極簡sku風暴：非一線品牌如何搶贏貨架權

導語：

當零售商以"寬類窄品"的鐵腕理念重構貨架格局，突然而來的生存危機向無數非一線品牌席卷而來。“裸采、直采、寬類窄品”三座大山壓得無數廠家和經銷商喘不過氣，處處都充斥著世界末日般的唉聲嘆氣聲。在這場貨架資源爭奪戰中，品牌再也不能像過去那樣靠支付"進店費、陳列費"獲取鋪貨位置、靠“群狼戰術”獲取貨架競爭優勢。沒有了主流商超賣場的支撐，首當其沖的便是非一線品牌：被下架后銷量從哪里來，如何凸顯品牌？這是所有非一線品牌必須要去面對和解決好的問題。

企業是“削足適履”，拼命擠進那道越來越窄的門，還是重新開始尋找并建好屬于自己的那片“新大陸”。逃無可逃，退無可退，對于開工沒有回頭箭的許多企業而言，這不僅是一場關乎生存的突圍之戰，更是一場引導品牌回歸本質——為用戶創造獨特價值的偉大遠征！

（萬字長文，深度解析，耐心看完）

01

新零售浪潮下

”窄門“與”非“主流的困境

“王經理，我們這款新品的口感和包裝都做了全面升級，您看……”，某調味品牌的營銷總監李總，正對著某大型連鎖超市的采購經理卑微的征詢著。

采購經理禮貌地打斷了他，指著電腦屏幕上的表格，語氣平靜卻不容置疑：“李總，感謝您的努力。但根據我們總部最新的商品策略，調味菜這個品類，我們只保留四個核心SKU——其中兩個是市場占有率最高的國民品牌，另一個是我們正在全力打造的自有品牌，還有一個是目前行業唯一公開承諾零添加所有生物與化學防腐劑的高原美食品牌----攆飯記。所以……實在抱歉。”

這個虛構但無比真實的場景，正是當前中國快消品行業無數品牌方每天都在經歷的殘酷現實。一場以“寬類窄品”為核心的零售革命，正以前所未有的力度席卷而來。這場變革，對于消費者而言，或許意味著更清爽的貨架、更輕松的決策和更高的性價比；但對于那些在夾縫中生存的品牌而言，這無異于一場“生死之戰”。

什么是“寬類窄品”？簡單來說，這是零售商為提升運營效率和顧客體驗而采取的一種商品管理策略。它意味著，零售商雖然會經營足夠多的商品品類（寬類）以滿足顧客的一站式購物需求，但在每一個具體的品類之下，卻只精選少數幾款最具代表性、最高性價比或最具特色的商品（窄品）進行銷售。

這一策略的背后，是零售商經營理念的根本轉變：從過去依賴向上游品牌收取條碼費、陳列費等“通道費用”的“貨架出租”模式，轉向以商品力為核心，通過“賣好的商品、賣對的商品”來吸引和留住顧客的“價值經營”模式。以胖東來為代表的區域零售標桿，其成功的商品結構調整，正加速推動這一趨勢在全國范圍內的普及，2025年被行業視為“商超調改元年”。

在這場變革中，首當其沖的便是所謂的“非主流品牌”。“非”字，在漢語中的本義即為“相違背”，引申為“不是”或“錯誤”。因此，我們可以將“非主流品牌”精準地定義為這樣一類品牌：它們“非”品類中的絕對領導者，“非”消費者心智中的首選，也“非”具備不可替代的獨特性。在過去，它們尚能通過支付高昂的渠道費用，或依靠人海戰術般的終端導購，在龐雜的貨架上爭得一席之地。然而，在“寬類窄品”的新規則下，這些傳統手段正迅速失效。貨架的大門正在變窄，它們面臨著被系統性“清退”的生存危機。

面對這道看似無法逾越的“窄門”，非主流品牌是否只能坐以待斃，最終在時代的浪潮中銷聲匿跡？本人是樂觀主義者，不太接受這種悲觀的論調。我們認為，任何變革都蘊含著危機與機遇，當舊的通路被堵死，新的大陸必然會在別處浮現。

