OPPO沒有敵人

編者按：

30年風云變幻，許多曾經叱咤風云的消費電子品牌早已消失在歷史塵埃中，而OPPO卻從一個小工廠成長為全球化的科技公司。站在30周年的關鍵節點，我們訪談了十多位與OPPO共事過的相關人士，他們分別來自三星、索尼這樣的國際巨頭，瑞聲、品美等國內中堅，以及制造企業和頂尖學府，試圖解答這家公司能平穩穿越周期的秘密。

作者 李越

編輯重點君

01 構建信任基石

2023年的東莞，寒氣逼人。

全球消費電子的潮水退得比所有人的預期都快。品美的工廠“品美精密”主要為OPPO手機供應中框、后蓋等精密結構件，他能清晰地感受到這股寒意——訂單在減少，利潤被壓薄，關于同行倒閉、關廠的消息隔三差五傳來，每一個都像是在給自己敲響警鐘。

在這樣的年景里，供應商最怕的就是接到甲方的電話，電話鈴一響，大概率又是“降本”的要求。

但2024年OPPO供應商大會卻是另一番景象。OPPO供應鏈負責人找到包括品美在內的幾家供應商，一起開了個會，沒有談價格，問的反而是經營狀況：工廠整體的經營情況怎么樣？工廠有多少人？效率怎么樣？怎么樣提升經營利潤？

在品美等供應商大吐苦水，坦陳“行情這么差，不知道怎么做”之后，OPPO給出了一個提議：OPPO從2020年開始搞“精益生產”，通過精益的推行，優化內部流程，導入專業改善工具，每年能在不犧牲員工福利的前提下降本20%。如果愿意，OPPO可以派自己的技術專家團隊，駐場到工廠，把花了幾年時間、每年投入幾百萬、從外部顧問那兒學來的這套體系無償教給你們。

品美此前不是沒想過搞精益生產，也接觸過外部的咨詢公司，一套梳理下來，起步價就是幾百萬。他也聽說過OPPO“精益生產”體系對供應商的幫扶，得到OPPO的幫助是此行最大的期待。不僅是因為免費，OPPO派來的還是最懂手機制造的專家，能直接切入生產流程的核心環節。

這個后來被命名為“精益聯盟”的項目，在2024年被擴展到9家核心供應商。OPPO的專家們一頭扎進伙伴的產線，跟他們一起審視每一個工序，分析每一個動作，尋找每一個可以優化效率、減少浪費的環節。半年后，一家名為金龍浩的供應商算了一筆賬，僅此一項，就為他們節省了數以千萬計的成本。而品美，也順利成了這個聯盟的首批批受益者。

要利潤，是大多數公司的標準動作。但OPPO的選擇，看起來反常識，甚至有些不合時宜。

在商業世界里，甲方與乙方的關系，通常被定義為博弈。尤其是在行業下行周期，向上游供應鏈

這種反常識的背后，藏著理解OPPO這家公司三十年發展軌跡的鑰匙。OPPO供應鏈合作部門有一個流傳多年的理念：“今天供應商表現不好，體現的是兩三年前OPPO的供應商管理做得不好。”這句話的背后，是一種名為“求責于己”的思維方式，也是OPPO本分的最直接體現。

在這種文化下，OPPO不把自己當成高高在上的“裁判”，而是能下場解決問題的“隊友”。供應鏈上的伙伴，并非簡單的成本單元，而是一個“共贏”生態中的有機組成部分。當生態面臨生死存亡的危機時，鏈主企業的責任，是托舉，而不是壓榨。

這也并非單純的講義氣，而是OPPO三十年發展的一貫邏輯。這背后是一種強大的技術自信與外溢能力：當鏈主企業通過自我革新掌握了更先進的生產力工具后，最高效的方式不是通過壓榨來獲取短期利潤，而是通過技術與管理模式的輸出，提升整個生態系統的核心競爭力。這不僅是對伙伴的賦能，更是對自身供應鏈穩定性和未來成長性的戰略投資。

