攜程免審批居家VS亞馬遜強(qiáng)制返崗：到底什么才是真正的效率殺手？

撰 文|魏浩征《中歐商業(yè)評(píng)論》特約作者 勞達(dá)咨詢及塞氏中國(guó)研究院創(chuàng)始人，《自驅(qū)型組織》作者

一場(chǎng)全球規(guī)模的工作方式實(shí)驗(yàn)正在上演，不同企業(yè)的選擇背后，是“層級(jí)制”與”自組織“兩種管理哲學(xué)的根本差異。

2025 年 9 月，攜程發(fā)布了一條通知，迅速引爆網(wǎng)絡(luò)。通知很短：“產(chǎn)研員工周三、周五申請(qǐng)居家辦公，提交即通過，無需主管審批，信息同步主管即可。” 沒有復(fù)雜的條款，沒有附加的條件，像一把鑰匙，輕輕打開了 “信任” 的門。

然而，在此前一年，亞馬遜的通知帶著不容置疑的強(qiáng)硬：“從2025年1月開始，員工每周必須在辦公室工作五天，除非有 S-team 高管特批。” S-team，這個(gè)指向亞馬遜 CEO 的高管團(tuán)隊(duì)，把 “例外” 的門檻抬到了幾乎不可觸及的高度，像一道枷鎖，重新扣緊了 “控制” 的鏈。

一邊是 “解綁”，一邊是 “收緊”；一邊是中國(guó)企業(yè)的大膽實(shí)驗(yàn)，一邊是硅谷巨頭的集體回頭。這場(chǎng)橫跨大洋的 “辦公桌戰(zhàn)爭(zhēng)”，真的是 “居家辦公好” 還是 “到崗辦公優(yōu)” 的選擇題嗎？到底什么才是真正的效率殺手？

我翻遍了攜程 3 年混合辦公與亞馬遜等要求重返辦公室的相關(guān)報(bào)道后發(fā)現(xiàn)：這場(chǎng)爭(zhēng)論的核心，從來不是 “在哪里辦公”，而是 “用什么邏輯管理”—— 是延續(xù)工業(yè)時(shí)代的 “過程管控”，還是擁抱數(shù)智時(shí)代的 “結(jié)果共識(shí)”？

對(duì)企業(yè)家、高管、HR 來說，看懂這兩家公司的選擇，或許能找到組織進(jìn)化的 “第三選項(xiàng)”。

現(xiàn)象：

兩個(gè)極端的實(shí)驗(yàn)，

兩種完全不同的底層邏輯

先看攜程。很多人覺得它 “取消審批” 是拍腦袋的福利，但實(shí)際上，這是一場(chǎng)持續(xù) 3 年的 “信任迭代”。

2022 年，攜程第一次推出“3+2” 混合辦公時(shí)，還帶著謹(jǐn)慎的試探：?jiǎn)T工每周可選 1-2 天居家，但必須提前 24 小時(shí)找主管審批，主管有權(quán)根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度駁回。那時(shí)的邏輯是 “我給你自由，但你得證明你值得”。

但數(shù)據(jù)很快打了臉：審批環(huán)節(jié)成了最大的 “制度摩擦”。主管平均每天要花 1.2 小時(shí)處理居家申請(qǐng)，其中 87% 的申請(qǐng)最終都會(huì)通過 —— 本質(zhì)上，這個(gè)審批只是 “走個(gè)流程”。更意外的是，那些被批準(zhǔn)居家的員工，工作成果提交數(shù)量、工作響應(yīng)速度等，比辦公室員工高出一大截。

攜程集團(tuán)董事局主席梁建章稱，居家辦公后，員工績(jī)效沒收到任何負(fù)面影響，而且員工滿意度提高了、流失率下降了。

為什么？攜程產(chǎn)研負(fù)責(zé)人后來在內(nèi)部信里說了一句話：“程序員的高效，不在坐班 8 小時(shí)，而在有沒有不被打斷的‘心流時(shí)間’。” 居家辦公少了會(huì)議室的臨時(shí)召喚、茶水間的閑聊，反而讓深度工作成了可能。

于是有了 2024 年的第二次調(diào)整：審批權(quán)下放給團(tuán)隊(duì)，主管只能 “建議” 不能 “駁回”；到了 2025 年，干脆取消審批，提交即通過。這三步走，每一步都踩著數(shù)據(jù)的腳印，背后是管理邏輯的徹底轉(zhuǎn)變：從 “我要控制你”，變成 “我信你能做好”。

