起死回生后，她才知道企業文化絕不是虛的！

不辦卡不推銷，“酷”出全國二百多家門店，這家健身房就是超級猩猩。

在過去幾年中，超級猩猩以這種商業模式，重塑了中國健身行業的成本結構與用戶體驗。從“城市運動櫥窗”理念，到疫情期間推出“超猩家里蹲”；從單日用戶充值破億，到果斷關店、重塑標準。這家企業的每一步，都伴隨著清醒的自我覺察與大膽的革新勇氣。

它的成長路徑，為眾多創業者提供了一份珍貴的樣本：當企業遭遇增長瓶頸、文化稀釋甚至生存危機時，該如何找回初心、重建組織韌性？

超級猩猩聯合創始人&CEO跳跳深諳草根團隊的創造力與爆發力，在現金流極度緊張時仍堅持“做很酷的事”。

上周六，跳跳再次來到混沌課堂，分享課程《如何讓自己和公司都活好——超級猩猩的公司治理實踐》。

課程中，她深入梳理了超級猩猩從爆發、困境到重塑的關鍵階段，解讀其如何通過組織創新與文化建構，在高度內卷的健身行業中持續領先。這不僅回應了“什么樣的企業文化才能真正支撐企業長期增長”這一經典命題，更示范了如何讓價值觀落地為執行力，讓一群彼此欣賞的人，在創造中感受幸福，在拼搏中實現商業回報。

以下是課程筆記：

出乎意料的發展速度

超級猩猩是中國健身行業零售制按次付費模式的開創者。在2014年至2019年間，我們進行了一次革命性創新，改變了整個健身行業的成本結構。健身行業過去多數是賺人不來的錢，這需要有銷售去做推銷，30%的提成。我們把它變成了賺一次一次來的人的錢，結果運營數據遠超我們的預期。當時我們意識到，我們的用戶絕不是那些愿意藏在商場角落中運動的人。因此我們提出了“城市運動櫥窗”的概念，將最好的展示位置留給運動者，讓路過的人即使不來健身，也能欣賞到運動帶來的活力。

那時，在中國經濟高速發展的大勢之下，我們獲得了眾多優秀投資人的資金支持。在巔峰時期，我們的規模達到200多家門店，每個教室日均排課11節，有時甚至達到14節。

然而，2020年突遭疫情，所有線下門店被迫停業。當天我們的微信公眾號后臺不斷有用戶留言，很多人來問：“超級猩猩，你還好嗎？你要加油，一定要好好活下去。”

公司賬上不再有進賬，我們預估現有資金可支撐60個月。在此之前，超級猩猩一直發展迅猛、供不應求，大量新店等待開業，眾多優秀教練排隊加入。但這一切在一夜之間戛然而止。正是在那個階段，我們開始推出“超猩家里蹲”項目。

當時劉耕宏的直播很火，但我們并不是效仿他，而是出于對我們核心教練員的關切。由于教練的收入主要來自課時費，疫情期間居家無課可上，也就失去了工資來源。春節時我們雖然按時發放了工資，但疫情持續時間未知，很多年輕人在家非常焦慮。推出“超猩家里蹲”計劃，最重要的目的是讓教練們知道：明天你還有工作要做。只要參與直播，公司就會支付相應的課時費。

2020年之前，我們從未發過雙十一戰報。那年年底，我們第一次向全體員工發出這樣一封信，告訴大家：公司還好，請大家保重身體、好好上課。盡管行業陷入冰凍，但在那個雙十一，超級猩猩創下了歷史記錄：單日用戶充值金額超過1億元人民幣。我們要做的，就是把這些課高質量地交付好。

誰也沒想到，轉折點就在這時悄然到來。

熬過苦日子后，我們卻開始犯錯。一方面，超級猩猩的發展就已超出我們五位聯合創始人的預期。我們原以為可能一年后就會陷入停滯，卻在不知不覺中做大了規模。2019年，我們一年內同時開拓六個城市，突然發現城市負責人根本不夠用。

我們的自我懷疑越來越強，擔心無法滿足用戶的期待，無法將公司真正做成一家大企業。創業之前，我們中很多人最多只管理過十幾人，甚至不少是“光桿司令”。

那時我們面臨幾個關鍵問題。一是做出一個看似有格局的決定：從其他行業引入高管，為他們提供豐厚的現金和股權待遇，吸引了不少來自不同背景的新同事加入。二是我們在2021年定下目標，要在一年內將門店數量從100家擴張到200家。

