為什么老板一定要親自干點“臟活”

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不可以殺戮為樂，亦不可逃避責任

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真實的謊言

衡量行業研究員的經驗，有一個最重要的標準，上市公司高管對公司的介紹，他們能不能看出，哪些可信，哪些半信半疑，哪些一聽就是“真實的謊言”？

很多時候，并不是上市公司故意撒謊，而是高層確實不知道業務“實際上”是怎么運作的——就像西貝的賈老板是真的相信下面的餐廳是按“操作指南”上那幾道菜的標準做法，所以沒有預制菜一樣。

雖然西貝與老羅的口水戰，禍根在于預制菜沒有明確的國家標準，兩邊說的“預制菜”不是一個概念，但從賈老板的回應看，他應該也不知道，后廚到底“預制”到什么程度，員工知道，餐廳經理知道，部分中層也知道，但就是老板以為不存在。

其實這種事，作為打工人都能理解，如果事事按照上面的標準，工作就沒法做了，大部分業務層領導也明白，有能力把“下面做的”和“向上匯報的”，變成兩張皮，但老板就是不知道——有的是想不到，有的是不想知道。

西貝這種上市公司級別的企業（A股營收中位數20億），大部分老板主要接觸的是品牌定位、市場宣傳、供應鏈的頂層信息；而執行層為了迎合老板的品牌戰略敘事，往往會淡化屏蔽一些與敘事不符的細節，而老板們長期沉浸在“我們堅持現炒現做”的敘事中，自然覺得自己很冤。

但真正危險的是投資者，至少90%的信息是由這一類上市公司高管提供的，很容易跟老板的一樣，沉浸在這一類宏大敘事中。

首先要說明，這篇文章的視角是投資者，不是站在消費者的角度要“知情權”，也不是站在餐飲企業的角度去“分析實際困難”，而是作為普通的散戶投資者，如何判斷上市公司的實際情況。

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絕不可以殺戮為樂

《冰與火之歌》全書的第一個場景，臨冬城主史塔克公爵對一個逃兵執行死刑，他特意讓自己7歲的小兒子布蘭觀看斬首的整個過程——看過書或美劇的讀者都知道，史塔克并不是一個殘忍的人，為什么他要讓一個孩子看如此血腥的場面呢？

行刑之后，史塔克公爵先問了兒子一個問題：“你知道為什么我要親自行刑嗎？”

答案：這是史塔克家族遵循先民的傳統——判決死刑的人必須親自動手。

他對兒子說：“布蘭，有朝一日你會成為羅柏的家臣，為你哥哥和國王治理屬于你自己的領地，屆時你也必須執掌律法。當那天來臨的時候，你絕不可以殺戮為樂，亦不可逃避責任。統治者若是躲在幕后，付錢給劊子手執行，很快就會忘記死亡為何物。”

記得十幾年前初看《冰與火之歌》時，第一時間就被這段話震撼到了。這段話其實解釋了一個現象：權力越高的人，越缺乏對生命的敬畏。

很少有人喜歡親自殺人的感受，這正是道德感的起源。但社會等級出現后，決策與執行的分離成為常態，越來越多的人不需要自己親手殺人，只要一個命令，就可以讓成千上萬的人成為“無定河邊骨”，這就徹底讓他們擺脫道德感的束縛，反而有了一種崇高的歷史使命感；而執行者又會用“我只是執行命令”的理由，來為自己的惡行開脫。

這正是史塔克的家族傳統：“統治者若是躲在幕后，付錢給劊子手執行，很快就會忘記死亡為何物”。

史塔克家族的這個傳統還有另一個目的更值得深思——“亦不可逃避責任”。

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亦不可逃避責任

說真的，我希望上市公司的CEO們，能夠定期做下面清單里的事：

親自（不是下指令）做假賬

親自與客戶陪酒，向對方的采購經理行賄

直接到超市，把競品的陳列弄壞，直接在網上發布詆毀競品的黑稿

直接與買到不合格產品的消費者談判，用盡推諉之辭和威脅利誘擺平他們

當面辭退忠心耿耿但能力有限的員工，鉆各種空子節省各種裁員費用

我很關注上市公司CEO的履歷，喜歡那些從底層升上來，至少干過上面清單中的一兩件事的CEO，我也理解，位高權重的另一個好處是，不用再親自做上面的那些“臟活”。

但人在高位待久了，就容易健忘，加上時代變化快，可能很多CEO真的以為現在公司運營跟我那時不一樣，更規范，更干凈。

所以說，CEO不知道下面的實際操作，通常有兩種情況：

第一種是領導也想知道，但沒有能力知道。

2018年的波音 737 MAX 危機，兩起空難、全球停飛，市值大幅縮水。

高層一開始堅稱飛機是安全的，問題可控。但隨著媒體的深入調查，發現工程師早就反饋過 MCAS 系統存在安全隱患，但層層匯報后被淡化，到了最高層，甚至真的“不知道”問題嚴重到致命。

