王兵：CEO的“C”是文化，比戰略、客戶更重要

企業負責人把文化做好，戰略、投資決策、選人用人、風險防范才能做好。

文｜《中國企業家》記者 馬吉英

見習記者 苗詩雨

編輯｜馬吉英見習編輯｜張昊

圖片來源｜中企圖庫

12月6～7日，由《中國企業家》雜志社主辦的2025（第二十三屆）影響力企業家年會（原中國企業領袖年會）在北京召開。在7日的主旨演講環節，中國建材股份有限公司執行董事、副總裁王兵針對《文化和善治》進行了主題演講。

以下為核心觀點：

1.文化不僅是領導說的、墻上貼的，還要看是否言行合一和上行下效，它應該是領導和員工的真實行事方式。

2.以前每年的新員工入職培訓，我都會跟他們講如何做好工作的四個建議：第一，問問自己這個事這么做符不符合常識；第二，問問自己這個事這么做符不符合邏輯；第三，你能不能換位思考；第四，做做推演，就像下棋，我出馬，你起炮，我出車，多做幾步推演。

3.文化導向錯了，戰略、投資、風險、選人用人、評價導向都會錯。

4.新上任的董事長、總經理都要想一想，卸任以后，你的任期是否會被歷史認為是企業的“垃圾時間”，甚至你是否是企業的“罪人”。如果經常問自己這兩句話，你就會做出正確的決策。

以下為現場演講實錄（有刪減）：

剛才江南春作為現任的上市公司董事長講得很好，我是作為卸任的上市公司董事長交流一下復盤和思考。

文化是什么？是使命、愿景、價值觀，是公司治理、行為準則、企業文化等的總和。文化不僅是領導說的、墻上貼的，還要看是否言行合一和上行下效，它應該是領導和員工的真實行事方式。

文化是企業的軟實力和競爭力。沒有好的文化，公司治理也很難發揮作用。對于企業來說，往往把戰略作為起點。有的企業家說“定戰略、搭班子、帶隊伍”，有的企業家說“建班子、定戰略、帶隊伍”，時間和實踐證明，如果文化“壞”了，一切落空。

我最近幾年也在研究企業是怎么失敗的，很多知名大企業失敗的背后，根源都是文化出了問題。

文化是由行為構成的，是整個公司的干部、員工實際的想法和行為，這些才是決定企業競爭力、生命力、創造力的根本。所以說文化和戰略哪個更重要？是我們要研究的第一個問題。

第二個問題，為什么聰明成功的人會做出那些明顯錯誤的決定？我們是普通人，看歷史，看《資治通鑒》，看中外那些知名的企業和企業家，經常不理解他們的一些錯誤決策。

我曾經參加過一個為期四個半月的學習，其中有一門課講了四天，有一頁PPT里的話印象特別深刻。我覺得這四天應該全講這一句話，甚至這四個半月的培訓請不同老師就講這一句話：為什么聰明、成功的人會做出明顯錯誤的決策？

因為他們忘掉了當年成功的做法和習慣。以前每年的新員工入職培訓，我都會跟他們講如何做好工作的四個建議：第一，問問自己這個事這么做符不符合常識；第二，問問自己這個事這么做符不符合邏輯；第三，你能不能換位思考；第四，做做推演，就像下棋，我出馬，你起炮，我出車，多做幾步推演。做好這四件事，基本上80%的錯誤就不會犯。

難在哪里呢？四個字——不偏不私。古今中外，不管是封建王朝還是現代企業，我研究的結果就是“偏私誤所有”。

“偏”就是偏心、偏見，下屬之間有矛盾拉不拉偏架；“私”就是私心、私利、私念。這些問題的背后也是上面說的文化，文化導向錯了，戰略、投資、風險、選人用人、評價導向都會錯。

寧高寧有一段視頻在網上刷屏了，說一個企業最關鍵的是人，人對了，“空氣”都是對的。人怎么才能對？沒有偏私地去決定，這個人才能對，不管是員工還是領導。

有一家大企業之前舉辦一個二級公司董事長、總經理培訓班。因為我之前在北新建材擔任總經理、董事長18年，實現年均凈利潤復合增長率30%，他們讓我從一個卸任的董事長角度講一堂課——《如何做好董事長》。

其實我現在覺得更重要的是如何避免把公司做壞。新上任的董事長、總經理都要想一想，卸任以后，你的任期是否會被歷史認為是企業的“垃圾時間”，甚至你是否是企業的“罪人”。如果經常問自己這兩句話，你就會做出正確的決策。

分享三個案例，一個是微軟CEO納德拉，我認為是大企業接班的典型案例。每一個企業都有傳承問題，中國民營企業目前到了集中傳承的時期。每個人的解讀不一樣，我的解讀是納德拉發現了公司最核心的文化——偉大。

納德拉是從太陽微系統公司跳槽去微軟的，因為想去一家“以改變世界為使命”的公司。剛接CEO時，面臨前任CEO鮑爾默錯過移動互聯網時代，還剛剛做了一個錯誤的決策——高價收購諾基亞手機部門。公司增長停滯，錯過時代，微軟員工深感挫折，難過失落，我們還是一家偉大的企業嗎？