然而在推進過程中，暴露出了嚴重的問題。優秀教練的數量跟不上新增門店的速度，導致課程質量明顯下滑。正在這個困難時期，我遇到了一位貴人，他就是螞蟻集團前CEO“孫權”。

他對我說，中國健身行業你做了這么久，卻總自稱“外行”。可如果放在健身行業，超級猩猩已經是活得最好的企業之一。如果真有人能把公司管理得比你們更好，在當下的環境下，他理應自己去創業，直接成為你的競爭對手。他提醒我，創始人最大的偷懶和膽怯，就是不敢信任自己，總想花大價錢找“厲害的人”，指望別人來解決問題。

“這并不是說外來的高管不好，實質上是創始人想逃避困難。你在這個行業積累了五、六年的經驗，別人怎么可能短時間內完全掌握？”于是在2021年底，我們做出決定，與外聘高管進行了一次決絕的分手。

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如何度過凜冬？

2022年與2020年情況截然不同。我們新開設了大量門店，租金和工資持續支付，但收入卻非常低。當時我非常著急，整天都在思考應對之策。

首要任務是止血。我們全面盤點了所有門店的租金及其他成本，決定對部分疫情中不減免租金的門店果斷關閉。

走入絕境時，我問核心團隊：要不要把超級猩猩當作一家全新的公司，重新做一遍？

看到大家團結一致，那一刻我突然有了信心。心想，既然已經想到最壞的結果是“倒下再重來”，那不如現在就把它當作已經“死”過一次的公司，徹底重塑。

后來我意識到，草根創業者有一個非常寶貴的品質，就是能吃苦、敢拼命。在最艱難的時候，我們反而更堅決地朝著自己認為對的方向，去做有創造性的事情。

我們決定，先拋開其他經營指標。如果臨死前只做一件事，那該是什么？答案是：狠抓教練和課程質量。我們不求用戶覺得每節課都驚艷，但抽樣發現的那30%質量堪憂的課程必須從教室消失。于是我們從那時起開始建立標準和制度。

超級猩猩或許是全世界電商行業中唯一有聯考的企業。我們有幾百家門店遍布八個城市，每十家店才配一名店長，沒有人能常駐當地監督課程質量，如何才能快速恢復到應有水準？我們決定向外學習，思考哪個企業老師最多、下限最高、管理最好？最終答案是：好未來。

我們去好未來學習，去從學生視角提煉出一節好課的標準。

與此同時，我們還通過小紅書主動聯系各地用戶，征求他們的建議：“從用戶視角看，一堂好課應該是什么樣的？”根據用戶的反饋，抽取了大量課程視頻進行分析，并與用戶和教練展開深度交流，共同探討“好課”的標準。

經過一段時間的打磨，最終提煉出衡量課程質量的六個核心要素：形象、產品、技術、銷售、溝通與表現力。

這六個要素都被賦予明確的量化標準。以“形象”為例：我曾參加過教練認證培訓并通過現場考核，但兩年過去了仍未實際上線授課。原因在于考核時我的體重比現在重約15斤，體脂率也偏高。作為破風日這類減脂塑形課程的教練，腰腹部位的“游泳圈”會影響用戶的信任感。雖然不刻意販賣身材焦慮，但教練的形象本身應是用戶的榜樣。因此我們設定，擔任該類課程的教練體脂率需控制在22%以內。

聯考具體如何執行？我們引入隨機抽查機制，任何一節課都可能被抽檢。考慮到成本，我們沒有組建專職評審團隊，而是讓教練同時擔任評審員。每天下課后，系統會隨機向教練推送異地課程的評審訂單，依據六要素標準進行打分。如果某節課程有任何一項得分為零，該課程立即下架，教練須重新參加審核與培訓。

這一機制實施后，僅用一個月時間，課程復購率就基本恢復到了以往的水平。

制定標準，很有必要

然而，另一個問題隨之浮現。我們發現“滿分課程”與“實際火爆”之間并沒有必然聯系。這促使我們進一步思考：所謂“好”，究竟是源于標準定義，還是來自用戶的真實體驗？

用戶本質上是在用時間、金錢和行動來投票。因此，我們將教練的核心KPI設定為一個稱為“基石用戶”的指標——有多少用戶長期優先選擇與該教練一起訓練。這一指標在很大程度上決定了教練每節課的實際收入。

我想強調，制定標準至關重要。它是超級猩猩企業文化的重要組成部分。我們制定、思考和踐行標準的方式，追求的是長期高效與持續創新，努力做到牛逼閃閃。但這種方式也存在局限：它未必能激發出那些令人終生難忘的課程。