這種信任不是空談，而是有兩套體系托底：

一套是 “結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)估體系”。攜程把產(chǎn)研崗的 KPI 拆成了 “可量化的交付物”——不是 “今天寫了多少行代碼”，而是 “本周完成了支付模塊的 3 個(gè)功能點(diǎn)，上線后故障率低于 0.1%”。每個(gè)季度，同事、客戶、主管會(huì)從 “結(jié)果質(zhì)量”“協(xié)作效率”“創(chuàng)新貢獻(xiàn)” 三個(gè)維度打分，考勤時(shí)長(zhǎng)根本不進(jìn)入評(píng)估項(xiàng)。

另一套是 “社會(huì)價(jià)值的延伸”。梁建章一直想把混合辦公做成 “多贏實(shí)驗(yàn)”：?jiǎn)T工省了通勤時(shí)間，能陪孩子、照顧老人；公司省了辦公空間，每年租金減少 2300 萬；社會(huì)少了通勤車流，上海虹橋片區(qū)的早高峰擁堵指數(shù)下降了7%。這種 “企業(yè) - 員工 - 社會(huì)” 的共振，讓政策有了更持久的生命力。

再看亞馬遜，它的 “強(qiáng)制返崗” 同樣不是一時(shí)沖動(dòng)，而是藏著深深的 “效率焦慮”。

亞馬遜 CEO 安迪?賈西在內(nèi)部備忘錄里寫了一句話，很能說明問題：“我們發(fā)現(xiàn)，遠(yuǎn)程會(huì)議的決策時(shí)長(zhǎng)比線下多 40%，新員工融入團(tuán)隊(duì)的時(shí)間從3個(gè)月變成了6個(gè)月。” 這句話背后，是亞馬遜的業(yè)務(wù)特性 —— 它不是純技術(shù)公司，而是 “電商+ 云服務(wù) + AI” 的綜合體，很多工作需要 “跨部門的即時(shí)協(xié)作”。

比如，一個(gè) Prime 會(huì)員的物流方案，需要電商團(tuán)隊(duì)、倉儲(chǔ)團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)坐在一起，對(duì)著白板畫流程，一個(gè)疑問拋出來，當(dāng)場(chǎng)就能得到回應(yīng)；如果是遠(yuǎn)程會(huì)議，一個(gè)人發(fā)言時(shí)，其他人可能在靜音刷郵件，一個(gè)問題要等幾輪回復(fù)才能理清。這種 “協(xié)作損耗”，對(duì)追求 “極致效率” 的亞馬遜來說，是無法接受的。

更深層的原因，是亞馬遜的 “管理基因”。它從成立之初就帶著 “科層制” 的烙印：清晰的職級(jí)體系、嚴(yán)格的流程規(guī)范、自上而下的決策模式。這種模式在大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)很有效，但到了數(shù)字時(shí)代，就成了 “慣性”—— 管理者習(xí)慣了 “看到員工坐在工位上才放心”，習(xí)慣了 “通過考勤來判斷敬業(yè)度”，突然要轉(zhuǎn)向 “信任員工自主管理”，很難。

所以，亞馬遜的返崗政策，還加了一條 “減少 15% 的管理人員”，說是 “消除層級(jí)”，本質(zhì)上是 “用更密集的管理來彌補(bǔ)信任的缺失”—— 人少了，就要管得更嚴(yán)，才能保證 “過程不出錯(cuò)”。

攜程和亞馬遜的選擇，看似是“居家”和“到崗”的對(duì)立，實(shí)則是“數(shù)智時(shí)代管理”和“工業(yè)時(shí)代管理”的碰撞：一個(gè)在主動(dòng)打破慣性，一個(gè)在被動(dòng)捍衛(wèi)傳統(tǒng)。沒有過程的結(jié)果無法復(fù)制，沒有結(jié)果的過程毫無價(jià)值。

爭(zhēng)議：

三個(gè)核心矛盾，

暴露所有企業(yè)的管理困境

這場(chǎng)爭(zhēng)論之所以能引發(fā)全網(wǎng)熱議，是因?yàn)樗林辛怂衅髽I(yè)的痛點(diǎn)。不管是支持?jǐn)y程的 “自由派”，還是認(rèn)同亞馬遜的 “管控派”，本質(zhì)上都是在糾結(jié)三個(gè)核心矛盾。

