拼多多的效率極限

文：王智遠(yuǎn) | ID:Z201440

上周，拼多多交出了一份亮眼又矛盾的財(cái)報(bào)：營(yíng)收破千億，凈利潤(rùn)三百多億。

可在電話會(huì)上，它自己說：這個(gè)利潤(rùn)不可持續(xù)。大多數(shù)公司拼命要證明「還能賺更多」，拼多多卻反過來主動(dòng)踩了剎車。

為什么？想看懂這份財(cái)報(bào)，要理解拼多多底層邏輯。

01

財(cái)報(bào)里，幾個(gè)數(shù)字最直觀。營(yíng)收一千零四十億，比去年多 7%；凈利潤(rùn)三百多億，反而掉了 4%；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)二百五十多億，少了五分之一。

唯一特別亮眼的，是每股收益，比分析師預(yù)期高了快一半。

聽到這，你可能要皺眉了：收入在漲，利潤(rùn)在掉，結(jié)果每股收益又這么好？這不有點(diǎn)矛盾嗎？是的，拼多多故意的。故意把錢往外撒。錢撒到哪兒去了？

有幾個(gè)方向：一，把錢投回商家。

拼多多喊了個(gè)「千億扶持計(jì)劃」，意思要把平臺(tái)賺的錢拿出來，幫商家降成本、做品牌、拓品類。你可以這么理解：商家在平臺(tái)上要活得舒服，能賺到錢，才會(huì)留下來。

舉個(gè)例子：

以前很多商家只能拼低價(jià)，利潤(rùn)薄得像紙；現(xiàn)在平臺(tái)幫他們優(yōu)化供應(yīng)鏈，做品牌升級(jí)，能把東西賣出更高的價(jià)，平臺(tái)也能抽成。

短期看利潤(rùn)壓下去了，長(zhǎng)期看，整個(gè)生態(tài)盤子變大了。

然后，物流也開始降低了。

過去偏遠(yuǎn)地區(qū)，物流費(fèi)高得離譜，商家算一算賬，干脆不做。這次拼多多在中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)直接給補(bǔ)貼，結(jié)果立竿見影：原本「跑不通」的地方，訂單量一下子漲了 40%。

這是典型的「真金白銀」投入，用錢買通了以前走不通的路；偏遠(yuǎn)地區(qū)能送了，商家能賺到錢，市場(chǎng)就被盤活了。

市場(chǎng)盤活，就能順利帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)。

拼多多一直在強(qiáng)調(diào)「產(chǎn)業(yè)帶」，云南昭通的土豆，過去只能幾毛錢一斤賣原料；平臺(tái)進(jìn)來后，把它做成多口味薯片，直接賣到全國(guó)，還帶動(dòng)了一萬(wàn)多戶農(nóng)民增收。

義烏小商品，以前是「便宜又雜」；現(xiàn)在平臺(tái)用大數(shù)據(jù)幫商家選品，試錯(cuò)成本低了，爆款跑得更快。晉江鞋服、佛山童裝、威海漁具……這些地方原來各自為戰(zhàn)，現(xiàn)在通過平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)邏輯被整合，競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)。

所以，第三點(diǎn)，它用錢砸出了「長(zhǎng)期供給側(cè)的改革」。

第四離不開大促補(bǔ)貼，今年 618，百億補(bǔ)貼疊加優(yōu)惠券，結(jié)果蘋果、家電這些大件銷量直接爆了，單日訂單突破三百萬(wàn)。

這是在給用戶打心智。讓大家覺得：大促要買，就去拼多多。這個(gè)心智一旦形成，長(zhǎng)期價(jià)值就大了。

最后是多多買菜。

拼多多用重資產(chǎn)做的多多買菜，現(xiàn)在提貨點(diǎn)已經(jīng)鋪到全國(guó) 70% 的行政村，短期來看，這是賠錢買賣，長(zhǎng)期看，它把觸角伸進(jìn)了用戶每天的高頻需求里。

