蔣凡談外賣大戰(zhàn)下的淘寶閃購

1、關(guān)于即時零售、淘寶閃購這一方面，是不是可以請管理層分享一下對于在中國的即時零售增長機(jī)會有什么愿景？對即時零售有什么投資計劃？當(dāng)前這種大額的投入會維持多久？這樣的投資會不會帶來長期的價值？迄今為止已經(jīng)實現(xiàn)了什么樣的協(xié)同效應(yīng)？而應(yīng)該怎么去考慮投資對GMV的影響？接下來幾個季度對GMV的影響以及對CMR增長的影響。

感謝你的問題。首先回顧一下在閃購業(yè)務(wù)上的一些階段性進(jìn)展，同時也會分享一下對閃購業(yè)務(wù)后面的一些預(yù)期。

淘寶閃購上線4個月以來，首先我認(rèn)為在用戶、商戶運營、物流建設(shè)、市場營銷方面都取得了成功，特別是7月份開始在訂單規(guī)模、用戶、商戶供給、用地規(guī)模上都遠(yuǎn)超預(yù)期，只看外賣到家的訂單份額已經(jīng)領(lǐng)先行業(yè)。

想跟大家分享幾個具體的數(shù)字：

·第一，日均訂單量達(dá)到1.2億單，8月份周日均訂單也達(dá)到8000萬單。

·第二，從用戶側(cè)來看，閃購整體的月度交易用戶買家達(dá)到了3億，對比4月之前增長了200%。

·第三，從商戶供給來看，過去一段時間隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的快速增長，大量新用戶、新商戶加入淘寶閃購，尤其是優(yōu)質(zhì)供給達(dá)到了行業(yè)領(lǐng)先水平。

·第四，在運力規(guī)模方面，淘寶閃購日均活躍騎手?jǐn)?shù)已經(jīng)達(dá)到200萬的規(guī)模，比4月份增長3倍，這也意味著創(chuàng)造了超過百萬個新的就業(yè)。

在上個季度也講過閃購第一階段的目標(biāo)，首先是用戶規(guī)模跟心智，經(jīng)過過去幾個月的發(fā)展，第一階段的目標(biāo)已經(jīng)超預(yù)期實現(xiàn)。

接下來再講一下閃購對電商業(yè)務(wù)的拉動：

·首先從用戶視角，淘寶閃購顯著帶動了手淘整體用戶規(guī)模跟活躍度。

·閃購方面，閃購拉動淘寶8月DAU增長20%。閃購作為一個更高頻的場景，帶動了手淘大盤活躍用戶活躍天數(shù)的提升。在用戶活躍提升的過程中，我們也看到閃購帶動電商收益的明顯趨勢，主要體現(xiàn)在：

·第一，因為流量上漲，帶來了廣告跟CMR的提升。

·第二，因為用戶活躍度提升，以及新用戶拉新跟流失用戶的召回，我們可以減少市場費用的投入。

我們認(rèn)為這個趨勢會在后續(xù)的持續(xù)經(jīng)營中擴(kuò)大，相信中長期會更顯著帶動電商側(cè)的收益。

接下來，我想就大家特別關(guān)心的閃購的經(jīng)營效率和盈利方面分享我們的看法。

首先關(guān)于經(jīng)營效率，我認(rèn)為不能拋開規(guī)模談效率。過去我們的訂單規(guī)模是同行的1/3，在很多省市，我們過去的份額甚至低于20%。在這樣一個巨大的市場份額差距下，談?wù)撔蕸]有意義。目前來看，閃購已經(jīng)達(dá)到了規(guī)模領(lǐng)先，我們會快速提升我們的經(jīng)營效率。同行在外賣行業(yè)做的非常優(yōu)秀，尤其是效率方面，我們正在努力縮小這一差距。

效率方面，我們的提升空間是巨大的，分短期跟長期看。短期內(nèi)，我們的損益收斂主要來自于幾個方面包括：

·第一，用戶結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。過去4個多月，我們投入大量市場費，帶來了大量的新用戶。但新用戶在獲取階段，需要更高的投入。我們的新用戶留存非常好，隨著老客的比例快速提升，平臺盈利會隨著用戶結(jié)構(gòu)而優(yōu)化。

·第二，訂單結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。我們在下一階段會持續(xù)推動高價值訂單的比例。消費者的高價值的正餐訂單，以及零售訂單的比例都在提升。隨著平臺整體AOV（客單價）的提升，也會帶來整體盈利的優(yōu)化。

·第三，履約效率跟成本的優(yōu)化。前期我們訂單激增，在訂單規(guī)模激增4倍的過程中，我們的首要任務(wù)是保證用戶體驗。因為短期運力不足，七八月份，我們對運力做了額外的大規(guī)模投資。隨著后續(xù)，一旦平臺的訂單規(guī)模穩(wěn)定之后，我們的物流成本會顯著下降，帶動平臺UE（單位經(jīng)濟(jì)模型）進(jìn)一步優(yōu)化。

所以短期通過物流跟補(bǔ)貼效率的提升，還有用戶訂單結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，預(yù)計在保持消費者當(dāng)前優(yōu)惠投入的情況下UE虧損可以縮減一半。

長期看隨著訂單密度的顯著變大，物流成本對比4月之前依然有很大的提升空間。另外精細(xì)化運營線下商戶也存在很大的改善空間。我認(rèn)為規(guī)模是決定效率的第一因素，在新的規(guī)模跟市場份額下有信心長期在效率方面達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先水平。

