開戰在我，終戰在彼，為什么你說了不算？

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開戰容易終戰難，買進容易賣出難

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開戰容易，終戰難

《燃燒的大洋》是一部全景式敘事太平洋戰爭的歷史著作，這本書的“代序”的標題很有意思——“開戰在我，終戰在彼”，這八個字是在說：日本是決定“開戰”的人，而美國才是決定“終戰”的人。

而這本書的序，用這個標題的意思是說：戰爭只要一方想打，就可以發動，但戰爭能否按發動方的意圖結束，往往由對方決定。

“開戰在我，終戰在彼”實際上是把《孫子兵法》的第一句“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”中的開戰條件給具象化了。

戰后發現的很多歷史檔案說明，日本在一開始并沒有與美國長期作戰的打算，他們以為太平洋不是美國的核心利益，可以憑借突然襲擊和短期優勢迫使美國妥協，退出太平洋西岸。

但日本低估了美國的戰略意志和工業潛力，戰爭一發動，就急速偏離戰略目標，到了半年后的中途島海戰，美國一舉擊沉日本四艘主力航母，失去了“終戰”的能力的日本，之后的戰局只是在拖延失敗的時間。

“開戰在我，終戰在彼”不但是對太平洋戰爭格局的總結，也是對所有戰爭規律的警示，特別是現代戰爭，規模更大、消耗更長久，能否結束取決于對方的抵抗意志、國際環境和雙方的消耗程度。

現在戰爭的發起者往往只設定一個有限目標，但即便是美國蘇聯這樣的超級大國，也經常陷入一場“知道什么時候開始，不知道什么時候結束”的戰爭中。

甚至有一些戰爭，一開始根本沒有明確的戰略意圖，比如引發一戰的事件，奧匈帝國皇儲斐迪南大公在薩拉熱窩遇刺，本來只是地區性政治事件，可各國因為各種原因不愿退讓，升級為奧匈對塞爾維亞宣戰，接著迅速失控，俄國支援塞爾維亞，德國支援奧匈帝國，然后英法卷入，最后美國加入。

沒有任何一方在1914年夏天設想過要打一場長達4年的世界大戰，可升級過程幾乎是“自動駕駛”，同盟體系和動員計劃不斷推高沖突烈度，戰爭的規模遠超所有人的預期，最終導致歐洲舊秩序全面崩潰。

越南戰爭一開始，美國也沒有明確的參戰意圖，更沒有穩定的政策目標，結果從軍事顧問團到全面介入，一步步升級身不由己，最終身陷越戰。

所以現代國家有個奇怪的現象，大量民眾變成了戰爭狂熱分子，而本應鷹派的軍人反而“慎戰”，正是對戰爭“可控性”有更清醒的認識，除非有絕對的實力優勢，否則戰爭一旦打響，結束權就未必掌握在發起者手中。

除了真正的戰爭外，很多社會現象也濃縮在這八個字中，比如商戰。

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商戰

中國當代商業史幾乎就是一部商戰史——價格戰、產品戰、渠道戰或技術戰，每一個行業龍頭（除了共和國長子的央企外）都是一路血戰出來的“卷王”。

但商戰同樣遵循“開戰在我，終戰在彼”的原則——發起競爭容易，收拾殘局難。競爭何時結束、以什么方式結束，不一定是發起方能控制的，而要看對手的承受力、市場反應、監管介入和資本環境。

以今年的外賣大戰為例：

“開戰在我”，就是說京東率先高調進入美團、餓了么已經形成寡頭競爭的外賣市場，以奶茶咖啡為突破口，拉開外賣補貼大戰的序幕。

京東的開戰理由也很充分，美團外賣切入百貨閃購后，對京東核心業務（3C數碼）和核心優勢（快，真正到家）形成嚴重威脅，與其像當年被拼多多“百億補貼”打到家門口一樣，不如主動進入外賣行業，反正自己也有履約配送能力。

但“終戰在彼”，不在京東。

一開始“終戰權”掌握在美團手中，美團明顯不想打，外賣是流量入口，不是利潤中心，好不容易美團與餓了么雙方不打價格戰，有了盈利，美團只求保住市場份額和利潤，上策就是控制戰爭規模，讓京東去搶餓了么的市場份額。

但很快，“終戰權”就到了阿里手上，回歸阿里的馬老師，忽然將閃購作為自己的出山一戰，把原本是獨立事業部的餓了么并入大淘寶，閃購就成了阿里的戰略級業務，營銷補貼預期也從百億增加到500億。

這一下，美團也無法避戰了，外賣大戰正式升級為“反壟斷”結束后的最大規模的電商巨頭補貼大戰。

再反觀“發動戰爭”的京東，反而低調了很多，外賣市場是規模決定盈虧的生意，份額之前是美團阿里八二開，阿里兩成份額都沒有完全盈虧平衡，一直想要賣掉，說明30%是外賣生意的盈虧生死線，京東如果拿不到這個份額，又比阿里美團更虧不起，早晚還是會像以前的“百度外賣”一樣退出。

投不起，也虧不起，沒有“終戰權”的京東在外賣大戰中被迅速邊緣化。

但“終戰權”也不一定掌握在阿里手中，還有一個同樣有錢且更有“狼性”的拼多多，閃購項目隨時可能入場。

拼多多手握4000多億類現金，遠超美團，與阿里旗鼓相當，營銷費用也與阿里是一個級別的，美團在過去幾年的地面營銷戰中，唯一輸掉的就是與閃購類似的社區團購，拼多多很可能才掌握著“終戰權”。

