李斌：“30萬”的ES8，定價與品牌定位相匹配

全新ES8采用BaaS電池租用版進入30萬區間！

9月20日，2025蔚來日（NIO Day 2025）在杭州舉行，全新ES8正式上市。全新ES8整車購買價格為40.68萬元起，采用BaaS電池租用方式購買則為29.88萬元起。這一正式售價不僅比8月預售價下調了1萬元，相較第二代蔚來ES8（參數丨圖片）起售價更是下調超過12萬元。

形容它“便宜大碗”不為過。

在發布會前，筆者一直在思索一個問題，就是降價的蔚來還和它高端的定位匹配嗎？這一問題在后面的媒體溝通會中得到了解答。

在9月21日，媒體面對面活動中，蔚來創始人、董事長兼CEO李斌與聯合創始人、總裁秦力洪面對媒體，就品牌戰略、技術路線、產品規劃以及海外戰略調整等話題進行了深入交流。

李斌在訪談中明確表達了幾個有意思的觀點：一是，全新ES8的定價與品牌高端定位完全吻合；二是，電池長壽命戰略比追求超快充更具社會與用戶價值；三是，智能電動汽車的產品形態已初步收斂，但智能駕駛仍處于量變到質變的前夜。

01

定價背后：蔚來ES8的“歸位”

針對新款ES8價格大幅下調。李斌回應道，蔚來整個品牌的定位其實是匹配的，也是更合理的。他回顧了ES8的產品歷程：第一代ES8在國補和地補后實際價格低于40萬元，第二代產品因電池成本高企、搭載4顆英偉達 Orin-X 芯片，以及多項全球首發新技術的投入，價格區間上升至50萬元。而如今，第三代ES8起步價定為40.68萬元，背后是電池等核心部件成本下降、規模效應釋放和蔚來自研技術成果量產的共同結果。

以芯片為例，蔚來自研的芯片與英偉達芯片在算力相當、性能更好的情況下，成本降低1萬元，折算到售價就更多了。

他表示，全新ES8的定價反而有助于拉升蔚來品牌整體的平均售價，與品牌的高端形象并不違背，而是更精準的“入位”。

02

“車電同壽比快充更重要”

在談及行業熱戰的超快充技術時，李斌給出了一個逆向思考：比起短期充電速度的比拼，如何實現“車電同壽”才是更值得行業關注的議題。

他從社會資源與用戶利益角度算了一筆賬：中國新能源汽車保有量已突破4000萬輛，其中純電與增程預計約2500萬輛。如果這批車輛的電池壽命只有8年（當前國家質保標準），意味著用戶在使用后期將面臨七八萬甚至十數萬元的高額換電成本。這不僅對用戶是沉重負擔，也是對社會資源的巨大浪費。

因此，蔚來在2024年3月提出了“長壽命電池戰略”，提出長壽命電池解決方案，實現動力電池使用15年，達到85%健康度的技術與運營目標。李斌坦言，這需要企業在研發、材料、電芯設計及運營體系上做大量投入，在短期財務上甚至可能“不劃算”，但長期來看，這是一條更負責任、也更符合商業邏輯的道路。

在他看來，電池長壽命比快充的意義更大。超快充雖在低電量區間和特定場景下意義顯著，但對電池長期壽命可能帶來負面影響。在“更快充電”還是“更久壽命”這道選擇題上，蔚來選擇后者。

“很多事情在不同時間維度去看結論會不一樣，你用3年看，和你用5年、10年看、15年看，你的技術路線選擇，優先級的排序就會完全不一樣。“李斌這樣說道。

03

智能駕駛：尚未完成的“質變”

在談及智能電動汽車未來的發展時，李斌判斷，行業在產品形態上已初步進入“收斂”階段。他指出，就像iPhone迭代到一定階段后變化趨于漸進，當前智能電動汽車的形態、空間布局、座艙體驗也已基本定型，未來將是優化而非顛覆。

資料來源：蔚來官網

但在智能駕駛領域，他則認為行業仍處于“量變”階段，遠未達到真正意義上的質變。李斌提出了兩個衡量智能駕駛是否“真正好用”的關鍵指標：

一是對事故率的實際降低效果，蔚來自動輔助駕駛系統在這方面的數據已顯示初步成效；二是用戶使用智能駕駛的時長占比，尤其是在城區道路這類復雜場景中。“如果有一天，用戶在城區能用智能駕駛覆蓋60%-70%的駕駛時長，那才是真正的‘買車送司機’。”李斌說道。

在李斌看來，目前行業還沒有企業愿意公布這一指標，正說明大家都還未跨過質變門檻。不過他也預計，再有一兩年時間，隨著數據閉環收斂、算法優化和硬件性能冗余，行業有望迎來真正體驗上的飛躍。

04

組織進化：堅持該堅持的，改變該改變的

除了產品與技術，李斌也分享了蔚來在組織與運營層面的思考。他強調，做企業最難的是“知道什么該堅持、什么該改變”。蔚來堅持的是技術自研、充換電基礎設施、用戶社區與服務品質；而需要改變的，則是反應速度、運營效率和成本控制。

例如，產品戰略的三個層面中，最底層是技術路線，正向研發、“十二全棧”、可充可換可升級的純電路線蔚來堅持不改；其次是產品規劃，三大品牌矩陣覆蓋不同市場，戰略一致性高；最上層是產品定義，在這一層面蔚來確實有很多可以改進的地方，向同行學習、聆聽用戶聲音，務求將用戶高感知價值做到極致，例如冰箱彩電大沙發、超越大家想象的空間體驗，以及能耗和智能化水平等。

從2024年開始，蔚來在公司內部推行“基本經營單元”機制，要求每個項目、每項活動甚至每個崗位都清晰計算投資回報。這種“該省省該花花”的務實文化，使得公司在不到一年時間里共識初成，整體變得更敏捷、更務實、更高效。

05

海外戰略：從重投入轉向合作共贏

在回應海外戰略時，李斌也坦誠分享了蔚來在歐洲市場的教訓。最初蔚來希望復制中國的“全體系”出海模式，直接運營直營、服務體系與充換電基礎設施，結果發現成本比建廠更高、難度更大。

從2023年底開始，蔚來調整策略：從“自己干”轉向與本地優質伙伴合作，依托當地現有的服務體系推進用戶服務，目前螢火蟲車型已通過國家合作伙伴方式在歐洲落地。李斌表示，蔚來仍堅決推進全球化，但會更注重量力而行、穩步推進。

螢火蟲

回顧蔚來十年創業歷程，李斌形容“做企業是一場無盡的馬拉松”。總有坎坷起伏，重要的是保持清醒：堅持那些值得堅持的，及時調整那些必須改變的。

在他看來，蔚來在技術路線和品牌布局上的長期主義正逐漸迎來回報。而面對行業越來越“卷”的競爭，他的看法冷靜而清醒：“沒有哪家企業能永遠領先，最終的競爭是長跑，是不能有短板的競爭。要靠日復一日的精進，而不是靠一兩款爆款車通吃天下。”

或許，正是這種尊重市場、專注長期價值的理性，讓蔚來在智能電動這條喧囂的賽道上，逐漸找到了自己的節奏和聲音。