這就是典型的官僚主義導致的高層戰略與一線實際脫節。

就像《是的，大臣》里，秘書們信奉著一個傳統：大臣絕不該知道超過他們需要知道的事情，這樣他們就無法泄露。

西貝門店幾百家，供應鏈、原料加工、中央廚房、門店操作環節非常復雜，老板說所有后廚可以自由進出，媒體可以隨時問，難道是把自家當成新榮記了？這不是梁詠琪給的“勇氣”，是下屬給的。

結果預制菜的問題沒有沒說明白，后廚的種種亂象（其實是大多數餐廳的日常）卻暴露在消費者的面前，其實真正“勸退”消費者的，從來不是預制菜，而是后廚管理。

我很害怕那種理想主義色彩很重、但KPI一點都不含糊的CEO，底層有1000種欺騙你迎合你的方法，讓老板覺得自己完全可以“站著把錢賺了”。

要講情懷，就不要追求高增長。

我還特別警惕那些喜歡出書，喜歡在媒體上高談商業理想的CEO，宣傳話術一遍遍地說，最后把自己給洗腦了。

另一種更常見的情況是，CEO根本不想知道。

在2016年富國銀行虛假賬戶丑聞中，富國銀行員工為了完成考核指標，大規模開設虛假賬戶，并將客戶卡上的資金挪至這些賬戶中，導致客戶因賬戶余額不足、信用卡透支，發生高達200多萬美元的損失。

令人震驚的是，有多達5300名的富國銀行員工參與了虛假賬戶開設的活動，占員工總數的2%。

高層聲稱對基層員工的作為“毫不知情”，但以我在金融系統的實際工作經驗看，此類KPI引發的集體舞弊，與波音那種涉及飛行安全的官僚主義作風不同，高層不可能完全不知情，高層只是沒想到造假規模如此之大，這就是典型的“不想知道”。

領導喜歡說的一句話是“我不想知道過程，我只要看結果”，企業的考核重點也永遠是結果，CEO也是知道這些結果是怎么出來的，知道過程并不完全“見得了陽光”，這就是他們不想知道過程的重要原因。

富國銀行曾是股神巴菲特的經典成功案例·，從1989年起到丑聞爆發時，一直持有，而且多次在股東大會和致股東信中夸獎富國銀行“優秀的零售銀行”“低成本資金來源卓越”。

巴菲特這里說的是富國銀行遠高于行業平均水平的交叉銷售比例，然而巴菲特并沒有想一想，這么高的比例是如何實現的呢？

主要“歸功”于富國銀行的社區銀行業務線主管凱莉 托斯泰特，此人在富國銀行工作了27年之久，奉行強勢銷售文化。

一位客戶經理回憶說，自己每天都要完成8.5種產品的銷售任務，她一天要開四個電話會議：9點、11點、下午2點、5點，每次會議都是被上司追問，銷售團隊賣了多少產品。如果完不成當天任務，就要留下來加班，要么繼續打電話推銷完成指標，要么就需要“想辦法”追上指標。

丑聞爆發后，巴菲特在2017年股東大會上不得不承認：“我們以前太過信任富國銀行的管理層了。”

你看，即便是股神聽到的“漂亮增長”，也是來源于管理層的自我包裝，和實際一線操作完全是兩回事。幸虧富國銀行只是虛開賬戶，如果是像巴林銀行被員工投機炒作虛報利潤直接拖倒閉了，股神就晚節不保了。

賈老板說企業的凈利潤才5%，一般的消費者覺得老板在故意哭窮，但以我看了那么多連鎖餐飲上市公司財報的經驗，我是相信的，餐飲企業凈利潤率跟定價沒有什么關系，蜜雪冰城是18%，奈雪是-19%。凈利潤率低通常有兩種情況：

一種是戰略失誤，不斷開店關店折騰，影響了凈利潤率，另一種是內部經營效率低下，各種滴冒跑滴，成本費用高到基層員工不得不“動點腦筋”維持財務數據，又影響了消費者體驗，陷入惡性循環。

人人都喜歡高毛利、高周期、低費用、高增長的公司，但這些指標是怎么得到了，你不能光看高管的PPT。

調研企業，只要有可能，我都想看一看CEO日常如何工作，如何與企業中層管理層溝通，能透露很多財報無法告訴你的事。很多中層的小心思，外人一眼就能看出來，CEO反而是“只緣身在此山崗中”。

管理企業不是慈善事業，激烈市場競爭之下，你很難做到每一件事都既符合商業利益，又在道德和法律上完美無缺，你總是需要在兩者之間平衡，更多情況下，CEO無論如何做都會傷害一些人，只能在員工、供應商和客戶中選擇一部分人，讓他們失望。

正因為如此，CEO要定期親手干一些“臟活”，而不是事事假以人手，否則，時間長了，領導們很容易產生一種“幻覺”：

自己的出發點都是好的，只是員工不理解；

自己已經做得夠好了，只是消費者太苛刻，“水軍”太猖獗；

自己的決策都是高瞻遠矚的，只是同行不講武德……

這正是史塔克家族傳統“亦不可逃避責任”的意義。

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