前置倉模式，有效縮短了配送距離，實現了快速配送服務。在成本控制方面，叮咚買菜表現卓越，前置倉損耗率僅為 4%，遠低于行業平均的 15% 水平。同時，其客單價維持在 70 - 80 元的合理區間，為消費者提供了高性價比的生鮮購物體驗。

在垂直殺手類業態的沖擊下，傳統大賣場必須重新審視自身的市場定位，加強對細分市場的研究和關注，優化商品結構，提升運營效率，以應對來自垂直殺手類業態的競爭挑戰。

2、社區團購：下沉市場“價格屠夫”

社區團購在下沉市場中扮演著 “價格屠夫” 的角色，以極具吸引力的低價策略迅速搶占市場份額，對縣域大賣場的生鮮銷售業務造成了嚴重沖擊。

據相關數據統計，2023 年社區團購的用戶數量達到了 6.78 億之多，交易規模高達 3228 億元，其中生鮮產品的占比達到了 60%。在縣域市場，大賣場的生鮮銷售下滑幅度超過 30%，社區團購的市場影響力可見一斑。

然而，隨著市場的發展和競爭的加劇，社區團購平臺也面臨著一系列的轉型挑戰。2024 年，社區團購平臺的銷售額出現了 17% 的下降，這一數據反映出行業發展進入了調整期。

為了應對市場變化，部分平臺積極探索轉型之路，嘗試將 “次日達 + 自提” 的傳統模式與即時零售相結合，以滿足消費者對于配送時效性和購物便捷性的更高要求。

在社區團購的沖擊下，縣域大賣場必須重新審視自身的價格策略和供應鏈管理模式，加強與供應商的深度合作，優化采購渠道，降低采購成本，同時提升生鮮產品的品質和服務水平，以增強自身在下沉市場的競爭力。

3、折扣& 臨期：低價不低質

在消費市場中，折扣及臨期商品零售業態正憑借其獨特的優勢迅速崛起，以 “低價不低質” 的定位吸引了大量消費者，對傳統大賣場的市場份額構成了顯著威脅。

據相關數據預測，2025 年臨期食品市場規模將達到 401 億元，并且消費者的復購率高達 50%，這一數據表明折扣及臨期商品零售業態具有巨大的市場潛力和良好的發展前景。

在供應鏈管理方面，折扣及臨期商品零售平臺展現出了強大的創新能力。面對折扣及臨期商品零售業態的競爭，傳統大賣場必須重新審視自身的商品定價策略和庫存管理模式，加強對尾貨和臨期商品的有效處理，優化商品結構，引入更多具有價格競爭力的商品，同時提升服務質量，以吸引消費者回流，保持自身在市場中的競爭力。

4、直播電商：內容即渠道

在數字經濟蓬勃發展的時代背景下，直播電商作為一種新興的零售模式，正以迅猛之勢重塑著消費市場格局，其 “內容即渠道” 的獨特屬性對傳統大賣場的化妝品區等品類銷售產生了巨大的分流效應。

這種模式對傳統大賣場的沖擊極具針對性。以化妝品品類為例，李佳琦單場 5 億元 GMV 的直播間，不僅直接分流大賣場 30% 以上的客流，更重塑了消費者的 “價格認知”——當線上 7 折成為常態，線下吊牌價淪為 “無效定價”。

更關鍵的是，直播電商的 “內容屬性” 能完成傳統渠道無法實現的 “用戶教育”：某新銳護膚品牌通過 “成分解析 + 使用場景演示” 直播，3 個月內將新品滲透率從 5% 提升至 22%，而同期大賣場同類新品上架 3 個月，動銷率不足 8%。本質上，直播電商的 “內容即渠道”，是用 “場景化溝通” 替代 “貨架式陳列”，用 “即時互動” 替代 “被動選擇”，這正是傳統大賣場在認知傳遞上的核心短板。

5. 即時零售：便利店逆襲

——“近場 + 極速” 重構應急場景

即時零售的崛起，本質是零售觸點向 “消費者生活半徑” 的極致下沉，而便利店與折扣店憑借 “近場優勢”，成為大賣場 “應急消費” 場景的直接替代者。

7-Eleven 通過 “19 分鐘必達” 的即時配送服務，疊加 40% 的鮮食占比（如飯團、關東煮），精準命中 “早餐、下午茶、夜宵” 等高頻應急需求，客單價穩定在 25-30 元，單店日均即時配送訂單突破 200 單 —— 這部分需求，正是過去消費者 “臨時去大賣場買一瓶水、一份零食” 的場景遷移。