02

深度解析：當貨架成稀缺資源

傳統優勢將被瓦解

“寬類窄品”策略并非簡單的商品數量削減，它是一場深刻的零售底層邏輯重構。這場重構從根本上改變了品牌、渠道、消費者三者之間的權力關系和互動模式，導致過去品牌廠商賴以生存的諸多“優勢”在一夜之間土崩瓦解。要找到突圍之路，必先深刻理解這場“大廈崩塌”的內在機制。

1、渠道話語權易主：從“付費入場”到“價值準入”

在過去的二十多年里，中國零售渠道的核心商業模式在很大程度上是“賣貨架”。品牌商為了獲得寶貴的貨架空間、顯眼的陳列位置（如端架、地堆），不得不向零售商支付名目繁多的費用，包括條碼費、進場費、陳列費、促銷費、節慶費等。有數據顯示，某知名洗發水品牌的渠道成本占比曾高達42%，其中18%為各類陳列費用。在這種模式下，渠道話語權實際上掌握在愿意且能夠支付更高費用的品牌方手中，貨架資源成為一種可被“購買”的商品。

然而，隨著線上電商的沖擊和消費者行為的變遷，線下零售商發現這種“收租模式”已難以為繼。它們必須回歸零售的本質——為消費者提供價值。于是，選品權被重新收歸零售商手中，準入規則也從“誰給的費用高”轉變為“誰能為我的門店和顧客創造獨特價值”。

這一轉變直接導致了非主流品牌生存空間的急劇壓縮。根據行業觀察，調改后的商超商品結構正朝著一個理想模型演進：“50%自有品牌 + 25%差異化品 + 25%一線名品”。在這個結構中：

一線名品：是引流的保證，地位穩固，但數量被嚴格控制。

自有品牌：是零售商打造差異化、提升利潤的核心武器，其戰略地位日益重要。

差異化品：則成為非主流品牌唯一可能擠入的賽道。但這里的“差異化”要求極高，必須是功能、場景、人群上的“唯一性”或“最優選”，而非簡單的包裝或口味變化。

對于絕大多數既非“一線”，又缺乏“唯一性”的非主流品牌而言，這意味著它們在新的貨架準入規則下，幾乎沒有了立足之地。在“寬類窄品”策略下，超市貨架這一物理空間成為品牌競爭的“窄門”，每一寸都彌足珍貴。

2、品牌資產的“賣場失靈”：從“觸點飽和”到“連接中斷”

過去，品牌方在賣場內的運營邏輯是“飽和式攻擊”。通過多SKU鋪貨、搶占多個陳列位置、設置促銷堆頭、安排導購員進行攔截式推銷，品牌得以在消費者購物的“最后一米”內，最大化地創造觸點，影響其購買決策。這種策略的核心是，只要能出現在消費者面前，就有機會完成銷售。

然而，“寬類窄品”帶來的“無導購、無堆頭、無集中陳列”的三無局面，徹底打破了這一邏輯。品牌在賣場內精心構建的營銷體系瞬間失效。這帶來的影響是雙重的，也是致命的：

1.銷量直接下滑：沒有了導購的臨門一腳和堆頭的視覺沖擊，消費者的注意力完全被貨架上有限的商品所吸引。如果你的品牌不在那少數的“天選之子”中，就意味著直接失去了銷售機會。

2.品牌連接中斷：比銷量下滑更可怕的是，品牌失去了與主流消費群體在線下最重要的溝通和互動場景。正如一篇行業分析所指出的，“失去了通過商超觸達用戶的機會，也就失去了運營用戶的抓手”。品牌無法再通過終端感知消費者的變化，也無法向他們傳遞新的品牌信息，品牌資產的積累過程被硬生生切斷。

此外，品牌過去常用的“產品線延伸”策略也宣告破產。以往，大品牌傾向于推出大量SKU，用“貨架暴力”的方式擠占競爭對手的陳列空間。學術研究表明，零售門店的SKU數量從1990年代的平均7000個激增到如今的3萬至5萬個。但在“窄品”原則下，即便是大品牌，也只能有極少數的代表性SKU上架。非主流品牌原先“多生孩子好打架”的幻想，在精簡高效的貨架管理面前，顯得不堪一擊。

3、供應鏈的倒逼重塑：從“層層分銷”到“系統性動搖”

零售終端的變革如同一場地震，其沖擊波會迅速沿著供應鏈向上傳導，引發整個渠道體系的動搖。傳統的“品牌方 → 全國總代 → 省級經銷商 → 地市級分銷商 → 終端門店”的多層級分銷體系，在“寬類窄品”和“裸價直采”的沖擊下，正面臨前所未有的挑戰。