矛盾1：過程可見vs結(jié)果可控——老板到底該信什么？

谷歌前 CEO 埃里克·施密特說的那句話，其實(shí)代表了很多老板的心聲：“居家辦公讓員工不夠努力，工作與生活的平衡比獲勝更重要。” 他將谷歌在AI競(jìng)賽中落后于OpenAI歸咎于遠(yuǎn)程辦公政策（盡管他隨后為此言論道歉），這句話錯(cuò)了嗎？站在老板的角度，似乎沒錯(cuò) —— 看不到員工的工作過程，怎么保證結(jié)果能落地？

但谷歌工會(huì)的反駁更犀利：“拖慢效率的不是遠(yuǎn)程辦公，而是人手不足、目標(biāo)模糊、頻繁裁員。” 這句話也戳中了要害 —— 如果老板只能靠 “看過程” 來管理，說明公司根本沒有“結(jié)果可控” 的體系。

攜程的做法，其實(shí)是把這個(gè)矛盾解開了：它不看 “過程”，但通過 “目標(biāo)拆解 + 進(jìn)度透明” 來保證 “結(jié)果”。比如，一個(gè)產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)要做 “酒店預(yù)訂系統(tǒng)的升級(jí)”，會(huì)先把目標(biāo)拆成“需求分析→原型設(shè)計(jì)→代碼開發(fā)→測(cè)試上線” 四個(gè)階段，每個(gè)階段都有明確的交付物和截止時(shí)間，進(jìn)度會(huì)實(shí)時(shí)同步在飛書文檔上，主管不用催，打開文檔就知道哪里滯后了，哪里需要支持。

反觀很多企業(yè)，之所以害怕居家辦公，是因?yàn)槟繕?biāo)本身就模糊 ——“這個(gè)季度要提升用戶體驗(yàn)”“要優(yōu)化產(chǎn)品性能”，沒有量化的標(biāo)準(zhǔn)，沒有明確的交付物，最后只能靠 “看員工有沒有加班”“有沒有到崗” 來判斷工作態(tài)度。這種 “過程依賴癥”，才是管理的最大問題。

矛盾2：個(gè)體自由vs組織協(xié)同——如何平衡“放”和“收”？

員工喜歡居家辦公，核心是想要 “個(gè)體自由”—— 不用早起擠地鐵，能靈活安排工作時(shí)間；但老板擔(dān)心的是 “組織協(xié)同”—— 大家都自由了，團(tuán)隊(duì)怎么擰成一股繩？

這個(gè)矛盾，在攜程和亞馬遜身上都有體現(xiàn)。攜程的員工也抱怨：“居家辦公后，跨部門溝通要等半天，一個(gè)需求確認(rèn)要發(fā)十幾條消息。” 亞馬遜的員工也吐槽：“到崗辦公每天要開 3 個(gè)小時(shí)的無效會(huì)議，根本沒有時(shí)間做自己的事。”

問題出在哪里？不是 “自由” 和 “協(xié)同” 本身矛盾，而是企業(yè)沒有找到“平衡的方法”。

騰訊的 “遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)增效五力模型”，其實(shí)就是在解決這個(gè)問題。其中有兩個(gè)力很關(guān)鍵：

一個(gè)是 “規(guī)則力”—— 明確什么事情必須同步溝通，什么事情可以異步處理。比如，緊急的 Bug 修復(fù)，必須馬上開視頻會(huì)議；非緊急的需求討論，可以把方案寫在文檔里，大家在 24小時(shí)內(nèi)回復(fù)意見。這樣既保證了協(xié)同效率，又不占用員工的 “心流時(shí)間”。

另一個(gè)是 “中臺(tái)力”—— 用數(shù)字化工具讓工作透明化。騰訊用企業(yè)微信搭建了 “遠(yuǎn)程協(xié)作中臺(tái)”，不管是產(chǎn)品需求、開發(fā)進(jìn)度，還是測(cè)試報(bào)告，都能在中臺(tái)里找到，不用再反復(fù)發(fā)郵件、傳文件。比如，一個(gè)設(shè)計(jì)師上傳了原型圖，產(chǎn)品經(jīng)理、開發(fā)工程師可以直接在圖上標(biāo)注意見，所有修改記錄都有追溯，避免了 “信息差” 導(dǎo)致的協(xié)同損耗。

