不出海就出局？企業(yè)出海需要回答的三個(gè)問題

朱一凡師兄邀請我參加CVCFO論壇 ，作為嘉賓參與討論中國企業(yè)出海的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

我當(dāng)時(shí)反應(yīng)，我這些年已經(jīng)不在企業(yè)一線，沒啥體會。朱師兄說，你可以就上市公司出海的案例做一個(gè)觀察。

確實(shí)這幾年我在上市公司基本面研究時(shí)經(jīng)常會遇到出海成功或者失敗的案例，沒想過用這個(gè)視角把這些案例穿起來，既然思考了，就把一些想法記錄下來。

我覺著企業(yè)出海需要回答三個(gè)問題：1.為何去？2.去哪里？3.怎么去？

把這三個(gè)問題想清楚，出海問題就有了方向。

一問：為何去？

為什么要出海？從這幾年的現(xiàn)象來觀察，大致兩種情況，第一，求生存，第二，求發(fā)展。

求生存，被逼的。之前和一位光伏龍頭企業(yè)高管交流，國內(nèi)光伏產(chǎn)能世界90%，產(chǎn)能是全球需求兩倍，過去形成中國制造供應(yīng)全球的格局，由于地緣政治因素影響和關(guān)稅壁壘加劇，這種格局無法持續(xù)，必然從中國集中制造到各區(qū)域分散制造，從中國集中供應(yīng)全球，走向區(qū)域內(nèi)循環(huán)，這種趨勢無可阻擋，所有還想在牌桌上的企業(yè)，無可避免需要走出去，出海成了生存還是死亡的問題。

求發(fā)展，主動的。王超峰師兄和我講，中國制造業(yè)增加值全球30%，但是實(shí)物貿(mào)易占全球50%以上。走向海外，走向全球是中國制造業(yè)的使命和宿命，很多國內(nèi)市場領(lǐng)先企業(yè)將目光投向海外，尋求在海外市場的第二曲線。

例如電動兩輪車行業(yè)，這是在我國特殊禁摩令下發(fā)展出的中國獨(dú)有行業(yè)，一年銷量6000萬，龍頭企業(yè)都活的滋潤（參見之前文章《》。人無遠(yuǎn)慮必有近憂，他們無一例外將視線投向海外，畢竟龍頭的定義在一個(gè)不再大幅持續(xù)增長的市場，意味著市場天花板隱約可見。

求生存是被逼的，求發(fā)展是主動的，那么對于沒有這兩種情況的企業(yè)該如何思考？

我們需要回到第一性原理，企業(yè)的目的什么？

德魯克說：企業(yè)唯一的目的就是創(chuàng)造客戶。

客戶在哪里，我們就要去哪里，客戶需要我們在哪里服務(wù)，我們就要去哪里，這里的客戶既包括現(xiàn)實(shí)客戶也包括潛在客戶，既包括終端客戶也包括產(chǎn)業(yè)鏈客戶。總之，客戶需要我們?nèi)ツ睦镂覀兙鸵ツ睦铮睦锬芨梅?wù)客戶我們就去哪里。

從這個(gè)意義上講，出海只是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)工具，出海是工具，出海不是目的，這才是關(guān)鍵。企業(yè)出海不是湊熱鬧，不是投機(jī)，而是創(chuàng)造服務(wù)客戶的長期戰(zhàn)略決策。

二問：去哪里？

有了“為何去”，去哪里迎刃而解。

被逼的，自然找繞過限制的原因去安排，例如將工廠設(shè)到?jīng)]有關(guān)稅限制的區(qū)域，不過這種思維方式是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，就是個(gè)對癥治療。出海畢竟是長期決策長期影響，不能朝令夕改，而限制措施隨時(shí)可以變，有點(diǎn)類似我們財(cái)務(wù)上的資產(chǎn)債務(wù)期限錯(cuò)配，風(fēng)險(xiǎn)比較大。

此外，有些企業(yè)是因?yàn)閲鴥?nèi)卷得太狠，結(jié)果去了海外發(fā)現(xiàn)，競爭的還是原來國內(nèi)那些同行，換個(gè)地方繼續(xù)卷，這樣的出海也很難達(dá)到企業(yè)目的。

