90%的企業做不好GTM，是因為沒想明白這件事：到底應該由誰主導？

作者 | 陳壕 來源 | 品牌市場相對論

全文約1800字，閱讀約需5分鐘，好文值得慢慢品讀

前兩篇文章（1. 2.），筆者和大家探討了GTM的重要性和策略差異，后臺收到很多朋友的留言咨詢，最多的提問集中在兩個核心困惑：1.“我們公司的GTM 該讓市場部扛，還是產品部上？” 2.“找什么樣的人才能做好GTM？

這兩個問題，恰恰是90% 企業做不好GTM 的根源：連‘誰來主導’都沒理清，后續的策略、執行自然一盤散沙。

接下來，我們先解決第一個核心問題：不同企業的GTM，該由誰牽頭？

GTM是將產品成功推向市場是企業實現增長和盈利的關鍵一步，它不僅僅是簡單的產品發布或普通營銷活動，而是覆蓋產品全生命周期的閉環管理動作，因此它不應粗暴地歸屬于某一個固定部門負責，而是一項需要跨部門協同的戰略性任務。

但毫無疑問，這項系統工作需要一個明確的牽頭方來統籌產品、市場、銷售、客戶成功等多方資源，確保從產品定義到用戶觸達的全鏈路高效運轉。

一般來說，根據企業的業務類型、發展歷史或者管理方式來說，會由以下部門或崗位來負責主導GTM工作。

一、由市場部主導

一般來說，產品決策鏈路短、依賴品牌和流量驅動（如快消、美妝、3C、互聯網App）的企業，會由市場部主導GTM工作，典型企業有完美日記、元氣森林、小紅書等消費品品牌。

這類企業依賴品牌影響力和流量運營快速占領用戶心智，市場部最了解用戶畫像、傳播渠道和品牌調性，擅長內容營銷、社交媒體運營、KOL合作等快速觸達用戶的手段，能夠高效制定的產品發布節奏、營銷計劃并匹配預算，然后聯動產品、銷售、客服等部門執行落地。

然而，這種模式也存在風險，如果市場部門過度追求聲量而忽視產品實際能力和銷售承接能力，可能導致“叫好不叫座”的局面。

二、由產品部/產品增長團隊主導

這種情況常見于SaaS、科技公司、成長期企業，適用于產品復雜度高、用戶生命周期長、需要數據驅動精細化運營的業務場景，如SaaS、AI工具、平臺型產品，例如飛書、Notion、Salesforce等企業。

這類產品的GTM不僅關注首次轉化，更重視留存、續費率和客戶價值的持續提升，產品團隊對功能邏輯、用戶使用路徑和留存、LTV、NDR等數據指標有深入掌握，能夠將GTM策略融入產品設計之中，例如通過免費試用、引導流程優化和行為數據分析來提升轉化效率，然后再聯合市場部門做傳播、銷售部門做轉化、客戶成功部門做留存，有助于充分提升客戶的全生命周期價值。

這種模式更強調數據驅動和長期價值經營，但也可能因過于技術導向而忽略品牌建設和市場節奏的把握。

三、由戰略/業務拓展/獨立GTM團隊主導

這種情況適用于業務復雜度更高、客戶決策鏈條更長的B2B企業或全球化公司，如Adobe、華為、AWS等，它們更適合設立獨立的GTM團隊或由戰略部門牽頭。

這類企業往往面臨多行業、多市場、多產品線的挑戰，GTM需要協調定價策略、銷售渠道、客戶支持、合規政策等多個維度，單一部門難以承擔全局責任。獨立的GTM團隊或GTM經理通常直接向高層匯報，具備跨部門協調權，能夠以更中立的視角推動組織協同，確保戰略落地的一致性。

這是最理想的狀態：GTM作為一個戰略職能，擁有資源調配和流程推動的能力，尤其適用于企業轉型、新市場進入或服務模式升級等關鍵節點。

結語：

實際上，GTM應該由誰主導并沒有固定答案，因為GTM不是“某一部門的事”，而是“誰適合誰主導”，我們用一張圖簡單總結概括：

圖：不同類型企業適合主導GTM的部門

但無論由哪個部門主導，一個成功的GTM負責人必須具備三大核心能力：市場洞察力、產品理解力和組織協同力。他/她不僅是策略的制定者，更是各部門之間的“橋梁”和“翻譯官”，能夠將技術語言轉化為用戶價值，將戰略目標拆解為可執行的動作，并推動團隊達成共識。

在企業不同發展階段，GTM的組織形式也應動態演進：初創期可由創始人或產品/市場負責人兼任，以最小成本驗證市場；成長期應設立專職GTM崗位或增長團隊，建立系統化打法，成熟期則可能需要升為戰略職能，幫助企業實現戰略創新突破尋求更大的成長。

此外，企業應建立“GTM責任制”，明確牽頭人，組建跨職能小組，設定涵蓋轉化、留存、LTV等在內的綜合指標，并在每次行動后進行復盤優化。最終目標是讓GTM從臨時項目轉變為常態化機制，成為企業可持續增長的“中央神經系統”和"戰略引擎"。

互動話題

你的企業正在推進GTM嗎？目前是由哪個部門主導？遇到過‘互相甩鍋’還是‘高效協同’的情況嗎？

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THE END.