其實(shí)，“個(gè)體自由” 和 “組織協(xié)同” 不是對(duì)立面。自由是 “在規(guī)則內(nèi)的自由”，協(xié)同是 “用工具保障的協(xié)同”。就像攜程允許員工在咖啡廳、度假酒店辦公，但要求核心項(xiàng)目必須在每周二集中到崗溝通 —— 這就是 “放” 和 “收” 的平衡。

矛盾3：工作生活平衡vs工作生活模糊——員工到底該怎么選？

很多人以為，居家辦公能實(shí)現(xiàn) “工作生活平衡”，但現(xiàn)實(shí)是，小紅書上 #居家辦公比上班累# 的話題有百萬瀏覽量，有員工曬出自己的作息：“早上 8 點(diǎn)起床就開電腦，晚上 11 點(diǎn)還在回復(fù)工作消息，周末也會(huì)被臨時(shí)任務(wù)打斷。”

這是一個(gè)更隱蔽的矛盾：居家辦公打破了 “辦公室” 和 “家” 的物理邊界，也讓 “工作” 和 “生活” 的心理邊界變得模糊。

攜程不是沒遇到這個(gè)問題。2024 年春節(jié)，它推出 “返鄉(xiāng)辦公” 政策，允許員工從 12 月 29 日到 2 月 15 日居家辦公，結(jié)果很多員工反映 “每天工作 12 小時(shí)，比在公司還累”。于是，攜程在 2025 年的政策里加了一條“數(shù)字靜默區(qū)”——每晚8點(diǎn)后，工作群里不能發(fā)消息，除非是緊急故障；員工也可以設(shè)置“免打擾時(shí)段”，這段時(shí)間收到的工作消息，不用即時(shí)回復(fù)。

還有一個(gè)解決辦法，是 “儀式感”。騰訊的遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)有個(gè)不成文的規(guī)定：每天早上 9 點(diǎn)，大家在視頻會(huì)議里 “虛擬擊掌”，就像在辦公室里打招呼一樣；晚上 6 點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)一起在群里發(fā) “今日完成清單”，然后 “下班”。這種儀式感，能幫助員工在心理上區(qū)分 “工作時(shí)間” 和 “生活時(shí)間”。

其實(shí)，工作生活平衡的本質(zhì)，不是 “工作和生活各占一半”，而是 “能自主掌控兩者的邊界”。居家辦公的問題，不是“自由太多”，而是“邊界太少”——企業(yè)沒有幫員工建立邊界，員工自己也沒有意識(shí)去維護(hù)邊界。

破局：

沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，

但有三種場(chǎng)景最優(yōu)解

看到這里，很多企業(yè)家可能會(huì)問：“那我到底該學(xué)攜程，還是學(xué)亞馬遜？”

我的答案是：都不用。因?yàn)闆]有普適的 “標(biāo)準(zhǔn)答案”，只有 “場(chǎng)景最優(yōu)解”。企業(yè)要做的，不是盲目跟風(fēng)，而是先搞清楚自己的 “業(yè)務(wù)特性”“崗位類型”“團(tuán)隊(duì)文化”，然后針對(duì)性地設(shè)計(jì)方案。

結(jié)合攜程、亞馬遜、騰訊的案例，我總結(jié)了三種典型場(chǎng)景的解決方案：

場(chǎng)景1：知識(shí)型崗位（如研發(fā)、設(shè)計(jì)）——“遠(yuǎn)程為主，線下為輔”

這類崗位的核心需求是 “深度專注” 和 “獨(dú)立思考”，不需要頻繁的面對(duì)面溝通，適合以遠(yuǎn)程工作為主。但要注意兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

第一，用 “結(jié)果契約” 替代 “過程管控”。攜程給產(chǎn)研崗定的 KPI，從來不是 “工時(shí)”，而是 “交付質(zhì)量” 和 “創(chuàng)新價(jià)值”。比如，一個(gè)數(shù)據(jù)分析師的目標(biāo)是 “本月完成 3 份用戶行為報(bào)告，為產(chǎn)品迭代提供 2 個(gè)可落地的建議”，至于他是早上寫還是晚上寫，在公司寫還是在家寫，根本不用管。

第二，定期線下 “補(bǔ)弱關(guān)系”。知識(shí)型崗位雖然不需要頻繁協(xié)作，但偶爾的面對(duì)面交流能激發(fā)創(chuàng)新。攜程的做法是，每周二讓產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)集中到崗，開 “創(chuàng)意工作坊”—— 大家圍著白板，把平時(shí)遠(yuǎn)程溝通沒說透的問題擺出來，碰撞想法。MIT 的研究顯示，這種 “定期線下碰撞”，能彌補(bǔ)遠(yuǎn)程辦公中 38% 的 “弱關(guān)系流失”（比如茶水間的偶然閑聊帶來的靈感）。