商戰無極限，“終戰權”轉移的背后是利益，只要利益夠大，戰場上永遠會“空降”一個規模更大、資源更多、層級更高的玩家。

當然，真正的“終戰權”也未免掌握在這些互聯網巨頭上，始終在背后虎視眈眈的監管部門，現在不出手，只是因為補貼大戰對刺激消費有好處，一旦出現“無序競爭”的狀態，掌握“終戰權”的監管就會出手，此時最不利的就是擴大戰端的參與者，這也讓這場外賣大戰始終保證在99度，不能沸騰。

商戰畢竟是少數玩家的游戲，但另一個現代社會的“戰場”卻隨時有可能讓普通人卷入，就是——輿論戰。

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輿論戰

自媒體的發展，話語平權，可以讓普通人聯合起來挑戰以往掌握輿論制高點的名人，也相應出現大量的控制輿論的戰術（開戰在我），但互聯網的信息傳播往往有很強的“蝴蝶效應”，情緒的擴散和議程的演化常常超出當事人預料，想控制輿論，最后卻被輿情反噬（終戰在彼）。

比如武漢大學圖書館爭議事件，一開始，事件走向始終掌握在熟悉社交媒體傳播規律的楊某手中，主動發起舉報，公開指控肖某性騷擾，點燃了輿論的火種。

但“終戰在彼”，最終的法律判決并不支持她的訴求，導致事件的輿論走向也未能完全如她所愿，她最后被之前對輿情的各種操縱所反噬。

再以去年農夫山泉輿論事件為例，創始人鐘睒睒回憶與娃哈哈創始人宗慶后的往事，再加上產品包裝問題、其子的國籍問題，陷入了“抵制農夫山泉”的輿論風波，當時鐘睒睒的各種應對顯得非常傳統和笨拙，缺乏控制“網絡輿情的技巧”。

直到今年，宗慶后私生子事件大曝光，很多吃瓜群眾又聯想起去年的農夫山泉，既然這些都是浙江企業圈公開的秘密，鐘睒睒當時為什么不利用它來進行反擊？這種制造新的輿情轉移視線的方法，不正是輿情控制的高級手段之一嗎？

個人覺得，除了“商戰不涉私德”的傳統價值觀外，鐘睒睒的“沉默”，反而是符合“開戰在我，終戰在彼”的思考原則，如果貿然將矛頭指向對方，短期看似能轉移火力，但隨之而來的將是公眾注意力的重新聚焦，更多不確定性也會被引爆。屆時，輿情是否真的能“終結”在自己期望的節點，誰也不知道。

而克制與沉默，相當于為自己始終保留著“終戰權”，農夫山泉今年的中報，營收和利潤再創歷史新高，徹底從去年的輿情陰影中走出。

這就跟吵架一樣，最先閉嘴的那個人掌握著“終戰權”。

反觀宗馥莉，今年顯然是主動挑起了“繼承之戰”，看上去，宗馥莉掌握著娃哈哈的巨大資源，又占據了“嫡庶之爭”與“國家利益”的雙重道德高地，沒有輸的道理。

但“開戰在我，終戰在彼”，去年“抵制農夫山泉”的反噬效應，使得輿情的趨勢一開始就出現了多個不在預料之中的方向，特別是娃哈哈股權的歷史紛爭這個敏感危險的話題再次被拿出來，始終處于引而不發的狀態，“終戰權”實際上從宗馥莉轉移到一個更沉默，卻可以一錘定音的力量手里。

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買進容易，賣出難

投資理財中有句話是“會買是徒弟，會賣是師傅”，背后也是“開戰在我，終戰在彼”的意思。

買入一只股票、基金、房產，你就是“開戰的一方”，但是市場如何演變、價格能否在你計劃的時點止跌回升、你是否能在高點順利賣出，是由宏觀經濟、政策導向、市場情緒等“彼”來決定的。

很多人在投資前，只想著賺一筆，卻不去想，如果價格走勢不如你所料，你該怎么辦？

有經驗的投資者在“開戰前”，就有了解決“終戰權”的成熟方案。

擅長技術分析的投資者，在買入前就選好了止損位，保證上漲空間遠大于止損的空間，否則就決不開倉，止損位還能隨著價格上漲而不斷上漲，只要止損位上升超過買入價，這筆交易就立于不敗之地了。嚴格地執行這一套體系，長期積累下來，就能穩定賺錢，這是把“終戰權”交給了一個止損位。

巴菲特等價值投資者，把終戰權交給“公司價值的變化”，只在三種情況下賣出：公司價值發生了巨大的折損，公司的估值遠遠高于內在價值，或者找到了更好的標的。

還有一些長期組合投資者，把終戰權交給時間，比如達里奧的“全天候策略”，哈利布朗的“永久組合”，這些組合選擇長期上漲的不相關資產，按照一定的原則組合在一起，定期內部調倉，只要自己不用錢，組合就可以永遠不賣，永遠自動賺錢。這種“不用不賣”的特點，被廣泛運用在保險公司資產配置、養老金長期投資上，它們不追求短期收益，而是與時間長期賽跑。

成熟的投資者，都是“先知賣，再來買”。

人生在世，做任何事都有“可主動”和“不可控”部分，你唯一可以決定的只有“什么時候出手”，所以最好的方案并非是“利益最大化的方案”，而是未來的各種可能性你都可以接受的“最不差的方案”。

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