即時零售的品類擴張更打破了 “生鮮零食專屬” 的局限。2025 年，服飾、數碼等非生鮮品類在即時零售中的占比已達 18%，深圳某手機品牌通過 “線下門店 + 即時配送” 模式，半年內即時零售訂單量增長 1500 臺，客單價超 3000 元 —— 這意味著，即時零售已從 “應急剛需” 轉向 “全品類覆蓋”，進一步壓縮大賣場的 “一站式購物” 價值。對消費者而言，“30 分鐘拿到手機” 比 “周末去大賣場比價” 更具吸引力；對渠道而言，“近場 + 極速” 的組合，正在瓦解大賣場 “大而全” 的最后一道防線。

03

大賣場衰退的深層邏輯：

不是對手太強，是自己 “改不動”

大賣場的衰退并非單一渠道沖擊的結果，而是成本結構、供應鏈能力、組織架構三大核心短板的集中爆發。這些短板在 “渠道多元化” 的市場環境下被無限放大，最終導致其失去競爭力。

1. 成本結構僵化：

重資產 “拖垮” 效率，慢周轉 “吃掉” 利潤

大賣場的 “重資產模式” 在流量分散時代成為致命負擔。2024 年上半年，TOP100 超市閉店率約 25%（含改造停業），全年預計超 30%；坪效普遍跌破 800 元 /㎡的 “生死線”（行業公認盈利坪效需 1200 元 /㎡以上）。以沈陽某 2 萬㎡大賣場為例，租金占比超 12%、人力成本占比 8%，而銷售額僅能覆蓋成本的 90%—— 這種 “高成本、低坪效” 的模式，在零食很忙（租金 3%-5%）、社區團購（無門店成本）等輕資產業態面前，毫無競爭力。

更關鍵的是，大賣場的 “慢周轉” 進一步加劇成本壓力。傳統大賣場的庫存周轉天數約 60 天，而盒馬僅 28 天、山姆 35 天 —— 周轉慢意味著資金占用多、商品損耗高（生鮮損耗率 15% vs 叮咚 4%）。例如，某大賣場的糧油品類，因周轉慢導致臨期商品占比達 8%，不得不降價清貨，進一步壓縮利潤。

本質上，大賣場的成本問題，是 “重資產模式” 與 “低效率運營” 的惡性循環，在流量分散后，這一循環無法打破。

2. 供應鏈短板：

直采率低 “失價”，響應慢 “失鮮”

供應鏈是零售的 “生命線”，而大賣場的供應鏈能力已落后于新興渠道。

行業平均生鮮直采率僅 20%-30%，而叮咚買菜、錢大媽的直采率超 80%—— 直采率低意味著 “中間環節多、成本高”，例如，大賣場的青菜需經過 “農戶 - 批發商 - 區域倉 - 門店” 4 個環節，加價率超 50%，而叮咚直采僅需 “農戶 - 前置倉” 2 個環節，加價率不足 20%。即便頭部企業如某某發，“農超對接” 直采率也僅 40%，配送響應時間 72 小時，遠高于電商的 24 小時 —— 這意味著，大賣場的生鮮商品不僅貴，還不新鮮。

供應鏈的 “慢響應” 更無法滿足消費者的動態需求。例如，當消費者因 “露營熱” 需求 “小包裝火鍋食材” 時，盒馬 48 小時內即可推出相關套餐，而大賣場需經過 “市場調研 - 總部審批 - 供應商生產 - 門店上架” 等 5 個環節，耗時至少 1 個月 —— 等商品上架時，需求已過。

本質上，大賣場的供應鏈是 “以廠商為中心的推式供應鏈”，而新興渠道是 “以消費者為中心的拉式供應鏈”，兩者的效率差距正在不斷擴大。

3. 組織老化：

決策層 “脫節”，創新力 “枯竭”

組織架構的老化，是大賣場 “改不動” 的根本原因。

傳統商超核心決策層平均年齡 52 歲，對 Z 世代的 “社交消費”、新中產的 “效率需求” 缺乏感知；5 級決策層級（門店 - 區域 - 總部 - 采購 - 供應商）導致創新試錯成本極高 —— 例如，某大賣場門店想推出 “社區團長自提” 服務，需經過 6 個月審批，而社區團購平臺僅需 1 周即可落地。

數據顯示，傳統商超的數字化成功率不足 30%，遠低于山姆（數字化成功率 75%）—— 因為山姆的 “數據科學家 + 供應鏈極客” 團隊直接對接采購，決策層級僅 2 級，新品周期可壓至 3 個月。

組織老化還體現在 “人才結構” 上：大賣場的核心人才多為 “采購、運營” 出身，缺乏 “數字化、供應鏈” 人才；而新興渠道如叮咚買菜，技術團隊占比達 25%，山姆的數據團隊直接參與商品選品 —— 這種人才結構的差異，導致大賣場在數字化轉型、供應鏈優化上 “有心無力”。