首先，經銷商的價值被削弱。在新的模式下，大型連鎖零售商傾向于繞過中間環節，直接與廠家進行“裸價買斷”合作，或者大力發展自有品牌。這使得經銷商在KA渠道（重點客戶渠道）的分銷份額外流，利潤空間被嚴重壓縮。過去作為一線大牌分銷商，即便代理的產品本身不賺錢，但可以依靠其“帶貨”能力維持渠道網絡；如今，這些大牌在KA渠道自身難保，經銷商的“帶貨”價值也隨之消失。

其次，經銷商信心動搖，開始主動收縮。面對利潤下滑和前景不明，許多經銷商選擇收縮業務范圍，放棄那些利潤微薄或價盤不穩的品牌。市場上甚至出現了“一線大牌找不到接盤俠”的現象，這在過去是不可想象的。經銷商的集體收縮，對于嚴重依賴傳統分銷渠道的非主流品牌來說，無異于釜底抽薪。

最后，品牌方陷入兩難困境。一方面，為了維持在傳統渠道的銷量，品牌方可能被迫采取壓貨、竄貨等手段，導致價格體系混亂（價盤崩塌），進一步損害經銷商的利益，形成惡性循環。另一方面，如果要穩定價格體系，就必須放棄短期銷量目標，進行渠道改革，但這又可能引發劇烈的陣痛。這種“穩價盤”與“保銷量”之間的艱難抉擇，讓許多品牌方進退失據，疲于奔命。

03

突圍之路1：利基為王

從"非主流“到”小池塘里的大魚“

面對主流貨架的“窄門”，也許這是最根本的突圍思路，是戰略性地放棄在主流“紅海”市場的正面競爭，轉而尋找并占領一個被巨頭忽略或服務不足的“藍海”——即利基市場。與其在廣闊的海洋里做一條隨時可能被吞噬的蝦米，不如在一個小池塘里成為無可爭議的大魚。

1、利基市場戰略

“利基”（Niche）一詞源于法語，原意是壁龕，指墻壁上放置雕塑的凹進之處。在商業領域，它被引申為“針對企業的優勢細分出來的，尚未得到令人滿意服務的，有盈利基礎的市場”。利基市場戰略的核心思想是專注與專業化。通過聚焦于一個特定的、邊界清晰的客戶群體，企業可以更深入地理解他們的獨特需求，并提供高度定制化的產品或服務，從而建立起強大的競爭壁壘。

哈佛商業評論的一篇文章指出，我們今天看到的許多大市場，最初都是從利基市場演變而來的。對于資源有限的非主流品牌而言，利基戰略并非無奈之舉，而是一種聰明的、以小博大的非對稱競爭策略。它能帶來諸多好處，如降低競爭強度、建立更高的客戶忠誠度，以及因其專業性而獲得更高的溢價和利潤率。

2、可執行策略：發現、極致與占位

將利基戰略付諸實踐，可以分為三個關鍵步驟：

A. 尋找價值洼地：系統性發現利基市場

利基市場并非憑空想象，而是需要通過系統性的市場掃描和消費者洞察來發現。品牌可以從以下幾個維度進行切割，尋找潛在的“價值洼地”：

人群細分：聚焦于特定生理、心理或身份特征的人群。例如，不再做“所有人都能喝的牛奶”，而是開發“專為乳糖不耐受亞洲成年人設計的A2蛋白牛奶”；不做“大眾化狗糧”，而是開發“針對老年犬腎臟健康或骨骼健康的處方糧”。

場景細分：聚焦于特定時間、地點或用途的消費場景。例如，在方便面紅海中，開辟出“適合戶外徒步的高能量、輕量化、自熱即食”的場景；在零食市場中，創造“辦公室下午四點補充腦力、不臟手、獨立小包裝”的健康堅果棒。目前，攆飯記就正在為某方便面巨頭開發具有“高原特色”的零添加香辣風干蘿卜干和香辣貢菜包，迅速提升方便面的口感層次，增強產品競爭力。