我認為作為一個高科技公司的新任CEO，他講的不是戰略，甚至不是創新，講的是文化，這才是企業最核心的底層邏輯和競爭力。

納德拉上任時就提出：“如何激勵這個心灰意冷的杰出人才團體”“重塑企業文化是我的首要任務”“CEO的‘C’是文化”。文化不僅比戰略更重要，甚至比同樣英文字母“C”開頭的客戶更根本。你沒有正確的文化，干部員工怎么可能真正重視客戶呢？

納德拉接手之后，抓住云計算和AI兩波浪潮，微軟市值從3000億美金增長到3萬億美元以上，在“Wintel時代”的老企業里，微軟是唯一依然能夠站在AI時代巔峰的公司。

第二個案例是丹納赫。我總結丹納赫是“價值文化”，如何讓企業價值和股東價值最大化，這是一個很典型的案例。從100萬美金收購一家PVC外墻板建材廠和一家房地產信托公司起家，它從工具行業開始做并購整合，到最后轉型升級成為一個市值2000億美元的醫療健康高科技企業。

丹納赫創始人兄弟倆40歲時聘請了GE高管擔任CEO，開始轉型升級，“創始人的人生境界是一個企業發展的根源”。丹納赫的每一次并購和出售，導向都不是擴張做大，甚至不是做第二曲線，它就只有一個導向：讓企業本身和股東的價值最大化，讓公司進化成為更具價值的企業。

很多中國企業都在“買”，很少會去“賣”。丹納赫連起家的業務都賣掉了，公司CEO卡爾普說沒有一個業務在丹納赫有永恒的位置。

這很難做到，管理者會有各種偏和私、小情結：這是我起家的業務，如果賣掉，是不是證明我錯了？

第三個案例說說我親身經歷過的北新建材。我從2004年到2021年，在這個公司做了18年總經理、董事長，2022年年初卸任。我自己復盤這段經歷，是什么引導我做決策，這其中有些是成功的，有些是錯誤的，我最后總結是“使命感”。

因為我想做的是高質量發展、可持續發展的企業。第一個階段，2004年我做總經理時，我們是中國第三，只有一個生產基地。領導說能不能3年之內做到3億平方米，成為中國第一，而且在《中國建材報》頭版發出來行不行？那就是軍令狀，是什么讓我下決心同意發軍令狀？我回憶起來覺得是使命感，三年如期完成目標，引領我們前進的就是使命必達的信念。

第二階段是到了2009年接任董事長，當時我們已經是亞洲第一，開始研究“九宮格管理法”：用定量的方式描述“做強做優做大”，每項三個指標公開發布，讓全行業可以分析對標。

第一，我們用銷售凈利潤率來管控低效業務規模，不要說公司有多少營業額，要看有多少銷售凈利潤率，我們的目標是10%以上才叫好企業。而且用總資產回報率ROA，而不是凈資產回報率ROE來管控低效資產規模和高杠桿高風險擴張。

第二，用經營性現金流量凈額超過凈利潤，來衡量利潤的含金量，用應收款占營業收入比例，來衡量營業收入的含水量。

第三，用資產負債率衡量企業業績是依靠多少資源堆出來的，用市凈率（市值除以凈資產）衡量企業資產的真實市場價值。

第四，管控虛榮心，不要被企業規模和高科技概念誘惑帶偏，堅持“價值經營”理念，把高質量發展和可持續發展作為目標追求。財務報表沒有“利潤”這個科目，不要籠統說“實現利潤多少”，利潤總額不是利潤，歸屬于母公司的凈利潤才是公司的利潤。

第三階段是2012年北新建材主營業務躍居全球第一，我們開始研究制定第二曲線，在2019年正式實施“一體兩翼全球布局”發展戰略。

2018年，北新建材一年有幾十億的凈利潤，幾十億的凈現金流，基本沒有應收款和銀行貸款，資產負債率只有百分之十幾，而且公司主業的市場份額已超過50%，發展空間有限。

領導不同意，我說如果不同意做，我就申請辭職，請安排其他人來做董事長。一個公司的董事長如果不能帶領企業洞察趨勢，提前布局，管控風險，走向未來，那是失職的。最后在領導默許下，“一體兩翼、全球布局”戰略正式實施。現在復盤反思，當時這份勇氣背后就是使命感。

匯報一下結果。第一，作為“兩翼”的新業務迅速做到100億的規模，在新材料行業里是較大的體量，而且收入、利潤逆勢雙增長，業績優于同行老牌上市公司。

第二，全球布局在坦桑尼亞、烏茲別克斯坦、泰國等多個國家建成投產，而且實現了當年投產當年盈利。

第三，當時寧可辭職也要推動的新戰略，正式確認成為集團第二曲線戰略發展的最佳實踐案例。

第四，2022年初卸任時，我主動做了公開承諾：卸任后的三年之內，所有事情我承擔全部責任，所有的業務資產哪天公司不想要的時候，我負責把它賣掉，而且不低于“投資成本+財務費用”全部現金收回。在2025年4月的上級公司董事會上，我進行了匯報，所有的指標任務全部完成。現在復盤反思，支撐我這一切行為的就是使命感。

企業是經濟的細胞，我們每個老百姓的生活來源于企業和經濟的發展。每個企業負責人把文化做好，戰略、投資、選人用人、風險風控才能做好，企業才能有好的未來，我們每個人才能有好的生活。祝福中國企業越來越好！