深植于企業的“本分”與“共贏”，為技術創新和產業協同構建了最堅實的信任土壤。它讓OPPO得以和它的“朋友圈”——從三星、索尼這樣的國際巨頭，到天馬、瑞聲等國內中堅，再到無數的制造企業、代理商和頂尖學府——構建起一條從“供應鏈”到“共贏鏈”的產業升級之路。

這條路的本質，是一場由OPPO發起、由技術驅動的生態式創新遠征。

02 在技術無人區并肩作戰

技術的演進，是一場發生在無人區的戰爭。在這場戰爭中，勝利不屬于單打獨斗的英雄，而屬于能凝聚力量、協同作戰的聯盟。OPPO的三十年，就是一場聯合整個產業鏈，在技術的無人區持續開疆拓土的征程。它所扮演的，正是一個聯盟的構建者與核心技術引擎的角色。

與國際巨頭的合作，最能體現OPPO的技術原創性與引領性。

三星中國區S.LSI副總裁Henry Kim至今仍對十幾年前與OPPO合作的細節記憶猶新。雙方的合作始于2012年，那還是一個手機攝像頭只有500萬、800萬像素的年代。在Henry看來，最初的OPPO與其他客戶并無太大不同，直到OPPO的一個要求，讓他感到了某種“哲學層面”的沖擊。

在一次技術交流中，一位OPPO的影像工程師談到他正在讀一本關于昆蟲復眼結構的書。這讓Henry非常驚訝，他反應過來：OPPO對影像的追求，已經超越了單純的工程指標，開始從最基礎的光學原理和仿生學層面進行思考。“OPPO非常重視基礎的概念，”Henry說，“某個部分比我們懂得更多。”

這種對基礎科學的探索引發了質變。2015年，OPPO向三星提出了一個在當時看來頗為大膽的想法：開發一種“四合一”像素技術，提升暗光環境下的感光能力。這個由客戶反向提出的技術構想，最終催生了三星的3P3傳感器，并搭載在了2016年銷量火爆的OPPO R9系列上，賣出了超過2000萬臺。

“四合一”技術的成功，不僅帶動了整個手機傳感器市場的技術變革，也讓三星看到了與OPPO合作的巨大價值。“在2020年后，OPPO對技術的要求，已躋身國際水準。”Henry坦言。為了滿足這種要求，三星內部成立了專門支持OPPO的團隊，許多韓國總部的工程師都開始學習中文。“OPPO教會我中文！”Henry在采訪時笑稱。

更有趣的是，OPPO的采購團隊也表現出了極高的技術素養。“一般來說，公司技術是技術，采購是采購，是完全分開工作的。但是OPPO不一樣，OPPO的采購雖然是采購，但技術開發的流程他都懂。”Henry補充道，“跟這樣供應商合作的時候，比較有一體感。”

這種“求知、求真、敢于創新”的風格，同樣體現在OPPO與另一影像巨頭索尼的合作中。

索尼與OPPO的合作，共同打過“三場硬仗”,每一場，都是在挑戰當時的技術極限。

第一場硬仗是2018年的IMX586傳感器小型化：它一舉打破了“大底必厚重”的行業認知，真正實現了手機大底傳感器的實用化，為后續整個行業的技術演進鋪平了道路 。

第二場是2020年的全像素自動對焦技術：這項技術最終搭載于Find X2 Pro，重新定義了手機的抓拍標準，推動行業從“被動對焦”轉向“主動預判對焦”。

第三場則是2023年的DCG HDR一英寸傳感器：這款傳感器直接促成Find X6 Pro的成功，讓OPPO在高端市場站穩了腳跟，也進一步鞏固索尼在高端移動影像市場的統治力。