功能/成分細分：聚焦于提供某種獨特功能或使用某種稀有、前沿成分。例如，在護膚品市場，不做泛泛的“保濕霜”，而是主打“利用專利發酵技術提取的、針對修復皮膚屏障的‘二裂酵母’精華”；在飲料市場，不做普通的“果汁”，而是推出“富含GABA成分、有助于緩解焦慮和改善睡眠的晚安水”。

B. 極致產品主義：成為細分領域的“專家品牌”

一旦選定利基市場，下一步就是傾注所有資源，將產品或服務做到該領域的極致，建立起“專家”形象。這要求品牌具備“產品專精”（Product Specialisation）的思維。極致化可以體現在：

技術深度：在核心功能上建立技術壁壘。例如攆飯記“行業首創、極高科技含量的原料殺蟲殺菌滅酶系統”，不僅可以殺死原料中的蟲卵、細菌，還可以滅活引起食物變質變色的氧化酶（如多酚氧化酶、過氧化氫酶等）、導致食物分解和變質分解酶（蛋白酶、脂肪酶、淀粉酶等）、導致食物腐敗的微生物酶（如細菌、霉菌、酵母等）、影響食物的質地和口感天然存在的酶（果膠酶、纖維素酶等），該系列專利的成功申報，讓攆飯記的“零添加技術”在行業中遙遙領先。

同時，攆飯記與日本專家團隊聯合攻關，徹底解決了高原風干蘿卜干、貢菜零添加防腐劑保脆保質難的多項困擾行業發展多年的難題，將產品或服務做到該領域的極致，迅速建立起在該領域的“專家”形象，很快便引起了多家商超巨頭的高度關注。就連要求極高的航空佐餐菜和頭等艙休息室，也少不了攆飯記的存在。這就是“專家品牌”的魅力。

體驗優化：在用戶體驗的每一個細節上精雕細琢。例如，如果做快充充電頭，就不僅要考慮功率，還要考慮多口兼容性、發熱控制、體積大小等，為擁有“蘋果全家桶”的用戶提供一站式完美解決方案。再以攆飯記的山東蒜香味高原風干蘿卜干為例，攆飯記憑借其先進的生物技術，成功去除了令人不悅的蒜臭味，只留下純粹的蒜香，讓喜歡吃蒜又怕蒜臭的“愛蒜族”們大呼過癮，體驗感直接拉滿。

供應鏈掌控：深入到原材料層面，建立獨特的供應鏈優勢。例如，攆飯記的高原風干蘿卜干基地，種植在絕對不允許打農藥的煙草土地上，數十年來土地未被農藥污染，且基地本身就是出口日本的蘿卜基地。222項零農殘檢測報告，讓攆飯記在問題層出不窮的農產品農殘檢測面前鶴立雞群。

3. 搶占“唯一性”心智：成為零售商的“必選項”

利基戰略的最終目標，是讓你在所選的細分領域中，從“一個選擇”變為“唯一選擇”。當品牌在某個細分需求上建立了絕對的領導地位和心智認知后，就擁有了與渠道商談判的籌碼。

回到“寬類窄品”的貨架，當零售商在規劃那25%的“差異化商品”時，你的品牌需要成為其在某個細分品類上的“不二之選”。例如，當采購經理需要引入一款“無麩質、低升糖、適合糖尿病患者的餅干”時，如果你的品牌是這個領域的絕對專家和第一名，那么你就擁有了上架的“價值準入證”。你不再是求著渠道給你位置，而是渠道需要你來補全它的品類結構，滿足其特定顧客群的需求。此時，非主流品牌就完成了從被動到主動的華麗轉身。

04

突圍之路2：共生共建

從”博弈者“到”零售商戰略伙伴“

如果說利基戰略是“繞開”主流戰場的游擊戰，那么第二條突圍之路則是“融入”戰場，通過改變與零售商的關系，從傳統的、零和博弈的“對手”，轉變為深度綁定、價值共創的“戰友”。當品牌無法在貨架上獨立取勝時，幫助貨架的擁有者取勝，就成了另一種形式的勝利。

1、供應鏈協同與價值共創

傳統的廠商關系往往是緊張和對抗性的，雙方在價格、賬期、費用等問題上反復博弈。然而，現代供應鏈管理理論強調協同和伙伴關系的重要性。一個高效的供應鏈，應該是信息透明、風險共擔、利益共享的價值網絡。