場(chǎng)景2：協(xié)作型崗位（如銷售、運(yùn)營(yíng)）——“混合辦公，彈性適配”

這類崗位的核心需求是 “跨部門協(xié)同” 和 “即時(shí)響應(yīng)”，完全居家會(huì)影響效率，完全到崗會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，適合混合辦公。關(guān)鍵是要做好 “時(shí)間劃分” 和 “工具適配”：

比如，某互聯(lián)網(wǎng)大廠的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)是這么安排的：周一、周四到崗辦公，用于開跨部門會(huì)議、和客戶面談；周二、周三、周五居家辦公，用于寫方案、做數(shù)據(jù)分析。這樣既保證了 “協(xié)同效率”，又給了員工 “專注時(shí)間”。

工具上，要區(qū)分 “同步工具” 和 “異步工具”。同步工具（比如視頻會(huì)議、即時(shí)通訊）用于緊急溝通，比如和客戶確認(rèn)需求、和團(tuán)隊(duì)解決突發(fā)問題；異步工具（比如文檔協(xié)作、任務(wù)管理軟件）用于非緊急工作，比如提交方案、反饋意見。這樣能避免 “隨時(shí)被打擾”，也能保證信息不遺漏。

場(chǎng)景3：服務(wù)型崗位（如客服、倉儲(chǔ)）——“線下為主，靈活補(bǔ)位”

這類崗位的核心需求是 “現(xiàn)場(chǎng)響應(yīng)” 和 “流程標(biāo)準(zhǔn)”，必須以線下辦公為主，但可以適當(dāng)增加靈活性，提升員工滿意度。

攜程的客服團(tuán)隊(duì)就是個(gè)例子。客服需要在線接聽用戶電話，必須在公司辦公，但攜程推出了 “彈性排班”—— 員工可以根據(jù)自己的生活需求，申請(qǐng) “早班（8點(diǎn)- 16點(diǎn)）” 或 “晚班（14點(diǎn)-22點(diǎn)）”，只要保證每天 8 小時(shí)工作時(shí)長(zhǎng)即可。數(shù)據(jù)顯示，這種彈性排班讓客服的離職率下降了 25%，用戶滿意度反而提升了 9%。

還有亞馬遜的倉儲(chǔ)團(tuán)隊(duì)，雖然必須到崗，但亞馬遜在倉庫里設(shè)置了 “休息艙”，員工累了可以進(jìn)去放松 15 分鐘，還提供免費(fèi)的咖啡和零食。這種 “線下場(chǎng)景的人性化優(yōu)化”，其實(shí)也是對(duì)“服務(wù)型崗位不能居家” 的一種補(bǔ)償。

不管是哪種場(chǎng)景，核心都是 “以崗位特性為核心，而不是以管理慣性為核心”。就像梁建章說的：“混合辦公不是‘一刀切’的政策，而是‘千人千面’的方案。”

未來：

管理的終極進(jìn)化，

是從“控制人”到“成就人”

寫到最后，我想回到一個(gè)更本質(zhì)的問題：居家辦公之爭(zhēng)，到底在爭(zhēng)奪什么？

表面上看，是在爭(zhēng)奪 “辦公地點(diǎn)的選擇權(quán)”；實(shí)際上，是在爭(zhēng)奪 “管理模式的話語權(quán)”—— 是延續(xù)工業(yè)時(shí)代 “把人當(dāng)機(jī)器，靠控制提效率” 的舊模式，還是擁抱數(shù)智時(shí)代 “把人當(dāng)伙伴，靠信任激活力” 的新模式？

攜程的實(shí)驗(yàn)，其實(shí)給了我們一個(gè)重要啟示：管理的終極目標(biāo)，不是“讓員工聽話”，而是“讓員工愿意為結(jié)果負(fù)責(zé)”。要做到這一點(diǎn)，需要三個(gè)層面的進(jìn)化：

第一，管理者的角色進(jìn)化：從“監(jiān)工”到“賦能者”

騰訊的 “4T 管理模型” 里，有一個(gè)核心觀點(diǎn)：“管理者要做‘兜底的人’，而不是‘指揮的人’。” 這句話放在混合辦公場(chǎng)景里，尤為重要。

