對(duì)于區(qū)域零售商而言，革命時(shí)刻已經(jīng)到來(lái)

▲這是靈獸第1682篇原創(chuàng)文章

未來(lái)零售的競(jìng)爭(zhēng)不再是店鋪規(guī)模和促銷力度，而是商品力+供應(yīng)鏈+心智的綜合競(jìng)爭(zhēng)。

作者/李又尋歡

ID/lingshouke

“消費(fèi)者沒有拋棄實(shí)體零售，而是實(shí)體零售在某種程度上拋棄了消費(fèi)者。”螞蟻商聯(lián)董事長(zhǎng)田建忠對(duì)《靈獸》表示。

自2012年以來(lái)，中國(guó)零售業(yè)經(jīng)歷從學(xué)習(xí)國(guó)外技術(shù)與管理逐步走向自主創(chuàng)新，但疫情三年推動(dòng)了結(jié)構(gòu)性變革，堪稱“革命性重構(gòu)”。

2025年的零售業(yè)，正站在“革命時(shí)刻”。疫情余波、市場(chǎng)變化、人口結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換、消費(fèi)分層，讓傳統(tǒng)零售的漸進(jìn)式改良失效，行業(yè)正被迫“推倒重來(lái)”。

在田建忠看來(lái)，答案已經(jīng)很清晰：商品力，自有品牌，供應(yīng)鏈深耕。

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消費(fèi)切換的危與機(jī)

對(duì)于時(shí)下的實(shí)體零售行業(yè)，田建忠坦言：“現(xiàn)在不是小修小補(bǔ)的時(shí)候，而是必須革命?！?/p>

他總結(jié)了“三個(gè)倒逼”：

市場(chǎng)環(huán)境：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2024年社會(huì)消費(fèi)品零售總額同比增速放緩至約3.5%，低于過去十年的平均水平。居民可支配收入增速同樣趨緩，消費(fèi)進(jìn)入“存量博弈”。

人口變化：16-45歲的主力消費(fèi)群體占中國(guó)總?cè)丝诘?0%左右，而這個(gè)群體覆蓋80后、90后、00后，屬于新生代消費(fèi)人群。近年來(lái)疊加人口負(fù)增長(zhǎng)、老齡化、少子化等因素，消費(fèi)習(xí)慣與消費(fèi)動(dòng)力發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化。

生活方式改變：外賣、即食、預(yù)制菜快速滲透，數(shù)據(jù)顯示2024年外賣市場(chǎng)規(guī)模突破1.5萬(wàn)億元，同比增速達(dá)13%。今年的外賣大戰(zhàn)更是進(jìn)一步?jīng)_擊了傳統(tǒng)超市里的米、油、醬、醋等基礎(chǔ)品類。

這些疊加因素，造成了零售供給側(cè)與需求側(cè)出現(xiàn)明顯錯(cuò)位。

而在另一面，年輕人的消費(fèi)邏輯也變了。

“年輕人不是不逛超市，而是不逛‘不值得逛’的超市?！碧锝ㄖ乙訸世代消費(fèi)舉例說(shuō)，他們特征鮮明：不為便宜買單，也不愿交“智商稅”；重顏值，講體驗(yàn)，追求情緒價(jià)值；消費(fèi)“該花花、該省省”：可以為演唱會(huì)花幾千元，但日常生活注重性價(jià)比。

“我們分析過年輕人的購(gòu)物數(shù)據(jù)，他們更看重‘值得感’。而不少門店還在用90年代的邏輯賣貨，結(jié)果自然沒人買賬?！蔽浵伾搪?lián)總經(jīng)理鄭超補(bǔ)充道。

實(shí)質(zhì)上，線下零售遭遇的困境，本質(zhì)是商品力不足:SKU龐雜但沒有真正打動(dòng)人的商品；促銷手段雖多，但卻難贏得消費(fèi)者信任；場(chǎng)景老舊，體驗(yàn)感匱乏。

“危機(jī)的另一面就是機(jī)會(huì)?！碧锝ㄖ艺J(rèn)為，年輕人需要的不是便宜，而是匹配他們生活方式的商品。誰(shuí)能提供，誰(shuí)就能得到發(fā)展。

2

自有品牌的底線和觸點(diǎn)