對于非主流品牌而言，由于其規模較小，反而可能擁有大品牌所不具備的優勢：靈活性和響應速度。這種“供應鏈敏捷性”使其能夠快速響應市場變化和渠道的定制化需求。將這種敏捷性賦能給零售商，幫助其解決痛點、創造增量價值，是構建新型廠商關系的關鍵。

2、可執行策略：擁抱、共創與增值

從博弈者到伙伴，品牌方可以采取三種具體的策略：

A. 擁抱自有品牌：成為零售商的“金牌制造商”

面對零售商大力發展自有品牌的趨勢，許多品牌方的第一反應是恐懼和抵制，視其為洪水猛獸。但這其實是一個巨大的戰略誤區。正確的做法是：打不過，就加入。主動尋求成為零售商自有品牌的優質代工制造商（OEM/ODM）。

角色轉變：將自己定位為零售商的“產品研發部”和“高品質生產線”。零售商擁有渠道和消費者數據，但往往缺乏深厚的生產技術和研發積累。這正是品牌制造商的核心優勢。

實現雙贏：研究表明，當全國性品牌為零售商供應與其自身品牌質量相當的高端自有品牌時，可以實現雙贏。制造商不僅能獲得穩定的訂單，還能通過規模效應降低成本，甚至因為消費者對質量的“損失厭惡”心理，反過來提升其自有全國性品牌的價格。

事實上，零售商因為對產品和行業的不完全了解，許多聯合開發的自有品牌并不成功，甚至遭到消費者的抵制。比如，在攆飯記早已突破零添加防腐劑保脆保質技術的情況下，某著名品牌還在OEM兩種以上防腐劑的風干蘿卜干，在人人都先看配料表的今天，這個品牌遭到了眾多消費者的質疑。與其宣傳的頭部、遙遙領先相差甚遠，嚴重影響了該品牌的信譽。

能力要求：這要求品牌方具備強大的柔性供應鏈能力，能夠根據零售商的需求，快速進行小批量、多批次的定制化生產，并確保穩定的品質控制。正如行業分析所指出的，“廠商攜手，聯合定制開發，打造柔性供應鏈”是未來的方向。

通過為零售商提供優質的自有品牌制造服務，非主流品牌可以從幕后走向臺前，實現與渠道的深度共生！B. 聯合開發差異化商品：成為零售商的“品類創新官”

除了代工自有品牌，品牌方還可以更進一步，主動與零售商進行聯合產品開發。

主動提案：基于自身對細分市場的洞察和技術儲備，主動向零售商的采購團隊提交“渠道專供”或“聯合品牌”的產品方案。例如，一個擅長發酵技術的酸奶品牌，可以向某某超市提報一款“添加了獨家專利菌種、專供某某渠道”的高端酸奶，共同打造市場獨一無二的爆款。

利益捆綁：聯合開發的產品通常是獨家銷售，這使得品牌方和零售商的利益被緊密捆綁在一起。雙方會共同投入營銷資源，共同分享成功帶來的收益。這種模式將品牌方從一個簡單的供貨商，升級為零售商在品類管理上的“創新引擎”和“品類顧問”。

風險共擔：在共建區域模式中，品牌與商超共同參與經營與管理全流程，共享資源，取長補短，可以有效降低市場開發風險。

C. 提供數據增值服務：成為零售商的“貨架優化師”

在產品之外，品牌方還可以利用自身的數據和專業知識，為零售商提供增值服務，從而鞏固自己在供應鏈中的戰略價值。

例如，一個專注于有機食品的品牌，可以利用其專業知識，幫助零售商建立一套有機食品的選品標準、陳列規范，甚至對店員進行相關知識培訓。通過這種方式，品牌幫助零售商提升了整個有機食品品類的專業度和銷售額，其自身的價值自然也水漲船高，遠非一個普通供貨商可比。這種超越產品的深度賦能，是建立長期、穩定戰略伙伴關系的終極武器。

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突圍之路3：DTC直營

繞開”窄門“，自建”私域流量池“

當前兩項策略——利基市場和渠道共建——仍然需要在零售商主導的體系內進行博弈時，第三條道路則提供了一種顛覆性的可能性：徹底繞開傳統的零售渠道“窄門”，通過直接面向消費者（Direct-to-Consumer, DTC）的模式，建立屬于品牌自己的“主權領地”。

