東鵬：撕紅牛、踢怪獸，國(guó)貨 “續(xù)命水”憑何成逆襲王？

我們?cè)凇丁酚懻摿薓onster是如何“擊敗”紅牛并練就20年100倍的增長(zhǎng)奇跡。而在國(guó)內(nèi)，其實(shí)也有一家能量飲料界的“狠角色”，在傳統(tǒng)消費(fèi)低迷的這幾年，殺出了一條高速增長(zhǎng)的血路。

自2021年上市以來(lái)，這家公司的收入年復(fù)合增速超30%，利潤(rùn)增速更是超過(guò)40%，成為A股、H股軟飲料公司中增長(zhǎng)最猛的黑馬，它就是東鵬飲料（下簡(jiǎn)稱東鵬）。

那么東鵬到底做了什么，實(shí)現(xiàn)了從區(qū)域品牌一路逆襲干到全國(guó)第一？海豚君這次就帶大家細(xì)扒一下這家公司，從商業(yè)模式&打法、未來(lái)的成長(zhǎng)性、以及估值三個(gè)維度試圖為各位投資者帶來(lái)一些啟發(fā)，本文作為上篇，著重討論東鵬的商業(yè)模式&打法。

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另外，我們后續(xù)對(duì)消費(fèi)、互聯(lián)網(wǎng)、科技等領(lǐng)域的持續(xù)跟蹤、熱點(diǎn)大事件的動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)更新等，這些獨(dú)家研報(bào)內(nèi)容都會(huì)發(fā)布長(zhǎng)橋App「動(dòng)態(tài)-投研」板塊并第一時(shí)間分享到交流社群。

以下為詳細(xì)內(nèi)容

一、東鵬飲料是家怎樣的公司？

1、深耕南粵到走向全國(guó)

在展開(kāi)深入分析前，我們按照慣例先簡(jiǎn)單介紹一下東鵬飲料這家公司。

東鵬是一家深圳老字號(hào)飲料生產(chǎn)企業(yè)，也是中國(guó)首批飲料企業(yè)，在2003年通過(guò)員工集資持股的方式完成了國(guó)企轉(zhuǎn)民企的改制后，進(jìn)入發(fā)展的快車道。

2009年推出250ml東鵬特飲成功切入并聚焦能量飲料賽道，前期在大本營(yíng)廣東深耕，積累經(jīng)驗(yàn)。

2016年，紅牛面臨商標(biāo)紛爭(zhēng)，市占率下滑，東鵬借機(jī)推出戰(zhàn)略大單品500ml東鵬特飲并開(kāi)啟全國(guó)化，2021年市占率超越紅牛，至今連續(xù)4年成為國(guó)內(nèi)銷量最高的能量飲料品牌。

收入端看，東鵬的營(yíng)收規(guī)模從2019年的42億元一路飆升到2024年的158億元，年復(fù)合增速高達(dá)30%，更難能可貴的是，在東鵬2023年?duì)I收突破百億后，2024年仍然保持著40%的超高增速，打破了傳統(tǒng)軟飲公司“百億瓶頸期”增速放緩的規(guī)律。

從品類上看，最初以“東鵬特飲”為代表的能量飲料品類占比在90%以上。后期，東鵬逐步拓展至電解制水、果汁茶、即飲咖啡、植物飲料等多個(gè)品類，向平臺(tái)型軟飲料公司進(jìn)軍。

目前，能量飲料占比下降至84%，仍然是東鵬的絕對(duì)基本盤，另外，電解制水“補(bǔ)水啦”經(jīng)過(guò)2年的培育，當(dāng)前在東鵬總營(yíng)收的占比接近10%，成為第二增長(zhǎng)曲線。

從地區(qū)上看，近年來(lái)東鵬完成了從大本營(yíng)廣東地區(qū)到全國(guó)的滲透，除了廣東地區(qū)外其他地區(qū)的發(fā)展較為均衡，截至25H1，廣東省內(nèi)占比從最初60%以上降至24%，蛻變?yōu)槿珖?guó)性軟飲巨頭。