怎么辦？

講個(gè)案例供參考。前一段我應(yīng)邀去大金重工交流，大金重工是國內(nèi)風(fēng)電塔筒管樁的龍頭企業(yè)，大家知道前幾年的風(fēng)電也經(jīng)歷過類似目前AI算力的泡沫期。既然是泡沫，自然會破裂，這幾年風(fēng)電企業(yè)業(yè)績普遍下滑，關(guān)注的人也少了。

去之前，我去看了一眼大金重工和同行們的財(cái)報(bào)，發(fā)現(xiàn)2025年上半年大金重工業(yè)績大幅上升，率先走出了業(yè)績低谷，2025年上半年?duì)I業(yè)收入同比增幅109%，歸母凈利潤同比增幅214%。

為何？我問了廣發(fā)電新首席紀(jì)師弟，他告訴我，主要是趕上了歐洲新一波的風(fēng)電建設(shè)高潮，訂單大增，而歐洲客戶毛利率很高。我很好奇，歐洲風(fēng)電建設(shè)高潮是事實(shí)，為何大金能趕上，而其他幾家暫時(shí)還未能從中獲益，為什么？

秘密就在于“去哪里”？

實(shí)際上，作為我國的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)之一，風(fēng)電企業(yè)很早就看到了國內(nèi)市場的空間限制，需要走向海外，要走出去沒有疑問，疑問是去哪里？

有兩個(gè)選擇，發(fā)展中國家，或者發(fā)達(dá)國家。從直覺上判斷，應(yīng)當(dāng)先易后難，先去與國內(nèi)市場要求類似，甚至標(biāo)準(zhǔn)更低的東南亞非洲一帶一路發(fā)展中友好國家。

大金重工董事長告訴我，大金選擇不去發(fā)展中國家，要去發(fā)達(dá)國家要去歐洲市場，盡管很難，過程漫長，經(jīng)歷很多磨難和挫折。做發(fā)達(dá)國家生意需要按照發(fā)達(dá)國家的高標(biāo)準(zhǔn)高要求來干，還要符合他們的價(jià)值觀，不但要滿足產(chǎn)品能夠用，還要滿足生產(chǎn)制造過程全流程達(dá)標(biāo)可控可追溯滿足ESG標(biāo)準(zhǔn)等等，非常不容易，但是一旦做到了，一旦做進(jìn)去，就是差異化競爭，大金在歐洲從來不是低價(jià)競爭，而是以歐洲客戶認(rèn)可的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值體系，提供更高效更讓客戶滿意的服務(wù)，因而你看到大金的利潤率非常高，回款非常好，如果大金選擇去發(fā)展中國家，又是國內(nèi)內(nèi)卷那一套，只是換了一個(gè)地方卷。

三問：怎么去？

投資講能力圈，不懂的東西不要投。我覺著做企業(yè)也類似，你的策略取決于你自己的能力。出海怎么去與企業(yè)自身的能力有關(guān)系。

企業(yè)增長模型之一，內(nèi)生還是外延。內(nèi)生自己搞，外延收購干。

我們先說說外延。這些年A股市場有兩個(gè)著名出海“蛇吞象”案例，聞泰科技收購安世半導(dǎo)體，納思達(dá)收購利盟國際。兩家都是以很小的體量收購了一家全球頂級公司。兩家在收購前的體量與收購對價(jià)相比都非常小。

2016年納思達(dá)以現(xiàn)金對價(jià)折合人民幣290億收購利盟國際，利盟前身是IBM打印部門，世界排名第四，2015年利盟營業(yè)收入折合人民幣為 230億元，是當(dāng)年納思達(dá) 21億元營業(yè)收入的11倍。有興趣看我的文章《》。

2018年聞泰科技宣布收購安世半導(dǎo)體，對價(jià)高達(dá)340億人民幣，而在收購前的2017年，聞泰科技營業(yè)收入169億，凈利潤3.3億，凈資產(chǎn)37億，賬上貨幣資金9.4億，市值也只有不到200億。2019年底，聞泰科技完成對安世半導(dǎo)體的合并報(bào)表，2020完成全部收購。(有興趣看我的文章《》)