1、DTC（Direct-to-Consumer）模式的崛起

DTC模式，顧名思義，即品牌不通過傳統的分銷商或零售商，而是利用自己的渠道（主要是線上網站、小程序、社交媒體等）直接與最終消費者進行溝通和銷售。這一模式最初由Warby Parker（眼鏡）、Dollar Shave Club（剃須刀）等數字原生品牌發揚光大，如今已成為越來越多快消品品牌尋求增長的戰略核心。

DTC模式的核心優勢在于：

擺脫渠道依賴，掌握自主權：品牌可以完全控制自己的定價、營銷和品牌形象，不再受制于零售商的苛刻條款和政策變動。

擁有第一方用戶數據：這是DTC最寶貴的資產。通過直接互動，品牌可以獲得海量的、真實的消費者行為數據和偏好信息，用于驅動產品迭代、精準營銷和個性化服務。

更高的利潤率：砍掉了中間環節，品牌可以將原本被渠道侵蝕的利潤留給自己，或者讓利給消費者以提供更高的性價比。

建立直接的用戶關系：品牌可以直接與消費者對話，傾聽他們的聲音，建立深度的情感連接和品牌忠誠度。

對于在傳統渠道中被邊緣化的非主流品牌而言，DTC不啻為一次“出埃及記”，是從“渠道為王”的舊世界，走向“用戶為王”新大陸的方舟。

在新的商業環境下，探索DTC業務與傳統B2B業務的協同發展，成為品牌尋求增長的關鍵議題

2.可執行策略：建矩陣、深耕關系與品銷合一

成功實施DTC戰略，需要系統性的規劃和執行，而非僅僅是開個網店。

A. 搭建全渠道直營矩陣

品牌需要構建一個線上線下相結合的、立體化的直營渠道網絡。

線上核心陣地：建立功能完善的品牌官方網站或微信小程序商城。這是品牌的主權領地，是承載品牌形象、用戶數據沉淀和復購轉化的核心。

社交電商觸點：積極利用抖音、小紅書、B站等內容平臺。這些平臺是品牌進行內容種草、發現新用戶和實現銷售轉化的前沿陣地。品牌可以通過短視頻、直播、KOL/KOC合作等方式，生動地展示產品價值，并引導用戶到直營渠道完成購買。

線下體驗延伸：當線上積累了足夠的用戶基礎和品牌聲量后，可以借鑒DTC鼻祖Warby Parker的經驗，有選擇地開設線下快閃店（Pop-up Store）或小型品牌體驗店。線下的價值不在于銷售額，而在于提供一個讓消費者真實觸摸、感受、體驗品牌的物理空間，實現線上線下（O2O）的閉環，強化品牌認知。

B. 深耕用戶關系，驅動長期價值

DTC的精髓不在于“一次性賣貨”，而在于與用戶建立長期關系，最大化其終身價值。

數據驅動的精細化運營：利用DTC模式收集的第一方數據，對用戶進行分層、打標簽，實現千人千面的個性化溝通和產品推薦。例如，通過分析用戶的購買記錄和瀏覽行為，向其推送可能感興趣的新品或相關搭配。攆飯記在DTC的運營探索中，比如對于喜歡吃麻辣香辣口味的，就直接向其推薦相應產品，喜歡吃蒜香的，就推薦山東蒜香味，湖南的消費者，就向他們推薦湖南剁椒味或勁爆野山椒味，貴州的消費者就向他們推薦貴州豆豉味，而對于不愛吃辣椒的或學生和老年朋友，就向他們推薦酸甜味、學生專用口味或麻醬味，取得了非常好的顧客滿意度和忠誠度。

建立訂閱制模式：對于復購率高的快消品，訂閱制是鎖定用戶、創造穩定現金流的利器。品牌可以設計不同周期的訂閱盒子，提供價格優惠和專屬權益，將用戶從“單次購買”轉變為“長期訂戶”。

·社群化用戶沉淀：將購買過產品的用戶引導至品牌專屬的微信群、企業微信群或線上社區。在社群里，品牌不再是冷冰冰的賣家，而是可以與用戶實時互動的朋友和專家。通過持續輸出有價值的內容、組織線上線下活動，將“顧客”真正轉化為品牌的“粉絲”和“擁護者”。

