波司登為何始終無法成為羽絨服的奢侈品牌？

“太貴了，買不起！”這是社交媒體上常見對波司登的評價。

這個曾經的親民國貨品牌，如今價格越來越高，讓消費者又愛又怨。盡管罵聲不斷，但波司登的銷量依然一路走高。根據2024/25財年報告顯示，波司登營收259.02億元，同比增長11.58%。連續第八年創下歷史新高。在全球消費疲軟、服裝行業整體承壓的背景下，這份成績單堪稱亮眼。尤其在國內市場，波司登以超過40%的市占率穩居羽絨服第一品牌，是名副其實的“國民羽絨服”。

到底是什么讓波司登在激烈的市場競爭中持續增長？一方面，得益于其深厚的渠道根基和供應鏈能力，在全國擁有超過4000家門店，覆蓋一線至縣城市場；另一方面，產品矩陣逐漸清晰，從百元級的性價比款式到萬元級的高端登峰系列，覆蓋不同消費人群。創始人高德康的決策在其中起到關鍵作用。他曾直言：“不做中國的Moncler，要做世界的波司登。”

但耀眼的數據背后，隱藏著品牌長期以來的心病：盡管銷量節節攀升，波司登在消費者心智中仍難以擺脫“傳統”“保守”“中老年”等標簽，品牌溢價能力遠不及Canada Goose、Moncler等國際高端品牌，甚至在年輕人市場中逐漸被李寧、安踏等運動品牌的羽絨產品線擠壓。波司登看似穩固的市場地位，正遭受多方力量的合圍。

羽絨服是護城河，也是天花板

波司登的成功，建立在對羽絨服品類的極致專注上。但這種專注，正逐漸變成一種“結構性的脆弱”。

根據2025財年數據，羽絨服業務仍占波司登總收入的80%以上。這意味著，公司的命運幾乎完全系于羽絨服的銷售表現。而羽絨服是一個高度季節性的品類，銷售集中在秋冬兩季，春夏幾乎停滯。這種“半年忙、半年閑”的節奏，不僅對供應鏈、庫存管理帶來極大壓力，也限制了品牌的全年增長空間。

對比安踏、李寧這些已經實現“四季化”的運動品牌，波司登的短板就更明顯了。人家羽絨服只是冬季產品線的一部分，安踏還通過FILA、Descente這些多品牌矩陣，覆蓋了休閑運動、高端戶外等不同市場，抗風險能力自然強得多。

更糟心的是，波司登這幾年拼命推高端化，效果卻不太理想。雖然價格已經蹭蹭漲到了加拿大鵝和Moncler的級別，但在品牌溢價、設計審美、全球影響力這些軟實力上，差距依然明顯。很多人愿意為加拿大鵝的極地探險故事、Moncler的時尚光環買單，但波司登的“專業羽絨服”形象，到現在還是沒能成功轉化成“有面子的奢侈符號”。

除了品牌上不去，波司登還面臨一堆經營難題：比如線下門店效率低、渠道成本居高不下，數字化轉型雖然投入不小，但帶來的增長和回報卻并不明顯。所有這些結構性問題堆在一起，讓波司登的轉型之路走得格外吃力。

誰在搶波司登的蛋糕？

波司登面臨的競爭是立體式的，來自不同維度、不同模式的玩家正在合圍。

Canada Goose 和 Moncler 代表的是“天花板型對手”。它們不追求規模，而是要占領消費者心智中“最好”的位置。雖然它們總體市場規模不大，但品牌光環壓制力極強。尤其是在高端商場渠道和一二線城市人群中，它們的存在不斷拉扯波司登向上的空間。

安踏和李寧則是“跨界型對手”。安踏通過收購FILA、始祖鳥、迪桑特等品牌完成多品牌布局，覆蓋從大眾到高端的全價格帶。其推出的羽絨產品常用上Gore-Tex面料、熱反射技術等“運動科技”標簽，直接沖擊波司登的專業性敘事。李寧則憑借“國潮”設計和高話題營銷，成功吸引年輕群體。它們本來不是專門做羽絨服的，但它們的入場，讓冬天外套的選擇變得更多元。

另一方面，消費者對“國貨”的支持，也不再是無條件的。大家希望國貨好，但更希望國貨“值”。2023年底，波司登曾因一批次兒童羽絨服抽檢不合格被曝光，盡管事后迅速整改，但仍引發一輪“質量是不是變了”的質疑。對于高度依賴口碑的消費品來說，一次質量風波可能就是品牌坍塌的開始。

如果波司登無法在設計、科技、品牌內涵上持續做出令人信服的產品，僅靠民族情緒支撐的高價難以持久。

未來既要高端，也不能忘本

如今波司登不能只抱著“羽絨服專家”這個老標簽不放了。要是不能有效應對眼前的挑戰，很容易陷入“賣得多、賺得少”的增長陷阱。首先擺在面前的就是品牌問題：雖然價格漲上去了，但很多人心里還在嘀咕，“波司登真的值兩千塊嗎？”它的品牌溢價能力，別說加拿大鵝了，連李寧這類運動品牌都比不過。其次，行業競爭也越來越“卷”，尤其是中高端市場——優衣庫、迪桑特、北面都在推出輕便、時尚的羽絨款式，不斷分流用戶。再加上羽絨原料價格像過山車一樣波動，天氣也一年比一年難以預測，盈利穩定性始終是個大問題。

這種局面下，波司登必須盡快找到自己的差異化出路。比如加強科技研發和功能創新算是一個方向。這幾年它一直在推“科技羽絨服”的概念，比如用航天保溫材料、石墨烯內膽、抗菌面料等等，本質上就是想靠技術拉高溢價。這條路雖然見效慢一點，但走得更穩，也更符合長期品牌的調性。光靠技術還不夠，還得拓展使用場景，打破季節和品類限制。比如推出輕羽絨、秋冬外套、防曬服這類跨季節單品，或者通過子品牌切入運動、戶外等新賽道。甚至可以專注某類人群或垂直場景，比如高端戶外、都市通勤、女性輕奢等等，沒必要在主流價位帶跟安踏、優衣庫硬碰硬。

眼下中國羽絨服市場雖然還在增長，但消費者越來越懂行、競爭對手也越來越多元，行業洗牌是遲早的事。只有那些產品能打、會講故事、渠道高效，還懂年輕人的品牌，才能跑得遠。服裝行業的競爭，從來都沒有終點，只有不斷迭代的審美和需求。

如果波司登不能迅速做出應對，可能面臨的不只是品牌老化，還有市場份額被一步步蠶食的風險。要不要繼續高端化？關鍵還是看能不能撐得起相應的品牌價值和用戶體驗。同時，一定要擁抱新媒體、提升內容傳播能力，打通線上線下，讓用戶無論在哪兒都能無縫對接。

這一切的背后，高管團隊的戰略決斷和執行力至關重要。他們能不能看清局勢、敢不敢果斷調整，決定了波司登能不能從當下的挑戰中突圍而出。眼下波司登正站在一個關鍵轉折點，戰略調整已不是“要不要”的問題，而是“必須做，盡快做”的現實選擇。