在這三場硬仗中，OPPO的超光影引擎算法，甚至開始反向影響索尼傳感器的設計思路，成為索尼在新傳感器設計時必須考量的點。

以至于后來索尼半導體中國區CEO在內部會議上明確提出：“不要只看傳感器銷量，要看與OPPO共同解決了多少用戶痛點”。在他看來，OPPO最突出的特質，是“基于用戶洞察與技術落地的自我閉環改善能力”，不僅能精準捕捉用戶痛點，更能將這些感性的需求，轉化為可執行的技術指標，倒逼雙方共同突破技術邊界。

而對于整個索尼半導體來說，OPPO早已不是單純的“生意伙伴”，而是并肩改寫行業規則的“共創者”。

03 于無聲處聽驚雷

比起外部影像能力的多姿多彩，機身內部上演的一些戰爭則相對“無聲”。其中就包括兩個被行業貼上“低感知、高技術”標簽的部件——揚聲器和馬達。

瑞聲科技聲學電磁產品和營銷總經理丁祥，一位在聲學領域沉浸了十多年的老兵，對此深有體會：“聲學的特點就是，一旦體驗過好的，就很難再回到差的。”

但在這個低感知的領域，OPPO的投入也堪稱偏執。丁祥回憶，從2005年左右的音樂手機時代開始，雙方就深度介入合作。聲學一直是OPPO展示差異化的關鍵載體，“讓大家帶功能機的時候，一下子聽到聲音就知道這是OPPO手機”。

這種堅持延續至今。當瑞聲已經覺得產品達標時，OPPO總會提出更高的要求。

近年來，消費電子的硬件創新空間似乎越來越窄。但丁祥認為，在聲學依然大有可為。瑞聲正與OPPO一起，探索全頻段聲學等前沿方向。

他們的追求，不再是簡單地堆砌多個揚聲器，或是盲目提升振動量，而是聚焦于用戶在真實場景中的體驗。比如，在嘈雜環境下的通話清晰度，交響樂中高低頻的精準呈現，甚至是讓老年用戶在刷抖音時也能聽得清楚。

與OPPO合作，讓瑞聲有機會把基礎的物理和化學創新，轉化為合適的用戶體驗。這種緊密合作，也讓瑞聲最終獲得了“OPPO核心合作伙伴最具創新獎”。在行業內，供應商往往被要求在穩定交付和控制成本上做到極致，而OPPO的這個獎項，則是在技術創新維度上給予的最高認可，極大地提升了團隊對技術創新的堅持程度。

技術的突破，從來不是單一器件的堆砌，而是深入到底層科學和用戶體驗的系統性工程。僅靠自身力量無法窮盡所有可能。因此，OPPO選擇了一種更開放的模式：組局。

由OPPO發起的“影像聯誼會”，聚集了國內頂尖計算影像學者。這個平臺的目的，是打通學術界和工業界的橋梁，高校擁有最前沿的算法，但往往算力消耗巨大，且缺乏真實的業務場景和數據集；而OPPO擁有海量的用戶數據和明確的產品需求，能夠為學術研究提供最好的試驗田。

大連理工大學的盧湖川教授團隊，曾與Adobe合作研發PS中的“摳圖”技術，算法雖好，但無法在手機端運行。通過與OPPO的合作，團隊聚焦于手機圖像場景，并將模型輕量化，最終成功將其適配到手機上，讓普通用戶也能輕松享受專業級的圖像處理能力。

在操作系統層面，為了解決安卓系統長期使用后卡頓的痛點，OPPO與華中科技大學馮丹團隊的聯合實驗室深度合作，推出了“煥新存儲”技術；在色彩科學領域，OPPO與浙江大學羅明教授的實驗室合作，提出了“真、善、美”（真實、健康、美觀）的色彩目標，并將復雜的學術模型簡化落地到產品中；在健康護眼領域，OPPO則與視覺健康全國重點實驗室合作，基于嚴謹的臨床醫學標準，開發AI護眼功能。

案例比比皆是，這種產學研的共創，不僅加速了技術落地，更是在培養人才。盧湖川教授發現，他的學生去OPPO實習半年，“等于在學校學習一年”，因為他們真正觸摸到了技術與產業的“真問題”，從而極大地激發了研究熱情和能力。