為了保障課程質量，我們要求對所有研發的新課程進行評審。教練的課程得分下限為80分，即合格線。如果某門課程表現突出，公司將額外投入資源，包括人力與資金，并將高峰時間段優先分配給它。同時，我們還會為教練端提供補貼，鼓勵更多教練學習并開設這門課程。一旦課程被認定具備爆款潛力，公司將在六個月內全力推動其成為熱門產品。

我們有兩個大爆款課程：Power Cycle和破風日。公司并未為它們提供專門的培訓資源或額外預算，但它們的排課量、課程收入、毛利和復購率卻表現突出。許多教練注意到這些課程被某位老師上滿后，自發去觀摩學習。這兩門課的研發教練甚至無償錄制自己的教學視頻，分享給其他教練。這很像我們創業初期不被看好、卻憑自身信念堅持到底最終做成的經歷。

這件事引發了我對創新的思考。創新的關鍵要素并非靠躍進式的鼓勵，而是依賴于那些主動發現問題、渴望解決問題、愿意創造和突破的人。公司需要做的，是提供嘗試和犯錯的環境，給予他們空間和安全的邊界，并設定清晰的底線。公司只需像天使投資人那樣，給予信任和支持。

如今回看，開發Power Cycle和破風日的教練，與一位創始人或創業者，在我看來并無本質區別。只不過在那個階段，他們要解決的問題聚焦于一門課程。這也是一種具有發明和創造性的解決問題的方式。

企業文化決定上限

制度和標準提升了公司的下限，但上限靠什么？我認為要靠企業文化。

什么是企業文化？我反復思考，也結合了各種AI和真人經驗，最終非常認同這樣一段表述：企業文化是一個組織內部共享的價值觀、信念、行為準則、工作習慣、傳統以及整體氛圍。它就像組織的性格或DNA，決定了人們在這里如何思考、如何做事、如何相處。這其實就像一個人的性格、思維方式和行為準則。

很多人做自我介紹時，喜歡用幾個關鍵詞形容自己。但如果企圖用五分鐘、十分鐘的培訓，拋出幾個形容詞就說“這就是我們公司的文化”，那其實是在偷懶。

一位前輩曾告訴我，企業文化如果要對標最高形態，那應該是宗教。而宗教中一定有布道者，天天念經、不停講道，用各種故事反復傳遞理念。總想省時間、不愿多嘮叨，想幾個詞就講清楚企業文化，那么這種文化很可能無法真正傳承。

如果企業文化真是這樣，又該怎樣去提煉？

首先，我們要識別出哪些是做對的事情，并理解它們為何正確。超級猩猩在前五年擁有非常濃厚的企業文化，盡管我們從未專門進行過企業文化培訓或提煉。如果不是2019年參加了混沌的課程，可能至今我們都無法總結出那六個字的企業文化核心。但雖然沒有成體系的培訓，我卻能感受到企業文化在自然地發揮作用。

此外，我認為當一個公司開始認真思考“什么是自己的企業文化”時，往往意味著已經察覺到文化正在被稀釋、變得淡薄。正如人在健康時不會刻意關注健康，只有在感覺“不太對勁”時才會試圖找回它。這個階段，恰恰是企業文化進行提煉的最佳起點。

企業文化就像人的性格，由大量經歷、價值觀和行為方式共同塑造，最終決定企業在普遍意義上是否成功。在當前如此內卷的環境下，所有依然存活的企業，在我看來都是成功且優秀的。因為它們一定做對了一些事情。

因此我常說，企業文化不該是“缺什么補什么”，而應立足于已有的優勢與長處。正是這些內在特質，支撐企業走到了今天。

相信你的直覺

如何找到真正的企業文化？這往往需要漫長的探索，我也一直在尋找答案。有一個方法是我比較認同的：回顧創始團隊在初創階段的故事和關鍵事件。

比如在超級猩猩剛起步時，我們一片茫然，只能摸著石頭過河。我曾一個人跑去華強北，采購各種電子元器件。作為一個從未做過硬件或軟件工程師的人，靠著網上查資料、買書自學，最終竟真的把想做的產品做了出來。

再比如我們的風險控制意識。當時我們想到用集裝箱做成健身艙，并做出了實景效果圖。拿去給龍崗天安數碼城的老板看，他當場就決定要落地這個項目。那一刻我更加確信，這個方向是對的。

這些事不一定需要很多資金，也不一定立刻有用，但最重要的是：在沒人看好的情況下，你依然出人意料地把它做成了。也正是這種時刻，讓我哪怕每月只拿2000塊錢，卻感覺自己特別富有、特別滿足。