2、重資產(chǎn)模式，生產(chǎn)渠道一把抓

商業(yè)模式上，不同于Monster只專注于品牌管理、產(chǎn)品研發(fā)的輕資產(chǎn)環(huán)節(jié)，東鵬采用了典型的重資產(chǎn)打法——生產(chǎn)、渠道建設(shè)等重資產(chǎn)環(huán)節(jié)全部掌握在自己手上。

從下圖可以看到，東鵬上市前固定資產(chǎn)+在建工程占總資產(chǎn)比例高達(dá)30%以上，上市后伴隨公司近年來(lái)加速全國(guó)化，產(chǎn)能爬坡帶動(dòng)規(guī)模效應(yīng)釋放，截至25H1，這一比例下降至23%。

生產(chǎn)端，東鵬從一開(kāi)始就選擇了全鏈條自建的生產(chǎn)模式，最初只在華南地區(qū)設(shè)立生產(chǎn)基地，后期隨著全國(guó)化的不斷推進(jìn)，東鵬在全國(guó)范圍內(nèi)持續(xù)增設(shè)生產(chǎn)基地和產(chǎn)線應(yīng)對(duì)新增的需求。

目前東鵬已經(jīng)在全國(guó)范圍內(nèi)建設(shè)了13個(gè)生產(chǎn)基地（4個(gè)處于在建中），覆蓋華南、華東、西南、華中、華北五大核心區(qū)域，每個(gè)區(qū)域?qū)嶋H的運(yùn)輸半徑控制在500公里以內(nèi)。

這么做的好處在于生產(chǎn)可以不用受制于人，且可以享受規(guī)模效應(yīng)帶來(lái)的盈利能力的提升，但相應(yīng)的，生產(chǎn)和管理難度也會(huì)大幅提升。

而從下圖可以看到東鵬的產(chǎn)能利用率從2018年開(kāi)始逐步爬坡，截至2024年底已經(jīng)達(dá)到90%，放眼整個(gè)軟飲料行業(yè)，基本屬于頂尖水平（軟飲料行業(yè)的平均產(chǎn)能利用率在70%-80%之間），反映的是東鵬超高的單線生產(chǎn)效率。

另外，渠道建設(shè)上，相較于Monster借助巨頭網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行擴(kuò)張，東鵬采用的是全渠道精耕模式。一般來(lái)說(shuō)，軟飲料行業(yè)傳統(tǒng)的分銷體系普遍采用的是廠家 - 經(jīng)銷商 - 分銷商 - 批發(fā)商 - 終端的模式，鏈條較長(zhǎng)，導(dǎo)致廠家對(duì)渠道和終端網(wǎng)點(diǎn)的掌控力并不強(qiáng)。

而東鵬則采用的是經(jīng)銷商-郵差商-終端門店三層獨(dú)立分銷架構(gòu)，其中比較特殊的環(huán)節(jié)是郵差商，一般來(lái)說(shuō)，東鵬的郵差商基本都是當(dāng)?shù)鼐邆淇颓橘Y源、配送能力、熟悉區(qū)域情況的經(jīng)營(yíng)者，不同于傳統(tǒng)單純搬運(yùn)貨品、賺取差價(jià)的批發(fā)商，郵差商不僅要負(fù)責(zé)將產(chǎn)品配送至終端，還要承擔(dān)開(kāi)拓網(wǎng)點(diǎn)、維護(hù)終端客情關(guān)系、收集市場(chǎng)信息等職責(zé)。

可以說(shuō)郵差商是東鵬得以渠道深度下沉的關(guān)鍵推手，直接決定了東鵬終端網(wǎng)點(diǎn)的開(kāi)發(fā)廣度和質(zhì)量，為了和郵差商實(shí)現(xiàn)利益綁定，東鵬會(huì)為郵差商提供專屬的配送補(bǔ)貼和網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)銷商也讓出一半利潤(rùn)給郵差商，形成三方利益共同體。

而對(duì)于終端網(wǎng)點(diǎn)，東鵬不僅會(huì)通過(guò)大規(guī)模投放冰柜提升品牌曝光率，也會(huì)親自派業(yè)務(wù)員和郵差商一起負(fù)責(zé)終端網(wǎng)點(diǎn)的維護(hù)，提升網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量。