等到在生鮮這個(gè)大盤子里站穩(wěn)，用戶黏性和供應(yīng)鏈掌控力，才是真正的護(hù)城河。

所以，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，拼多多虧的錢，沒白虧。它撒進(jìn)了毛細(xì)血管：商家扶持、物流降費(fèi)、產(chǎn)業(yè)帶升級(jí)、大促補(bǔ)貼、還有買菜業(yè)務(wù)。

結(jié)論就是，我主動(dòng)少賺點(diǎn)，但要做得更下沉、更透。

02

可問題來了：別人都在卷外賣、搞即時(shí)零售，拼多多為什么反著干？智遠(yuǎn)覺得，這事要回到黃崢當(dāng)年留下的那套「技術(shù)哲學(xué)」。

什么哲學(xué)呢？一句話：技術(shù)要解決問題。

你看拼多多過去的選擇就知道了。阿里砸錢做阿里云，騰訊有騰訊云，拼多多直接用現(xiàn)成的，它沒自己造；京東花了十幾年建自營(yíng)物流，拼多多就接入通達(dá)系和順豐，貨一樣能送到；

支付更簡(jiǎn)單，阿里有支付寶，騰訊有微信支付，拼多多直接接入，能付錢就行。

背后邏輯特別直接：能用別人的，為什么還要自己再造一遍？結(jié)果，拼多多把組織壓得特別輕，全公司才兩萬(wàn)多人，人均創(chuàng)收超過一千萬(wàn)。

對(duì)比一下，阿里二十萬(wàn)員工，京東加上外賣快九十萬(wàn)。

這就是拼多多的底層風(fēng)格：工程實(shí)用主義，只要問題能解決，效率能提高，就沒必要搞燒錢的大項(xiàng)目。

這套哲學(xué)，到了 AI 上，一點(diǎn)沒變。

和阿里、騰訊比起來，它顯得很另類。別人一口一個(gè)「大模型」「通用智能」，拼多多財(cái)報(bào)里幾乎不提 AI。但你仔細(xì)想，這正是它的老傳統(tǒng)：不卷基礎(chǔ)設(shè)施，只拿 AI 干電商里最要緊的事：效率和 ROI。

那它的AI用在哪了呢？我舉幾個(gè)例子：

一，推薦和廣告。

拼多多最擅長(zhǎng)「貨找人」。不同的是，它不光看你瀏覽和購(gòu)買，還會(huì)看社交鏈。

比如：你點(diǎn)過「砍一刀」、和朋友拼過團(tuán)，這些數(shù)據(jù)都會(huì)進(jìn)模型。算法能動(dòng)態(tài)更新你的畫像，讓推薦更準(zhǔn)、廣告更值錢。

再比如商家運(yùn)營(yíng)。很多小商家沒運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，拼多多的系統(tǒng)就直接幫他們「自動(dòng)打理」。

庫(kù)存少了，系統(tǒng)自動(dòng)把拼團(tuán)人數(shù)調(diào)高、延長(zhǎng)時(shí)間；庫(kù)存不夠了，系統(tǒng)會(huì)推薦替代品，避免斷貨；甚至還能幫商家比價(jià)；說白了，就是把一個(gè)「運(yùn)營(yíng)部門」塞進(jìn)了算法里。

還有內(nèi)容生成，以前商家要請(qǐng)美工、文案，現(xiàn)在 AI 能直接幫他們生成商品圖、寫營(yíng)銷文案。

跨境電商Temu也逃不掉。幾十個(gè)國(guó)家，每個(gè)市場(chǎng)定價(jià)都不一樣。AI 會(huì)抓取同類商品的價(jià)格，再結(jié)合匯率、關(guān)稅、運(yùn)費(fèi)，自動(dòng)算出最優(yōu)價(jià)。