在歐美，零售商的護(hù)城河往往來(lái)自自有品牌。歐洲零售商PB平均占比在40%以上，折扣店如Aldi、Lidl甚至高達(dá)90%；美國(guó)的Costco，PB品牌Kirkland占到總銷售額的30%以上，是會(huì)員忠誠(chéng)度的關(guān)鍵。

而在中國(guó)，多數(shù)零售商PB占比仍停留在3%—5%。相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，只有少數(shù)零售商達(dá)到20%以上，比如盒馬是其中代表，PB占比超過40%。

這意味著，中國(guó)零售商在自有品牌上的差距依然巨大。

作為自有品牌的開發(fā)者和運(yùn)營(yíng)者，螞蟻商聯(lián)在這一領(lǐng)域深耕多年，有著自己的領(lǐng)悟。田建忠的總結(jié)是，開發(fā)自有品牌，“品質(zhì)是底線，顏值是觸點(diǎn)，價(jià)格是橋梁?！?/p>

因?yàn)椋焚|(zhì)決定能否建立信任，顏值決定能否吸引年輕人第一眼駐足，價(jià)格則是消費(fèi)者愿意持續(xù)復(fù)購(gòu)的橋梁。

“不要把自有品牌當(dāng)成便宜貨。”他強(qiáng)調(diào)，“那樣死得更快。要么做精品，要么就不要做。”

螞蟻商聯(lián)建立了一套完整的自有品牌方法論：

42道流程，涵蓋研發(fā)、選廠、驗(yàn)廠、檢測(cè)、包裝、營(yíng)銷；

8個(gè)關(guān)鍵崗位，從研發(fā)、品控到包裝設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)分析；

分層品牌矩陣：惠惠熊——全品類，極致性價(jià)比；極貨——日用品、非食品，務(wù)實(shí)派的生活家；饕廚——放心食材與家庭餐桌；我得——休閑食品飲料；即暢——啤酒；真跡——酒類；萌享趣——寵物商品等等。

這種體系讓自有品牌不再是所謂的“貼牌”，而是一項(xiàng)完備的系統(tǒng)工程。

與一些頭部企業(yè)的自有品牌相比，螞蟻商聯(lián)也形成了自己的優(yōu)勢(shì)。比如PB占比40%的盒馬，依靠研發(fā)和直采，定位城市中產(chǎn)；奧樂齊和沃爾瑪社區(qū)店靠硬折扣和極致質(zhì)價(jià)比突圍。相比之下，螞蟻商聯(lián)的定位是：幫區(qū)域零售商“借船出海”，通過聯(lián)合開發(fā)+數(shù)據(jù)賦能，降低自有品牌的門檻和風(fēng)險(xiǎn)。

通過SKU瘦身與效率提升，螞蟻商聯(lián)在自有品牌上取得了不小的進(jìn)步。目前，其SKU從4600個(gè)縮減到了1600個(gè)。

結(jié)果是：銷售額不降反升，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升10%-20%。

“不是商品多就是好，而是商品精才是好?！碧锝ㄖ覐?qiáng)調(diào)。

螞蟻商聯(lián)打通了近100家成員企業(yè)的數(shù)據(jù)鏈。螞蟻商聯(lián)副總經(jīng)理金光舉例稱，通過打通成員企業(yè)的銷售、庫(kù)存和采購(gòu)數(shù)據(jù)，商聯(lián)發(fā)現(xiàn)某些區(qū)域的休閑零食銷量遠(yuǎn)高于全國(guó)平均，但門店陳列不足。調(diào)整后，該類商品銷售提升了30%。

這個(gè)數(shù)據(jù)系統(tǒng)提供三類服務(wù)：

比價(jià)：幫助企業(yè)和供應(yīng)商談判，一年能省下高額成本；

淘汰：提示哪些品類低效、滯銷；

預(yù)測(cè)：基于區(qū)域差異，預(yù)測(cè)下一期潛力品類。

這是過去區(qū)域零售商無(wú)法做到的。“以前大家各做各的，信息不對(duì)稱，結(jié)果浪費(fèi)嚴(yán)重?，F(xiàn)在打通后，我們能告訴企業(yè)哪些SKU該加，哪些該減?！?/p>

3

區(qū)域零售的另一種打法

對(duì)中小零售商來(lái)說(shuō)，獨(dú)立開發(fā)自有品牌成本高、風(fēng)險(xiǎn)大。比如哪怕只是最小規(guī)模地做標(biāo)簽印刷，也要按最低量起訂，一次投入少也要五萬(wàn)元?？梢坏┊a(chǎn)品線擴(kuò)展到 200個(gè)單品，這筆賬立刻變成 1000 萬(wàn)的資金壓力。