兩家“蛇吞象”都是以小博大，加了巨大杠桿，借了很多錢，形成了巨大商譽(yù)，收購后的整合也面臨了諸多挑戰(zhàn)。

到了2024年12月，上述兩場“蛇吞象”式的收購迎來了結(jié)局。2024年12月24日，納思達(dá)公告，以15億美元出售海外打印機(jī)資產(chǎn)利盟國際給施樂。2024年12月31日，聞泰科技公告，將產(chǎn)品集成業(yè)務(wù)出售給立訊精密的母公司。同樣的“蛇吞象”迎來不一樣的結(jié)局。

納思達(dá)把吞進(jìn)來的象吐了出去，原因我認(rèn)為是消化不良，只能斷臂求生，具體細(xì)節(jié)看我另外一篇文章《》。

與納思達(dá)正好相反，聞泰科技“蛇吞象”的結(jié)果是，把象留了下來，把蛇賣掉了，出人意料。聞泰科技賣掉了賴以起家的手機(jī)ODM業(yè)務(wù)，把買進(jìn)來的安世半導(dǎo)體留了下來，未來聞泰科技將徹底變成一家半導(dǎo)體公司。《》

這兩個(gè)“蛇吞象”案例中，我認(rèn)為最關(guān)鍵的是怎樣整合收購而來的海外團(tuán)隊(duì)，管不管？怎么管？畢竟文化異質(zhì)，思維方式不同，價(jià)值觀也不一樣。從結(jié)果看，納思達(dá)始終未能完成對利盟團(tuán)隊(duì)的整合融合，而聞泰順利完成海外團(tuán)隊(duì)整合，已經(jīng)有信心剝離低價(jià)值業(yè)務(wù)，完全轉(zhuǎn)型半導(dǎo)體。

企業(yè)能力三角，業(yè)務(wù)、組織和資本。在出海這件事上，我認(rèn)為首先要解決組織能力問題、解決人的問題，領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知，解決走那條路的問題，能否建設(shè)有效海外團(tuán)隊(duì)則是應(yīng)對異質(zhì)文化客戶的關(guān)鍵，成也團(tuán)隊(duì)敗也團(tuán)隊(duì)。

在研究電動兩輪車行業(yè)的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)龍頭雅迪、愛瑪不約而同將出海第一站放在東南亞，而后起之秀九號則將重點(diǎn)放在歐美。原因就在于，九號是平衡車起家，后來收購了平衡車的老祖宗賽格威，經(jīng)過長期磨合，成功整合了賽格威海外團(tuán)隊(duì)，而賽格威這個(gè)品牌本來就是在歐美國家有市場認(rèn)知的本土品牌，有團(tuán)隊(duì)有品牌自然出海順利。《》

一位電動兩輪留龍頭的高管也證實(shí)了這一點(diǎn)，他說：九號創(chuàng)始人比較年輕而且技術(shù)出身，而且經(jīng)過收購賽格威的整合，具備了管理海外團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)和能力，這恰恰是我們這些傳統(tǒng)龍頭欠缺的。《》

那是不是老板草根出身就是出海障礙？

是也不是，還得看人。例如按照大金重工董事長的說法，大金是一家從阜新那個(gè)山溝溝里走出來的企業(yè)，董事長自己也不會英文，但是并不妨礙大金十幾年如一日瞄準(zhǔn)歐洲市場。在十幾年前轉(zhuǎn)型風(fēng)電基礎(chǔ)產(chǎn)品后，大金始終把眼光投向世界投向風(fēng)電最領(lǐng)先的區(qū)域-歐洲。董事長說，十幾年前我們在歐洲參會，只敢坐在角落里觀察，現(xiàn)在可以和他們平起平坐，這條路努力了十多年，現(xiàn)在大金的歐洲市場團(tuán)隊(duì)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)有好幾個(gè)，完全可以實(shí)現(xiàn)本地化研發(fā)本土化服務(wù)，高效滿足客戶需要。

小結(jié)一下：企業(yè)要出海需要問自己三個(gè)問題：1.為何去？2.去哪里？3.怎么去？

我的感受，出海是企業(yè)長期戰(zhàn)略安排，要從企業(yè)的目的“創(chuàng)造客戶”出發(fā)，所謂：心懷客戶，放眼全球，長期安排，量力而行。

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