至于農(nóng)業(yè)，拼多多一直做「百億農(nóng)研計(jì)劃」，AI 用來預(yù)測(cè)產(chǎn)量和需求，比如：草莓豐收，系統(tǒng)就會(huì)動(dòng)態(tài)調(diào)低價(jià)格，避免滯銷；在「多多買菜」里，AI 負(fù)責(zé)倉(cāng)配調(diào)度、訂單合單、庫(kù)存優(yōu)化，盡量減少損耗。

這些應(yīng)用場(chǎng)景，沒有一個(gè)是「驚天動(dòng)地」的大項(xiàng)目，每一條都能省錢、提效，把 ROI 算得更精。

所以，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：別人把 AI 當(dāng)「未來故事」去講，拼多多把 AI 當(dāng)「現(xiàn)成工具」來用；在它的邏輯里，利潤(rùn)可以波動(dòng)，但效率和 ROI 不能掉。

03

放到整個(gè)電商行業(yè)來看，三家的路已經(jīng)完全不一樣了。

阿里屬于「生態(tài)型增長(zhǎng)」。

它的邏輯是：要把所有東西都做成一個(gè)閉環(huán)。用戶一旦進(jìn)來，就別想輕易出去。

所以宏觀看，它不光做電商，還做支付、做云，廣告也要做，釘釘、菜鳥物流統(tǒng)統(tǒng)拉進(jìn)來；微觀看，最近閃購(gòu)被并進(jìn)來了，那以后 O2O 會(huì)不會(huì)也進(jìn)來？

大概率會(huì)。

O2O，說白了是「本地生活+即時(shí)零售」。如果未來能和電商結(jié)合，阿里的閉環(huán)會(huì)更大，優(yōu)勢(shì)會(huì)更明顯，從云到金融再到 AI，阿里總能不斷生出新故事。

這就是資本市場(chǎng)最愛它的地方：覺得天花板足夠高。

但問題也明顯：攤子太大，組織太龐大；要調(diào)整，動(dòng)作必然慢，內(nèi)部協(xié)同成本也很高；最近和美團(tuán)拼刺刀，很多協(xié)同問題就暴露出來了。

京東完全是另一套邏輯，它走「供應(yīng)鏈型增長(zhǎng)」。

核心思路是，鏈條一定要掌握在自己手里。所以，它十幾年下來，一直在砸錢建物流、建倉(cāng)儲(chǔ)，搞無人車、搞機(jī)器人，甚至把觸角伸到酒店和旅游供應(yīng)鏈。

這很像劉強(qiáng)東的性格：要確定性。今天你在我這下單，明天必須送到。

好處很明顯：體驗(yàn)穩(wěn)，復(fù)購(gòu)率高，用戶信任度強(qiáng)。問題也一樣：模式太重，倉(cāng)儲(chǔ)、物流、配送員全得自己養(yǎng)，成本壓力巨大，轉(zhuǎn)身慢；長(zhǎng)期看，它的護(hù)城河很強(qiáng)，但靈活性就差很多。

拼多多和他們都不一樣，現(xiàn)在走「效率型增長(zhǎng)」。

不追求閉環(huán)，不追求體系，就盯死兩個(gè)字：效率；輕資產(chǎn)，低價(jià)，補(bǔ)貼，把利潤(rùn)壓下去，用錢去換規(guī)模和生態(tài)厚度。

好處是靈活，動(dòng)作快，現(xiàn)金流穩(wěn)，短期見效，缺點(diǎn)是，沒有「高科技光環(huán)」，資本市場(chǎng)經(jīng)常質(zhì)疑它缺乏長(zhǎng)期想象空間。