與此同時不會單獨看外賣的盈利情況，考慮到電商的綜合收益，認(rèn)為可以在長期保持價格競爭力的前提下，閃購對平臺整體產(chǎn)生正向經(jīng)濟(jì)收益。

再講一下關(guān)于非餐飲零售品類的發(fā)展。首先把非餐飲的品類的即時零售業(yè)態(tài)分為兩部分，第一部分是近場原生模式，另外一部分是遠(yuǎn)近場結(jié)合。

·近場原生模式下，一方面依托強(qiáng)大的商品供給跟供應(yīng)鏈發(fā)展閃電倉模式。過去幾個月閃電倉供給快速發(fā)展，閃電倉已超過5萬家，訂單同比增長超過360%。其中閃電倉25%的供給來自于阿里生態(tài)的供應(yīng)鏈。

·第二是依托于盒馬大力發(fā)展生鮮品類的前置倉履約能力。盒馬在接入淘寶閃購后線上訂單整體突破200萬，同比增長70%。

·在遠(yuǎn)近場結(jié)合方面，天貓超市將全面從BToC遠(yuǎn)場模式升級為近場閃購模式，在保持遠(yuǎn)場價格競爭力的同時實現(xiàn)更快速的配送時效體驗。同時也會積極引入天貓品牌線下門店加入淘寶閃購，實現(xiàn)天貓品牌線上線下一體化經(jīng)營。

預(yù)計未來會有百萬家品牌線下門店入駐淘寶閃購，天貓跟淘寶閃購的結(jié)合會給品牌商帶來新的生意增長，也給消費者帶來全新的購物體驗。

綜合來看，預(yù)計在未來三年內(nèi)閃購跟即時零售為平臺帶來1萬億的新增成交。同時也相信外賣行業(yè)從一家獨大到多平臺參與，讓商家跟消費者都有了更多的選擇權(quán)，長期對行業(yè)一定是有利的。在這個過程中平臺真金白銀的投入，創(chuàng)造了超過百萬的就業(yè)，推動行業(yè)變革的同時也促進(jìn)消費和經(jīng)濟(jì)。謝謝。

2、關(guān)于我們在外賣板塊所看到的交叉銷售的成果，我們會不會計劃加大本地生活服務(wù)中的到店內(nèi)容？我們也注意到餓了么口碑消費券的促銷計劃在某些區(qū)域加強(qiáng)，我們應(yīng)該如何思考到店業(yè)務(wù)接下來幾個月的新的投資或者是新的擴(kuò)張？

首先我想講到，因為我們的閃購業(yè)務(wù)的規(guī)模，我們每天的閃購業(yè)務(wù)頻道的用戶已經(jīng)是非常大的規(guī)模了，大概每天有1.5億的活躍用戶。我們也看到這些用戶有到店自提、到店團(tuán)購的需求，所以我們會從滿足用戶需求的角度出發(fā)，尤其是結(jié)合線下到家業(yè)務(wù)的協(xié)同，考慮給用戶提供更多元化的服務(wù)。目前我們已在一些城市開展測試與探索。

3、我想再問一個關(guān)于外賣和閃購的問題。其實這次并非我們第一次主動進(jìn)攻這個市場，2018年收購餓了么后，之后兩三年我們投入了大量精力和資源，嘗試進(jìn)一步擴(kuò)大在外賣行業(yè)的市場份額，但從結(jié)果來看，這一戰(zhàn)略意圖并未實現(xiàn)。我曾問過Deepc，為何阿里旗下的餓了么打不過美團(tuán)？Deepc的回答是“富養(yǎng)的兒子打不過窮養(yǎng)的創(chuàng)業(yè)狼”。不管這個說法是否正確，我們肯定做過很多復(fù)盤思考。想了解在這一輪大舉進(jìn)攻外賣的動作中，我們會采用哪些不同的戰(zhàn)略或思路，以進(jìn)一步最大化投資回報率，提升戰(zhàn)略意圖落地的可能性？能否和我們分享一下？

我覺得你可以再問問deepseek，不過我先回答一下。首先，我們收購?fù)顿Y餓了么已有多年，餓了么這幾年其實有不少進(jìn)步，這種進(jìn)步并非體現(xiàn)在市場份額上——當(dāng)然，市場份額與我們的投入、戰(zhàn)略、流量投資等都有關(guān)系。但我認(rèn)為，餓了么這一年在基礎(chǔ)能力建設(shè)上有非常大的提升，否則淘寶閃購不可能在短期內(nèi)取得這么快的進(jìn)展，也不可能從零開始，在四個月左右的時間做到1.2億單，并且還能以良好的用戶體驗完成配送，這些都是餓了么過去多年沉淀的能力。

其次，外賣業(yè)務(wù)需要足夠多的商戶、足夠多的運力，也需要足夠多的C端用戶，只有這三者都具備，我們的投資才會有效率。如果這三者中某一端或兩端非常薄弱，投入效率就會很低。而如今，餓了么與淘寶實現(xiàn)整合，我們有淘寶這樣海量且活躍的用戶，有餓了么的基礎(chǔ)商戶，也有完整的運力物流體系，正是在此基礎(chǔ)上，我們開展了此次投資。

另外，我們的投資邏輯并非只看外賣業(yè)務(wù)本身，而是著眼于電商短期、中期、長期的綜合收益，這一思考邏輯與以往也存在差異。當(dāng)然，要做好這項業(yè)務(wù)，我們?nèi)杂写罅抗ぷ餍枰ν七M(jìn)。