C. 實現品牌與銷售的合一

在傳統模式下，品牌建設和渠道銷售往往是兩個獨立的部門，目標甚至可能沖突。而在DTC模式下，兩者實現了完美的統一。

品牌的每一次營銷活動，都可以通過直營渠道直接轉化為銷售數據，效果可衡量、可優化。每一次銷售，都是一次與用戶直接建立聯系、傳遞品牌價值的機會。品牌可以直接向消費者講述自己的創始故事、產品理念和價值觀，并從用戶的反饋中獲得最真實、最快速的市場洞察，用以指導下一步的產品開發和營銷策略。這種“創意-觸達-反饋-優化”的敏捷閉環，是大品牌在傳統模式下難以企及的巨大優勢。

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突圍之路4：心智錨定

從”產品“到”精神圖騰“

如果說前三條路是“術”的層面，是戰術上的閃轉騰挪，那么第四條路則是“道”的層面，是品牌戰略的終極升維。當物理的貨架空間被無限擠壓時，品牌唯一且最廣闊的戰場，在于消費者的心智空間。通過強大的品牌文化和情感鏈接，實現“貨架上可能沒有我，但江湖處處有我的傳說”，是非主流品牌穿越周期、實現基業長青的根本所在。

1、心智份額與社群構建

營銷的本質，不是產品之戰，而是認知之戰。一個品牌真正的護城河，并非其產品功能或渠道優勢——這些都可能被模仿或顛覆——而是其在消費者心智中占據的那個獨特而牢固的位置。當品牌成為某種價值觀、生活方式或情感寄托的代名詞時，它就擁有了對抗一切市場波動的免疫力。

構建強大心智份額的關鍵，在于從“經營流量”轉向“經營人心”，核心抓手就是品牌社群。一個成功的品牌社群，是一個由對品牌懷有深厚情感連接的人們組成的、可以與品牌及同好者進行互動的空間。哈佛商學院的研究表明，強大的品牌社群能夠顯著提升用戶留存率，并將普通購買者轉變為品牌的忠實擁護者和主動傳播者。66%的公司聲稱他們的社群對客戶留存有重大影響。

2、可執行策略：講故事、建社群與做領袖

搶占心智是一項長期而系統的工作，需要品牌在敘事、互動和價值輸出上持續投入。

A. 講好一個“非你不可”的品牌故事

強大的品牌都擁有一個引人入勝且無法抗拒的故事。這個故事的核心，不是產品有多好，而是品牌代表了什么？

確立鮮明的價值主張：你的品牌為何而存在？它想為世界帶來什么改變？戶外品牌Patagonia是品牌敘事的典范。其創始人Yvon Chouinard從上世紀70年代起就傳遞著同樣的信息：“如果你能創造一個充滿誠實信息和真相的公司，你的顧客就會向你尋求正確的東西。”。Patagonia最著名的口號之一竟然是“Don't Buy This Jacket”，通過倡導理性消費、環保和產品經久耐用，它建立起了一種超越商業的、基于共同價值觀的深厚信任。

創造情感共鳴：故事需要與目標利基人群的內在渴望、焦慮或夢想產生深度共鳴，讓他們感覺到“這個品牌懂我”。例如，一個面向新晉媽媽的母嬰品牌，其故事不應僅僅是“產品安全可靠”，而更應是“我們理解并支持你作為母親的每一次喜悅、疲憊與自我成長”，從而建立起強烈的情感紐帶。

B. 構建一個“有歸屬感”的品牌社群

社群的本質是“歸屬感”。品牌需要創造一個讓用戶感覺自己是“圈內人”的環境。

從“消費者”到“共創者”：美妝品牌Glossier的成功，很大程度上源于其獨特的社群共創模式。Glossier最初只是一個分享美妝技巧的博客“Into The Gloss”，在吸引了大量忠實讀者后，它將這個社群轉變為產品開發的智囊團。Glossier邀請用戶分享她們的痛點和建議，許多暢銷產品都源于社群的集體智慧。當用戶感覺自己參與了品牌的創造過程，她們對品牌的忠誠度和擁有感會呈指數級增長。

社群即渠道：一個活躍的品牌社群，其本身就是最強大的營銷和分銷網絡。社群成員的口碑推薦和用戶生成內容，比任何付費廣告都更具說服力和信任度。品牌可以通過激勵機制，鼓勵用戶分享他們的使用體驗，將社群的能量轉化為真實的增長。