本質上，大賣場的衰退，是 “傳統組織能力” 與 “新時代零售需求” 的不匹配，而非簡單的 “渠道替代”。

04

未來唯一的問題：

你是 “價格殺手” 還是 “情緒藥房”？

零售行業的分化已進入 “極致化” 階段：沒有中間地帶，要么靠 “效率” 成為 “價格殺手”，要么靠 “體驗” 成為 “情緒藥房”。無論是大賣場轉型，還是新興渠道擴張，都需在這兩條路徑中找到自己的定位。

1、高端化（情緒藥房）：

山姆的“會員價值” 邏輯

——不是賣貴的，是賣 “值得的”

山姆的高端化并非 “高價策略”，而是 “會員價值最大化”。

其 500 萬會員中，卓越會員續卡率達 92%，核心是 “每一分會員費都能帶來超額回報”：268 元的澳洲牛排，品質對標米其林餐廳（但價格僅為 1/3）；“黑鉆世家” 系列商品（2025 年推出）GMV 年增速 30%，因為 “獨家定制 + 品質承諾”（如黑鉆牛排僅選 M9 級牛肉，且每塊重量誤差不超過 5g）。

山姆的線上銷售占比超 50%，80% 訂單 1 小時送達，本質是 “用極致體驗留住愿意為品質付費的用戶”—— 這正是 “情緒藥房” 的核心：滿足消費者對 “確定性品質”“便捷體驗” 的情感需求。

2、社區化（效率+ 近場）：

大潤發 Super 的 “小而精” 轉型

——放棄 “大而全”，聚焦 “近而優”

圖片來源/壹覽商業

大潤發 Super 將門店面積壓縮至 1500-3000㎡（傳統大賣場的 1/5-1/3），SKU 精簡至 5000-8000 個（聚焦生鮮、零食、日化等高頻品類），華東地區同店銷售額增長 5.9%—— 這一轉型的核心是 “放棄非核心品類，提升近場效率”。

例如，8% 的大賣場面積縮小至標超，不再賣成衣和大家電（這些品類線上分流嚴重）；12% 的大賣場增加 “社區團長自提” 區，承接周邊 3 公里的即時需求。

本質上，社區化是 “效率導向” 的轉型：用 “小門店” 降低成本，用 “近場位置” 提升便捷性，成為社區居民的 “高頻購物站”。

3、折扣化（價格殺手）：

永輝Bravo 的 “供應鏈驅動低價”

—— 不是單純降價，是 “降本后降價”

永輝 Bravo 的折扣化并非 “犧牲品質的低價”，而是 “供應鏈效率提升后的合理定價”。其重慶門店改造后，坪效達 1200 元 /㎡，增長 40%，核心是供應鏈的優化：通過 “農超對接 + 區域直采”，將生鮮直采率提升至 70%，降低中間成本；通過 “24 小時生鮮 DC”，將損耗率從 15% 降至 6%，減少浪費。例如，永輝的青菜價格比傳統大賣場低 20%，但毛利仍保持在 18%—— 這正是 “價格殺手” 的核心：用供應鏈效率支撐低價，用低價吸引客流，形成 “低毛利、高周轉” 的良性循環。

08

結語：

沒有消失的顧客，只有遲到的覺悟

消費者從未消失，他們只是從 “被動接受渠道” 轉向 “主動選擇渠道”—— 從大賣場的 “一站式貨架”，到電商的 “無限 SKU”，再到即時零售的 “30 分鐘達”，本質是 “消費需求從‘滿足基本’到‘追求極致’” 的升級。

大賣場曾把 “渠道” 做成城墻，用地段、價格、認知霸權阻擋對手；如今，城墻變成牢籠，困住了自己的成本、供應鏈與組織。拆墻者不是某一個對手，而是所有渠道共同完成的 “價值重構”—— 把 “收費站” 改成 “服務站”，把 “廠商主導” 改成 “消費者主導”。

零售再無中場休息：要么極致效率（價格殺手），要么極致體驗（情緒藥房）；要么跟上消費者的 “指尖速度”，要么被消費者的 “選擇拋棄”。畢竟，選擇權從來不在渠道手里，而在消費者指尖輕輕一點的瞬間—— 這，就是零售的本質，也是所有企業必須面對的現實。

數據支持：

尼爾森 IQ《2025 中國零售渠道演變趨勢》

商務部《即時零售行業發展報告（2024）》

華西證券《即時零售行業深度報告》

艾媒咨詢《臨期食品市場研究》

京東消費研究院《2025 銀發族線上消費報告》各證券公司行業研究報告等等。

本文作者系《中國食品工業》品牌觀察家、

攆飯記生物科技（云南）有限公司祝啟明博士