外賣三國殺血流成河，美團利潤暴跌98%，阿里卻笑了！

2025年第二季度，美團交出了一份堪稱慘烈的財報：

經營利潤暴跌98%至2.3億元，經營利潤率僅0.2%。

去年同期美團還有112.5億經營利潤，今年幾乎歸零。

核心本地商業的經營利潤從去年同期的152億元銳減至37億元，利潤率從25.1%斷崖式跌至5.7%。

這意味著美團每收入100元，經營利潤從25元銳減至不到6元。

這場由京東、阿里巴巴發起的價格戰導致美團營銷費用暴漲51.8%至225億元。王興在財報電話會上強烈呼吁：

“我們堅決反對內卷”。

但曾經率先開啟“內卷”的美團，此刻已是騎虎難下。

一、血流成河，三國殺重塑市場格局

美團業績的慘烈程度超出了所有市場預期。

2025年第二季度，美團銷售及營銷開支激增至225.19億元，同比暴漲51.8%，這筆巨款主要用于用戶紅包、商家補貼及廣告推廣。

為爭奪運力，美團在17個省區市為騎手全額繳納工傷險，還計劃年底前全面取消眾包騎手超時罰款，并將養老保險補貼推向全國。

美團市場份額從競爭前的85%降至當前的65%，而餓了么份額則飆升至28%。

京東外賣份額從13%降至7%，但競爭強度未減。

最致命的打擊是美團獨家商家優勢首次被動搖。

知名茶飲品牌喜茶近期已上線餓了么平臺，商家多平臺運營成為新趨勢。

阿里推出“淘寶閃購”并拋出500億元直補計劃，京東則宣布“全年免傭”政策。

這場戰爭中沒有任何贏家——京東新業務板塊經營虧損從7億元激增至148億元，經營費用同比激增127.6億元。

二、閃電倉崛起，傳統零售店的生死劫

外賣大戰的表面是用戶爭奪，背后實則是一場關于零售終端的革命：

閃電倉正悄然取代傳統零售店。

美團閃購在應對淘寶閃購競爭時，全力圍繞閃電倉模式展開反圍剿戰略。

永輝閃電倉位于華東特殊地段，采用“生鮮引流+日百盈利”的組合模式。

這種8000個SKU的倉庫每天處理300-400單，但卻面臨高損耗問題，導致虧損。

用戶對閃電倉品牌認知度低，美團只能通過補貼培養用戶心智。

美團推出自營松鼠便利，從山東濟寧一路開到江蘇南京、安徽合肥，快速鋪店。

美團挖了很多拼多多員工負責松鼠便利招商開城，利用拼多多人員“善于拿結果”的特點加速擴張。閃電倉的優勢明顯：

降低倉租成本（如永輝倉位于特殊地段降低成本），物流優化（“閃電幫幫”共享中心倉在成都落地，可節省1-2天時效），平臺補貼扶持（如永輝倉不做淘寶閃購專享美團）。

對于傳統零售店而言，閃電倉的崛起意味著生存空間被擠壓。

那些曾經遍布街角的便利店和小型超市，在無法承擔平臺補貼成本的情況下，不得不面臨客源流失的困境。

甚至連711、便利蜂等連鎖便利店也受到沖擊，因為閃電倉提供的SKU更豐富、配送更快、價格更低。

三、蔣凡歸來，阿里找到新增長引擎

85后少帥蔣凡完成了從“太子”到“棄子”再到“救火隊長”的逆襲。

2020年4月，蔣凡因個人家庭問題，阿里合伙人身份被取消。

其后，他被調離核心的淘天業務，“流放”到海外市場——那是個阿里內部誰都不愿意接的爛攤子。

但故事沒有結束。

2023年7月，蔣凡重新成為阿里合伙人。

2024年11月21日，阿里成立電商事業群，蔣凡出任CEO。

2025年二季度，阿里再次調整架構，將淘天集團、餓了么、飛豬整合為“阿里巴巴中國電商集團”，蔣凡繼續掌舵。

在蔣凡的帶領下，淘寶閃購取得了驚人增長。

8月29日的阿里2026財年Q1財報電話會上，蔣凡交出了淘寶閃購上線四個月以來的首份成績單。

這項于4月底推出的閃購與外賣服務，在今年8月已實現日訂單峰值1.2億單，8月周日均訂單穩定在8000萬單；月度交易用戶突破3億，較4月上線初期增長200%。

淘寶閃購顯著帶動了手淘整體用戶規模和活躍度。

8月份即時零售月度活躍買家數達到3億，為淘寶App帶來了25%的月度活躍買家的同比增長，同時8月份帶動淘寶App日活躍買家實現20%增長。

四、戰略轉換，阿里公關費變補貼戰

阿里巴巴本季度銷售和市場費用為531.78億元，同比激增近205億元。

該項費用占收入的比例較去年同期暴漲8%至21.5%。

這筆巨額投入的主要去向是4月底全面推出的淘寶閃購以及中國電商集團整體的用戶體驗和用戶獲取。

值得關注的是，這部分投入中，有相當一部分原本是阿里傳統的公關和品牌宣傳預算。

阿里內部人士透露：

公司已經將大量原計劃用于品牌廣告和公關活動的資金轉向了淘寶閃購的補貼戰。結果出乎意料地好——直接補貼帶來的增長效果遠高于傳統品牌宣傳。

阿里獲得的不僅是市場份額，更是實實在在的用戶增長和活躍度提升。

阿里在財報中披露，即時零售的大幅投入，在8月前三周帶動淘寶App月度活躍消費者同比增長25%。