C. 成為“內容驅動”的意見領袖

在信息爆炸的時代，注意力是最稀缺的資源。品牌需要從一個“叫賣者”，轉變為一個持續輸出價值的“內容創造者”和“思想領袖”。

輸出專業價值：圍繞你的利基市場用戶的核心痛點和興趣，系統性地創造高質量、有深度的內容（如圖文、視頻、播客、白皮書等）。例如，攆飯記的“學生開味高原風干蘿卜干”，不應只宣傳零添加防腐劑的產品，更應成為“媽媽如何為寶貝選擇健康安全的佐餐食品”的權威知識來源，提供專業的產品鑒別方法甚至包括如何看懂配料表、哪些是防腐劑或添加劑的基本知識等等等等。

實現“心智預售”：內容營銷的最高境界，是在用戶產生明確的購買需求之前，就通過持續的價值輸出，將你的品牌植入其心智，成為該品類的首選或唯一選擇。當他某天真的需要購買此類產品時，你的品牌會第一個從他腦海中跳出來。這是一種“先交朋友，后做生意”的長期主義策略，也是在物理貨架之外，構建永不陷落的“心智貨架”的唯一途徑。

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在變革中重塑自我

迎接品牌新紀元

“寬類窄品”的零售革命，如同一場劇烈的地殼運動，它無情地摧毀了舊有的商業地貌，讓無數習慣于在傳統渠道生態中生存的非主流品牌瞬間失去了立足之地。然而，每一次舊秩序的崩塌，都必然伴隨著新大陸的崛起。這場變革并非品牌的末日，而是一場深刻的“物種篩選”，它淘汰了那些僅僅依賴渠道紅利、缺乏核心價值的品牌，同時為一種全新的品牌物種開辟了廣闊的生存空間。

最后再簡單總結非主流品牌在這一新時代下的四條突圍之路：

1.利基為王：這是戰略定位的重塑。放棄主流紅海，聚焦于一個被忽略的細分市場，通過極致的產品主義成為“小池塘里的大魚”，從而獲得與渠道談判的“價值準入證”。

2.共生共建：這是廠商關系的重塑。放棄零和博弈，通過擁抱自有品牌、聯合開發、數據賦能等方式，成為零售商不可或缺的“戰略伙伴”，將渠道的壓力轉化為共生的動力。

3.DTC直營：這是渠道模式的重塑。繞開擁擠的“窄門”，通過自建直營渠道矩陣，直接連接消費者，掌握用戶數據和品牌自主權，開辟全新的增長大陸。

4.心智錨定：這是品牌維度的重塑。在物理空間之外，通過品牌故事、社群構建和內容營銷，搶占消費者心智中那個獨一無二的位置，構建最堅固的無形護城河。

值得強調的是，這四條道路并非相互孤立，而是可以相互組合、相互賦能的“組合拳”。一個品牌可以先通過利基戰略找到切入點，然后利用DTC模式建立早期的用戶基礎和社群；接著，以社群洞察反哺產品開發，并以此為籌碼與零售商進行共生共建的合作；在整個過程中，持續通過心智錨定的策略，不斷加深品牌文化，最終形成一個良性循環的增長飛輪。

展望未來，我們相信，能夠成功穿越這場變革的非主流品牌，將不再是“大品牌的縮小版”或“模仿者”，它們將進化成一種全新的品牌物種，具備以下鮮明特征：

更敏捷：擁有柔性供應鏈和快速決策機制，能迅速響應市場和消費者的細微變化。

更專注：深耕于某一特定領域，擁有“一米寬，一千米深”的專業壁壘。

更直接：與用戶建立直接、雙向的溝通渠道，將用戶視為品牌最寶貴的資產。

更有靈魂：擁有清晰的使命和價值觀，能夠提供產品之外的情感和文化認同。

“寬類窄品”時代關上了一扇機會主義的門，但為那些真正具備獨特價值、真正以用戶為中心的品牌，打開了無數扇通往未來的窗。最終的挑戰，不在于如何削足適履，拼命擠進那道越來越窄的門；而在于是否有勇氣和智慧，去尋找并建好屬于自己的那片“新大陸”。這不僅是一場關乎生存的突圍之戰，更是一場引導品牌回歸其本質——為用戶創造獨特價值——的偉大遠征！