我還想起剛推出“城市運動櫥窗”時，我們在上海選了一個倒閉的P2P公司的舊址。租金不低，壓力很大，但最終我們還是決定租下來。就像團隊伙伴當時描述的：在愚園路的夜晚，所有匆匆路過的人，都會看到一扇亮著橙色燈光的櫥窗，里面音樂律動、身影躍動。那些原本步履匆忙的人，也會忍不住慢下腳步，望向里面，此時此刻他的心中也許會涌起一股向上的力量。

當他描述出這樣的畫面時，我們根本不再糾結經濟指標，一心只想把這家店做成。后來事實證明，這個選擇是對的：城市運動櫥窗成為那條街道中一處溫暖的存在，滿員率極高，投資回報也遠超預期。但它并非來自冷冰冰的賬本計算，而是一種感性的直覺。

超級猩猩的企業文化

在我最沮喪、最憤怒，覺得最難的時候，最快讓我恢復能量的方式，就是去約一節超級猩猩的課。我看到教練在認真上課，學員在努力鍛煉。他們不會站上奧運舞臺，也沒有人為他們頒獎，但在那一刻，每個人那種熱烈的生命力深深觸動了我。

很多人提到超級猩猩，會說我們有很多明星教練，認為超級猩猩的成功是靠明星教練。我想說，這對，也不全對。

因為沒有哪個明星教練是從站上舞臺第一天就成為明星的。在超級猩猩最早的時候，他們可能既沒經驗也沒資歷，如果去其他商業健身房，很可能根本得不到機會。但我們會做培訓，一次培訓就能走出很多人，如今他們已是行業頭部的教練。

我始終相信那些和我們“臭味相投”的草根年輕人。我們公司有句口號叫“要么酷，要么死”。什么意思呢？是說公司在早年時，我們總會悲觀地想：這家公司很可能下個月就死了。所以這個月，我們想怎么來就怎么來，怎么爽就怎么做。正因如此，反而激發了很多好玩的事。

比如有一次跨年活動，我們聊到柏林馬拉松的人類最新紀錄被一位肯尼亞選手刷新了，成績是2小時02分57秒。我們一邊吃飯一邊討論：這是以每小時20公里的速度在奔跑。211個健康的普通中年人接力跑，和這位肯尼亞選手相比，誰會更快？我們吵了起來，一半人認為接力更快，一半人認為還是他快。結果那天我們干脆不工作了，直接下樓去采訪路人，問他們覺得誰更快。并沒有人知道答案，但我們就是冒出這么一個莫名其妙的念頭。

后來我們租了一個操場，找來211個人實際跑了一次。整個預算需要10萬元，可當時公司賬上只剩670元。無奈之下，我們靈機一動，給各個運動品牌寫郵件拉贊助，最終成功籌到了10萬元。

那天操場上空蕩蕩的，沒有觀眾，沒有傳單，也沒有帶來生意增長。這211個人和我們一樣，只是懷著一個非常樸素的想法：想知道到底誰跑得更快。沒有掌聲，沒有獎牌，所有人跑步時想的只是消耗了多少卡路里、以這樣的配速跑馬拉松能用多長時間完賽。

這樣一個小插曲，代表著超級猩猩的企業文化和價值觀。這樣的瞬間還有很多，它意味著創意、活力，以及人與人之間的聯結。

我想說的是，我對這個世界非常認真，像喬布斯所說的那樣，是一個“think different”的人。我也在用我的方式去改變世界。哪怕這種方式不一定意味著成功，而只是把想做的事情付諸實踐。如果它還能帶來超出預期的經濟回報，那就是一件非常美好、也非常幸運的事。

也許，描述企業文化沒有辦法只用一個個形容詞。如果每一個人都能去做發自內心認為有意義的事，那么這些行動匯聚起來，就共同組成了它。

如何保持企業文化的濃度？

如何保持企業文化的濃度？在超級猩猩，我們總結出這樣一個等式：文化濃度=很超級猩猩的人數/總人數。在保持文化這件事上，我們交過最多學費的，就是選人、選人、再選人。

2019年時，我規定公司每一個崗位的終面都必須由我親自完成。但隨著公司規模擴大，我無法再面試所有人。不過關于選人，我有一套自己的方法：

首先，我會問對方：有沒有哪件事讓你覺得自己做得特別牛，甚至值得提名“人生奧斯卡獎”？我很在意他講述時的眼神和狀態，比如眼中是否有光，是否充滿自信。當一個人發自內心地認同自己，就會是最強大的正反饋。一旦體驗過，就會渴望持續擁有。