今年4月阿里參與外賣大戰前，淘寶App的日活躍用戶數（DAU）為3.74億，比去年同期有所下滑，僅比拼多多高約550萬。

但到7月，淘寶當月DAU領先拼多多近5000萬，雙方拉開明顯的差距。

反映到財務指標上，阿里中國電商集團收入同比增長10%至1400.72億元。客戶管理收入同比增長10%至892.52億元。

五、生態協同，阿里戰略遠不止外賣

淘寶閃購從來不止于“送外賣”，而是阿里在本地化、即時化戰場上的一場精心布局的“護城河”加固行動。

蔣凡首次系統性闡述了阿里正通過用戶飛輪、生態飛輪與效率飛輪的三重循環，將高頻流量轉化為可持續的結構性優勢。

更具戰略突破性的是遠近場結合模式的創新。

天貓超市正全面升級為近場閃購模式，而百萬家天貓品牌線下門店將陸續接入閃購體系，實現“線上下單、門店發貨、小時達”的閉環體驗。

非餐飲零售成為阿里即時零售業務的重點突破方向。

該業務主要分為近場原生模式與遠近場結合模式。

在近場原生模式下，淘寶閃購依托阿里的供應鏈與商品能力大力發展“閃電倉”模式。

目前閃電倉數量已超過5萬家，訂單同比增長超過360%，其中約25%的供給直接來自阿里生態鏈。

盒馬的前置倉履約能力也被快速接入，接入淘寶即時零售后，盒馬線上訂單總量突破200萬單，同比增長70%。

蔣凡預測：“在未來三年內，閃購和即時零售將為平臺帶來1萬億的交易增量。”

六、監管介入，緊急剎車與未來走向

7月3號和12號兩個周六，阿里美團上演兩輪史無前例補貼大戰，“滿25減21”、“滿16減16”的“零元購”讓奶茶店小哥都直呼做不完。

國家不可能坐視，緊接著7月18號，市場監管總局約談三平臺；

8月1號上午，三巨頭幾乎同步發文抵制不正當競爭。

至此，簡單粗暴的外賣補貼戰算是徹底告終。

7月23號，三部委聯合起草的《互聯網平臺價格行為規則（征求意見稿）》公布，對抽傭、大數據殺熟、補貼等等全部進行規范。

十年前的網約車補貼大戰，十年后的阿里美團外賣大戰，都將因為這一文件徹底成為歷史。

七、終端革命，誰將成為最終贏家？

外賣大戰的表面勝負已經清晰：

美團利潤暴跌，京東巨虧147億，而阿里雖然投入巨大但卻獲得了戰略突破。

但真正的革命發生在零售終端層面。

閃電倉正在悄然取代傳統零售店。

這種新型倉儲式便利店，既不同于傳統超市，也不同于普通便利店，而是專門為即時零售打造的倉儲+配送一體化站點。

對于品牌商而言，這意味著渠道革命。

聯想直營銷售管理副總裁張繼兵表示，為應對即時消費需求，聯想成立了專門的“OMO事業部”，調動社區直營店的線上化能力，讓99%的遠場電商SKU都能在近場實現快速送達。

“OMO模式適合很多新場景：一類是應急使用的場景，比如商務人士出差匆忙間電腦或平板忘記帶了；另一類是與直營店聯動的場景，用戶在線下店體驗過了實物，在家通過閃購購買即可。”

電腦數碼類產品客單價較高，平均在兩三千元左右，但日益完善的配送體系讓消費者在閃購渠道形成了信任心智和消費習慣。

閃購消費的退貨率顯著低于遠場電商，部分原因在于一些用戶已經在直營店有實物體驗，對產品或門店有深度了解。

對于傳統零售店，包括連鎖便利店而言，這場革命帶來的卻是生存危機。

當消費者能夠通過手機在15-30分鐘內獲得幾乎任何商品時，傳統便利店的便利性優勢蕩然無存。

八、未來已來，零售業終極形態初現

美團仍有1700億現金儲備，能支撐持久戰。

但王興不得不公開呼吁“我們堅決反對內卷”，希望結束這場燒錢大戰。

京東和阿里則繼續加碼。

劉強東的京東外賣以“全年免傭”策略破局，雖然份額只有7%，但足夠攪動市場格局。

真正贏家或許是阿里。

蔣凡回歸后，不僅帶來了淘寶閃購的快速增長，更重要的是打通了阿里線上線下的任督二脈。

外賣大戰意外成為了阿里新零售戰略的最佳突破口。

8月29日晚，在財報分析師電話會上，阿里巴巴中國電商事業群CEO蔣凡首次詳解淘寶閃購戰略。

他預計未來三年內隨著百萬品牌門店入駐，閃購和即時零售將為平臺實現1萬億交易增量。

淘寶閃購拉動手淘8月DAU增長20%，流量上漲帶來了廣告和CMR上漲，并提升用戶活躍度，起到拉新與減少流失作用，為平臺降低了相關費用的投入。

監管出手后，燒錢大戰逐漸平息。

但市場格局已永久改變，三足鼎立局面正式形成。

未來的競爭將從補貼轉向服務體驗、生態協同與運營效率。

閃電倉為代表的零售新業態正在崛起，傳統零售店面臨前所未有的挑戰。

這場由外賣大戰引發的革命，正在悄然重塑中國零售業的終極形態。

在這場沒有硝煙的戰爭中，美團、京東、阿里三巨頭都在以自己的方式尋求突破，而最終決定勝負的，可能不是誰補貼更多，而是誰能真正重構零售業的成本效率和用戶體驗。

零售業的終局不再是線上與線下的對立，而是“即時配送+倉儲前置”的全新模式。

這場革命才剛剛開始，而外賣三國殺只是它的序幕。