以前，管理者的工作是 “看員工有沒有按時(shí)到崗、有沒有完成任務(wù)”；現(xiàn)在，管理者的工作是 “幫員工明確目標(biāo)、提供資源、解決障礙”。比如，攜程的一個(gè)產(chǎn)研主管，每周只會(huì)和團(tuán)隊(duì)開一次會(huì)，不是問 “你們做了什么”，而是問 “你們遇到了什么問題，需要我?guī)湍銈儏f(xié)調(diào)什么資源”。這種角色轉(zhuǎn)變，才是混合辦公能落地的關(guān)鍵。

第二，組織文化的進(jìn)化：從“規(guī)則約束”到“共識(shí)凝聚”

很多企業(yè)擔(dān)心，居家辦公會(huì)讓文化稀釋 —— 員工不在一起，怎么認(rèn)同公司的價(jià)值觀？

但攜程的實(shí)踐告訴我們：文化不是靠 “一起開會(huì)、一起團(tuán)建” 來維持的，而是靠 “共同的目標(biāo)、一致的價(jià)值觀” 來凝聚的。攜程在推行混合辦公時(shí)，反復(fù)強(qiáng)調(diào)一個(gè)共識(shí)：“我們的目標(biāo)不是‘少上班’，而是‘更高效地創(chuàng)造價(jià)值’。” 這個(gè)共識(shí)，比任何考勤制度都管用。

還有某互聯(lián)網(wǎng)大廠的 “虛擬茶水間”，員工可以隨機(jī)匹配跨部門的同事，聊 15 分鐘非工作話題。這種 “無目的的交流”，看似浪費(fèi)時(shí)間，實(shí)則在傳遞一種文化：“我們是伙伴，不只是同事。” 這種文化認(rèn)同，才是組織凝聚力的核心。

第三，評(píng)價(jià)體系的進(jìn)化：從“看過程”到“看結(jié)果”

這是最根本的一點(diǎn)。所有企業(yè)的管理困境，最終都能歸結(jié)到 “評(píng)價(jià)體系” 上。如果評(píng)價(jià)體系還是 “看考勤、看加班、看匯報(bào)”，那么不管是居家辦公還是到崗辦公，員工都會(huì)陷入 “表演型工作”—— 表面上很努力，實(shí)際上沒創(chuàng)造價(jià)值。

攜程的評(píng)價(jià)體系，給了我們一個(gè)很好的范本：它把 “結(jié)果” 拆成了三個(gè)維度 ——“業(yè)務(wù)價(jià)值”（比如代碼上線后對(duì)用戶的幫助）、“團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)”（比如幫助新人成長(zhǎng)、分享技術(shù)經(jīng)驗(yàn)）、“創(chuàng)新突破”（比如提出新的技術(shù)方案、優(yōu)化開發(fā)流程）。每個(gè)維度都有明確的量化標(biāo)準(zhǔn)，員工不用 “猜老板想要什么”，只要專注于 “創(chuàng)造價(jià)值” 即可。

世界經(jīng)濟(jì)論壇在 2020 年就預(yù)測(cè)：“未來 84% 的企業(yè)將實(shí)現(xiàn)工作流程數(shù)字化，44% 的企業(yè)將實(shí)行遠(yuǎn)程辦公。” 現(xiàn)在來看，這個(gè)預(yù)測(cè)正在成為現(xiàn)實(shí)。但數(shù)字化不是 “把線下流程搬到線上”，遠(yuǎn)程辦公也不是 “把辦公室搬到家里”——它們的本質(zhì)，都是管理模式的數(shù)字化、人性化進(jìn)化。

攜程向左，亞馬遜向右，沒有誰對(duì)誰錯(cuò)，只是選擇不同。居家辦公的兩種路線之爭(zhēng)，也說明真正的對(duì)手不是辦公地點(diǎn)，而是管理慣性。未來的贏家，一定是那些能打破管理慣性，真正做到 “以員工發(fā)展為中心，以價(jià)值結(jié)果為導(dǎo)向” 的企業(yè)。因?yàn)樗鼈兠靼祝汗芾淼慕K極進(jìn)化，不是 “控制人”，而是 “成就人”；組織的終極價(jià)值，不是 “賺多少錢”，而是 “讓每個(gè)成員都能在創(chuàng)造價(jià)值的過程中，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值”。

這，才是未來工作的真正樣子。