美團，創業容易守業難

「分享商業認知，解讀財富密碼」

本文是萬叔的第749篇原創

大家好，我是創始人萬叔。?

看了美團財報，一臉驚訝。

美團凈利潤怎么暴跌89%了？不是市場老大嗎？

后來一想，也對。

創業容易，守業難。

以下是正文。

Q2凈利潤只有14.9億元，同比暴跌89%。

經營利潤從152億元跌到37億元，利潤率從25.1%掉到5.7%。

銷售成本上漲27%，營銷費用暴漲51.8%。

王富貴問，這是怎么了？

萬叔說，猜猜看。

王富貴說，是不是新冠后遺癥？

萬叔搖頭，想簡單了。

是競爭，赤裸裸的競爭。

京東外賣來了，百億補貼。

阿里聯合餓了么推淘寶閃購，500億補貼。

這些新玩家，不在乎短期盈利。

他們要的是流量，是生態。

而美團，不得不迎戰。

你知道嗎？

在商業世界，創業期的血拼，往往不是最殘酷的。

真正的考驗，是你已成王者后的防守戰。

為什么？

因為攻城容易，守城難。

你想想，攻城時，你渾身是膽，死里求生。

守城時呢？你已有了江山，有了家業，有了顧慮。

這時候，別人再來挑戰你，你還能拿出當年的勇氣嗎？

王富貴問，萬叔，美團這是怎么了？

萬叔說，美團沒怎么，它只是進入了成熟期。

成熟期的企業，都面臨相似的問題。

第一，增長見頂。

美團已占據外賣市場近70%份額，還能增長多少？

增長放緩了，華爾街可不答應。

第二，守成本能。

守成者的本能是什么？保護既得利益。

如何保護？降低風險，減少創新。

第三，新人挑戰。

成熟市場總有新玩家，他們沒包袱，敢冒險。

京東外賣敢于虧損，就是看中了美團的利潤空間。

你記得諾基亞嗎？

全球第一手機廠商，市占率超過40%。

當時的人都說，諾基亞無敵了。

結果呢？

蘋果一部iPhone，顛覆了整個行業。

為什么？

因為諾基亞守成太久，忘了如何戰斗。

再看看美團。

2010年創立，打敗千團大戰對手。

2018年，擊敗餓了么成為外賣霸主。

現在呢？已是龐然大物。

王興說，面對競爭，將增長置于盈利之上。

說得容易，做得到嗎？

一個有十幾萬員工、千億市值的公司，能像創業時那樣輕裝上陣嗎？

你可以不要去，繼續競爭。

那些打了一輩子仗，就想享受享受的家伙呢？

王富貴不解，美團不還是那個美團嗎？人還在，技術還在。

萬叔說，人還是那些人，組織可能已經不是了。

組織僵化，是成熟企業最大的敵人。

你有沒有發現？

大公司的會議越來越多，決策越來越慢。

以前一天能決定的事，現在要一個月。

以前敢于冒險的團隊，現在只關心KPI。

美團也一樣。

創業期的美團，敢于為理想賠錢。

現在的美團，要對股東負責，對利潤負責。

你看看那些騎手算法。

為什么會有超時罰款？

因為效率是KPI，客戶體驗是KPI。

騎手感受呢？不在KPI里。

直到輿論爆發，才宣布取消超時罰款。

這就是大企業的慣性。

萬叔曾服務過一家大型國企。

他們有個項目，本可三個月完成。

結果層層審批，各部門扯皮，拖了一年半。

期間，三家競爭對手已完成產品迭代兩輪。

這就是組織僵化的代價。

美團現在面臨的，不僅是京東的挑戰。

還有自身的慣性。

"生于憂患，死于安樂"，古人早就看透了。

強如羅馬，也會被打崩。

為什么階級固化對組織有害？

因為沒有新鮮血液，沒有挑戰，就沒有進化。

王富貴問，那美團怎么辦？完了？

萬叔說，當然沒完。

破局，就是回到戰場。

什么意思？

第一，保持危機感。

王興有句話說得好，打仗的日子是最好過的。

為什么？因為目標明確，團隊一心。

危機感能激發組織活力。

第二，自我革命。

知道華為為什么能持續領先嗎？

因為任正非懂得"自我革命"。

每隔幾年，就會重組組織，打破既得利益。

痛苦嗎？當然痛苦。

必要嗎？絕對必要。

第三，擁抱變化，而非抵抗變化。

傳統外賣模式已近天花板，美團需要新增長點。

要敢于顛覆自己，而不是守護既有模式。

你知道嗎？

杰克·韋爾奇在通用電氣最輝煌時，提出"不自我顛覆，就等著被別人顛覆"。

結果怎么樣？

通過活力曲線不斷淘汰人，激發組織活力。

帶來的宏觀層面是，通用電氣業績持續增長。

王富貴問，這對普通人，有什么啟示？

萬叔說，你想做一個小領導，管著幾個人，安安穩穩混日子。

還是想成為行業領袖？

如果是前者，那就隨大流，按部就班。

如果是后者，意味著你要做一個西西弗斯，停下腳步就意味著死亡。

你現在的工作順利，技能領先。

五年后，這些技能可能一文不值。

十年后，你的行業可能已經消失。

隨時準備重返戰場，才是商場長青的秘訣。

王富貴說，美團這事，好像也能用在我身上。

萬叔笑，商業本質，萬變不離其宗。

企業如此，個人亦然。

守業難，守成功更難。

要么持續自我革命，要么被挑戰者打敗。

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