要我打個(gè)比喻的話：

阿里像造宇宙飛船，未來感十足，但貴、周期長(zhǎng)；京東像修高鐵，穩(wěn)定高效，但拐彎難；拼多多像騎摩托車，便宜、省油、靈活，隨時(shí)能換道。

所以，這三家公司早就不在同一條賽道里硬碰硬了。

04

拼多多看起來像「異類」。這種異類邏輯會(huì)不會(huì)成就它呢？智遠(yuǎn)認(rèn)為，要先看它的增長(zhǎng)天花板。

拼多多當(dāng)年靠下沉市場(chǎng)和低價(jià)，把阿里、京東打得五體投地，今天不一樣了，用戶規(guī)模差不多見頂，這兩年凈增用戶也就幾百萬(wàn)，再不是當(dāng)年那種「野蠻生長(zhǎng)」。

2025 Q2，拼多多月活大概 9.3 億，同比增速只有 3%，下沉市場(chǎng)滲透率超過 85%，能挖的新用戶已經(jīng)不多了。

我用AI Agent反復(fù)交叉驗(yàn)證，拼多多人均消費(fèi)（ARPU）才 450 元，遠(yuǎn)低于阿里的 1200 元、京東的 900 元。客單價(jià)怎么提上去？這是關(guān)鍵。

所以，在這個(gè)大問號(hào)下，拼多多選擇了更極端的路：押注。押注什么呢？

第一把是算法，拼多多想法是，把「貨找人」再往深里推一層。比如：農(nóng)業(yè)，過去它只是幫農(nóng)產(chǎn)品定價(jià)；現(xiàn)在，它想做預(yù)測(cè)產(chǎn)量，甚至告訴農(nóng)戶「該種什么」。如果真能跑通，那就是把效率滲透到源頭。

說白了，利潤(rùn)可以先不要，但效率必須再榨一層出來。

第二個(gè)是多多買菜。很多人以為這是生鮮電商，其實(shí)更像「下沉版的即時(shí)零售」；美團(tuán)、京東到家，是一二線城市的玩法：下單，半小時(shí)送到。

拼多多盯三四線城市、縣城，甚至農(nóng)村。邏輯是：今天下單，明天去村口提貨點(diǎn)提貨；時(shí)效比不上美團(tuán)，但勝在覆蓋更深，觸達(dá)到那些別人送不到的地方。

拼多多要用「買菜」把用戶的生活節(jié)奏綁住，問題是，能不能把賠錢的「買菜習(xí)慣」熬成賺錢的「日常入口」，決定了它在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的天花板。

第三個(gè)：是 Temu。

Temu 在海外跑得很快，但外部環(huán)境也在急變。美國(guó)今年先在 5 月掐掉了來自中國(guó)、香港的小額免稅通道，8 月又干脆直接取消所有品類的免稅。

以后低價(jià)小包裹，統(tǒng)統(tǒng)要繳稅，還得走繁瑣申報(bào)。這對(duì) Temu 這種靠跨境小包跑量的模式，是實(shí)打?qū)嵉膲毫Α?/p>

它的應(yīng)對(duì)策略是：「調(diào)地理+調(diào)鏈路」。一方面，把增長(zhǎng)重心轉(zhuǎn)到歐洲、拉美，比如巴西；另一方面，嘗試「本地供給+本地履約」，減少對(duì)跨境小包的依賴。

問題是，這些地方不是避風(fēng)港。

歐盟數(shù)字服務(wù)法，已經(jīng)把 Temu 納入調(diào)查；跨境征稅和產(chǎn)品合規(guī)的執(zhí)法也在收緊，成本未必比美國(guó)低多少；這一季 Temu 還能沖，但未來能不能跑遠(yuǎn)，還真不好說。

所以，拼多多未來，押了三件事：算法、多多買菜、Temu。

它選擇主動(dòng)少賺利潤(rùn)，把效率壓到極限，把觸角伸到更下沉的場(chǎng)景，再把戰(zhàn)場(chǎng)推到海外；這三把，任何一把都可能撐起新的空間，也可能帶來新的風(fēng)險(xiǎn)。

拼多多現(xiàn)在看上去像個(gè)「異類」。異類邏輯是另一種領(lǐng)先？還是效率的陷阱？還沒有答案。最終，還是要交給市場(chǎng)去回答。