其次，在一組面試結束后，我會讓所有面試官背靠背打分，一人一票。滿分十分，只需憑直覺評分，不必解釋原因。然后所有人同時亮分，計算出平均分。達到八分或以上的，我們才會錄用；不到八分的，就再繼續看。實踐證明，這個方法非常有效。

此外，早期我們做企業文化培訓時，會請老師來告訴成員每件事該怎么做。但后來我發現，每個人被點燃的方式其實不同，而一個共同的觸發點，是那些與他們真實相關的決策或信息。最好是讓他們接觸到足夠多維度的信息，從而自己形成對這件事的共識。

因此我們把大家都拉進了一個大群，每個人都可以發帖表達自己的觀點。說的好不好、全面不全面不重要，真正重要的是能夠自由表達。也正因如此，人與人之間的聯系反而更加深入。

我們的核心創始團隊已經一起打了11年的仗，幾乎每個星期都會生氣、吵架，但我們吵不散。因為我們之間有很強的連結和公司認同感。這其中最關鍵的權利之一，其實是信息權；此外還有獎勵和認可體系。這一切，其實從選人時就開始了。

企業文化不僅僅關乎企業吸納了怎樣的人，更體現在什么樣的人獲得晉升、什么樣的人離開、什么樣的人得以加薪、什么樣的人被評為S級、什么樣的人能拿到年終獎、什么樣的人需要輪崗，以及什么樣的人會降職。這些才是企業文化最直接的反映。

與此同時，企業文化也需要注重內部的故事與傳說。我自己就是公司的“首席故事官”，并且我還希望在公司培養更多這樣的角色。為什么我堅信故事和傳說一定有價值？因為它是一項看似緩慢、笨拙，短期內難以見效，甚至不易衡量的工作，但我的直覺和經驗告訴我，它非常重要。

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和欣賞的人，做很酷的事

我們的企業文化其實很簡單：和欣賞的人一起做些很酷的事，等老了可以有故事吹牛，同時還能站著賺錢。那么，如何確認企業文化對我們非常重要？我的答案是：“活好”。

“活好”包括被需要、被喜歡、被認同，以及有歸屬感。我認為人追求“活好”，本質上是在追求幸福感。財富和物質當然是其中一部分，但它必然也涵蓋需要、喜歡、認同與歸屬。

我常常想，如果我一直工作到80歲，決定我生命質量的到底是什么？我每天上班，只是為了掙這份工資嗎？不管是誰發的，CEO也好、公司也罷，說到底都是為了賺取生活所需。但如果我的同事在這里也只是拿一份工資，卻沒有喜歡、沒有認同，那在我看來，那不叫“活好”。

如果僅僅“活著”就足夠了，每天渾渾噩噩，不用承擔責任、不必思考復雜的事情，那樣不是挺舒服的嗎？我們之所以愿意承受辛苦，正是因為我們在意自己喜歡什么、認同什么、渴望怎樣的歸屬。

我最欣賞的，不只是像劉翔、李娜那樣沖刺在最前面的人。馬拉松的賽道上，冠軍只有一個，可那五萬個沒有特寫、卻依然拼命奔跑的人，同樣值得被看見。正是那些認真生活、努力奔跑的人，讓我感到共鳴。

我曾經很擔心找不到同行的人，但后來真的遇見了一群人，大家聚在一起，共同做事。那種幸福感難以言表，是一種被需要、被理解、被認同的歸屬感。

這是奢侈品、豪宅和豪車都無法帶來的體驗。你會深深地認可自己，充滿能量和干勁。就像我之前提到的，創業初期我們雖然又窮又苦，卻依然很幸福，那就是“活好”該有的樣子。如今我做的一切，就是希望超級猩猩能夠回到那種狀態。

有人問我，希望超級猩猩五年后變成什么樣？

我希望它成長，但不愿它改變本質。當我觀察同事時，我會留意他們眼中是否有光：他們是在謀劃一件自己能引以為傲的事、準備上一節令人難忘的課，還是僅僅不得不來上班？我知道自己可能非常理想主義，也并不要求每個人都如此。但我希望釋放一個明確的信號：這家公司的CEO，和你一樣在意你的感受。

最后我想說，創始人一定要讓自己“爽”。我說的爽不是任性，而是能夠牽引整個企業向前走，承擔最壞的結果，在諸多不確定中做出決策。作為企業的CEO，你必須具備超高的洞察力，去選擇那些真正愿意共同做事的人。我相信，當一群發自內心期待成為同事的人聚在一起，彼此的生命質量都會變得更高。

祝福我們絕大多數時間，都能和彼此欣賞的人一起，做老了以后可以吹牛的事，順便賺點錢。

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