問題在于，不少老板并沒有真正算清楚這筆賬，直到投入時(shí)才發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)巨大。資金占?jí)骸⒅苻D(zhuǎn)壓力、庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)……獨(dú)立開發(fā)幾乎是“不可承受之重”。

“自有品牌開發(fā)不能盲動(dòng)。”田建忠提醒, 借助商聯(lián)的集采、研發(fā)和數(shù)據(jù)可能是更好的選擇，他用了一個(gè)比喻?！安灰约涸齑龊?，要借船出海?！?/p>

很多零售商擔(dān)心消費(fèi)分層讓市場(chǎng)萎縮。但田建忠認(rèn)為這是機(jī)會(huì)：“不要怕‘吃不起的人多’，要善于找‘吃得起且愿意買’的人?！?/p>

換句話說(shuō)，精準(zhǔn)定位比盲目擴(kuò)張更重要。

零售行業(yè)的核心邏輯已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變，過去拼的是“賣得多”，如今更重要的是“賣得對(duì)”。田建忠認(rèn)為，零售企業(yè)要活下去，就必須作專、作精、作細(xì)、作深。

作專：品類聚焦。聚焦高頻剛需品類，形成拳頭商品。比如大米、油、調(diào)味品，通過集中采購(gòu)形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

作精：標(biāo)準(zhǔn)化+差異化。自有品牌開發(fā)要嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)化流程，確保差異化。不是所有SKU都做，而是選對(duì)、做深。

作細(xì)：體驗(yàn)與服務(wù)。體驗(yàn)不是花哨的陳列，而是消費(fèi)者能“買得安心、吃得放心”。一是改善場(chǎng)景體驗(yàn)：明廚亮灶、透明操作間、品牌聯(lián)名、短保甜品等，提升信任感和購(gòu)買意愿。二是聯(lián)動(dòng)線上：線上發(fā)券、線下核銷+到家服務(wù)，激發(fā)“懶人經(jīng)濟(jì)”新需求。三是強(qiáng)化內(nèi)容鏈接：通過社群、小視頻建立持續(xù)認(rèn)知。

作深：供應(yīng)鏈滲透。深入產(chǎn)地，聯(lián)合制定標(biāo)準(zhǔn)，簽訂長(zhǎng)期契約，讓供應(yīng)鏈真正可控，建立品質(zhì)與信任。

消費(fèi)場(chǎng)景和客群需求的變化正在重塑門店運(yùn)營(yíng)的重心?！鹅`獸》了解到，綠城超市調(diào)改過的部分門店，夜間經(jīng)營(yíng)的表現(xiàn)尤為突出，客流量比平時(shí)增長(zhǎng)了兩到三倍。這一變化并非偶然，而是與年輕消費(fèi)者的生活方式息息相關(guān)。他們更愿意在夜晚尋找一種“煙火氣+即時(shí)食”的氛圍，既要有便捷的就餐選擇，又希望感受到生活的熱鬧和真實(shí)。

這種現(xiàn)象也讓企業(yè)重新思考商品結(jié)構(gòu)與服務(wù)模式。如果只是盲目追求銷量，很容易陷入價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的泥潭，而“賣得對(duì)”則意味著要精準(zhǔn)滿足目標(biāo)客群的情境化需求。從白天到夜晚，從家庭餐桌到即時(shí)消費(fèi)場(chǎng)景，零售企業(yè)必須更敏銳地捕捉這些細(xì)分需求，并通過供應(yīng)鏈和場(chǎng)景化運(yùn)營(yíng)來(lái)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

消費(fèi)切換在倒逼轉(zhuǎn)型，自有品牌是護(hù)城河，數(shù)據(jù)賦能是突破短板的工具。對(duì)于區(qū)域零售商而言，革命時(shí)刻已經(jīng)到來(lái)。在田建忠看來(lái)，未來(lái)零售的競(jìng)爭(zhēng)不再是店鋪規(guī)模和促銷力度，而是商品力+供應(yīng)鏈+心智的綜合競(jìng)爭(zhēng)。

這也許將助力區(qū)域零售穿越下一個(gè)十年。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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