從定義一顆芯片，到打磨一塊屏幕，再到優化一個算法，OPPO的三十年，一直在帶領整個產業鏈，在技術的無人區持續開疆拓土的戰爭。這場由OPPO主導的技術遠征，用“共創”的模式激發了整個產業鏈的創新活力，最終將一個個獨立的伙伴，鏈接成一個能夠并肩作戰、共同進化的命運共同體。

04 輸出一個生態，而非一部手機

如果說技術共創是OPPO的內功，那么全球化就是這身內功的外顯。OPPO的出海，不是簡單的商品傾銷，而是一套成熟的技術能力、產業模式和價值觀的系統性輸出。

2009年，OPPO第一次將腳踏出海外時，選擇的第一站是離中國最近的泰國。奉行的是“由近及遠，由點及面”的穩健策略。面對陌生的土地，OPPO給出的答案，是將一個在國內被驗證成功的“廠商一體化”生態系統，整體復制到海外。

簡單來說，就是OPPO帶著那些在中國市場與自己并肩作戰了十幾年的代理商伙伴，一起去海外“再創業”。這些代理商，如君美集團的陳可、河北的鄢劍魁，他們的公司與OPPO之間，早已超越了單純的生意關系，而是深度綁定的“命運共同體”。他們熟悉OPPO的文化，理解OPPO的產品，更重要的是，彼此之間有著長達數十年的信任。

有了扎實的渠道根基，OPPO才得以踐行其出海戰略的另一條核心理念：“最好的全球化就是本地化。”

對本地化的追求，讓OPPO在海外消費者心中，逐漸從一個“外來品牌”變成了“當地品牌”。在泰國，OPPO會連續十年舉辦潑水節的品牌活動；在墨西哥，城市觀光車上會出現亡靈節主題的OPPO海報。這種文化上的融入，建立起了深厚的情感連接。

更重要的是，OPPO將先進的制造技術和管理經驗也帶到了海外，賦能當地的工業發展。

在埃及，OPPO建立的自動化工廠讓當地政府官員參觀后感到“震撼”。在印尼，工廠實現了100%本地制造，核心管理者95%以上是本地人，甚至具備了生產工藝復雜的折疊旗艦機的能力。這些工廠不僅提升了當地的制造水平和技術能力，還為本地培養了大量產業工人，創造了就業機會。

如今，OPPO的業務已覆蓋全球70多個國家和地區，海外業績貢獻占比接近60%。2024年穩居全球智能手機市場第四。這背后，是一個中國企業將自身的技術能力、制造能力和產業生態成功輻射全球的探索。

這個“東莞村莊”，已經悄然生長成了一個“世界村莊”。

05 結語：以技術引領，共同進化

三十年風云變幻，消費電子的牌桌上，許多曾經叱咤風云的品牌早已消失在歷史的塵埃中。OPPO能夠穿越周期，從一個小工廠成長為全球化的科技公司，其背后的答案，就藏在它敢于創新、并以技術引領生態共同進化的選擇里。

OPPO的三十年，是一場敢于創新的科技旅程。它深刻地理解，企業的強大，從來不是靠壓榨伙伴，而是靠成就伙伴，是通過技術創新和外溢，提升整個生態系統的價值。

它向上，與索尼、三星在技術無人區并肩探索，用極致的用戶需求倒逼上游供應鏈突破極限，共同改寫行業標準；它向下，與渠道伙伴、制造廠商在市場的風雨中榮辱與共，用“本分”的價值觀構建起牢不可破的信任同盟，共同抵御周期風險；它向外，與全球的合作伙伴、用戶和文化深度融合，用“本地化”的姿態，將一個源自中國的產業生態，生長為服務世界的全球網絡。

當一家企業擁有領先的技術實力，并以此為引擎，致力于提升整個生態系統的價值時，它就擁有了最堅固的護城河和最長久的生命力。

OPPO似乎沒有敵人，它的朋友，因技術與共贏的引力遍布世界。