截至25H1，東鵬在全國(guó)范圍內(nèi)擁有超過(guò)3000家經(jīng)銷商、6.7萬(wàn)家郵差商和420萬(wàn)家終端網(wǎng)點(diǎn)，構(gòu)成了東鵬縱深的渠道網(wǎng)絡(luò)體系，在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)妥妥占據(jù)第一梯隊(duì)，相較于傳統(tǒng)的分銷結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，東鵬的這套體系更加扁平且高效，可以更好實(shí)現(xiàn)對(duì)終端的掌控（下文會(huì)詳細(xì)展開(kāi)）。

3、成本控制能力出色，毛利率處于行業(yè)領(lǐng)先水平

從盈利水平上看，東鵬的毛利率在45%左右，其中能量飲料的毛利率接近50%，而電解水和其他品類由于體量較小，當(dāng)前毛利率不到30%，對(duì)公司整體的毛利率有所拖累。

雖然比不上農(nóng)夫山泉這種60%的頂尖水準(zhǔn)，但考慮到東鵬走的是性價(jià)比路線，定價(jià)較低，能達(dá)到這個(gè)水平也屬于非常優(yōu)秀了。

而從單位制造成本的角度來(lái)看，2024年?yáng)|鵬單位制造費(fèi)用（不含原材料和制造人頭費(fèi)）是216元/噸，而軟飲行業(yè)平均的單位制造費(fèi)用平均都在500-600元/噸這個(gè)區(qū)間，也就是說(shuō)，東鵬具有極強(qiáng)的成本管控能力。

4、超越可樂(lè)、農(nóng)夫的超高股東回報(bào)

從股東回報(bào)指標(biāo)ROE上看，2024年?yáng)|鵬超越了農(nóng)夫和可口可樂(lè)，成為軟飲料行業(yè)里的“股東回報(bào)之王”，顯著高于國(guó)內(nèi)其他軟飲料上市公司。

杜邦拆分來(lái)看，雖然東鵬凈利率、周轉(zhuǎn)率、權(quán)益乘數(shù)三項(xiàng)指標(biāo)沒(méi)有一項(xiàng)位列第一，但卻通過(guò)三項(xiàng)指標(biāo)的相互平衡最終超越了其他所有公司，背后其實(shí)反應(yīng)的是東鵬極高的管理水平和經(jīng)營(yíng)效率，算得上是重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式的典范。

二、為何是東鵬和Monster？

以上我們結(jié)合財(cái)務(wù)視角重點(diǎn)分析了東鵬的商業(yè)模式，也判定出東鵬是一家極為優(yōu)質(zhì)的公司，問(wèn)題是東鵬如何做到的？和Monster相比，為何看似商業(yè)模式、打法不同的兩家公司可以分別在各自的國(guó)度“推翻”紅牛，后來(lái)者居上？我們繼續(xù)分析：

1、相同之處在于都避開(kāi)了紅牛，實(shí)現(xiàn)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)

和美國(guó)類似，在東鵬之前，紅牛早在1995年就進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)，依托華彬集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)，長(zhǎng)期定位于高端能量飲料市場(chǎng)，核心的受眾群體是白領(lǐng)和極限運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者，從1996年開(kāi)始斥資上億元贊助央視春晚，奧運(yùn)會(huì)轉(zhuǎn)播，并持續(xù)贊助F1賽車、懸崖跳水等極限賽事，強(qiáng)化“高端國(guó)際品牌”形象，早年在國(guó)內(nèi)能量飲料市占率一度超過(guò)80%。

和Monster一樣，為了避開(kāi)和紅牛的正面競(jìng)爭(zhēng)，東鵬將核心目標(biāo)客戶鎖定在了紅牛未滿足的下沉市場(chǎng)，并聚焦在以貨車司機(jī)、建筑工人為代表的體力勞動(dòng)藍(lán)領(lǐng)人群。

海豚君認(rèn)為而之所以沒(méi)有像Monster一樣定位年輕人的核心原因在于，中美兩國(guó)的國(guó)情并不相同：

美國(guó)作為成熟的發(fā)達(dá)國(guó)家，由于長(zhǎng)期飲用咖啡/可口可樂(lè)，對(duì)咖啡因的耐受度本就較高，根據(jù)國(guó)際咖啡組織（ICO）的數(shù)據(jù)，當(dāng)前美國(guó)人均咖啡因日攝入量約135mg（相當(dāng)于1罐半紅牛），因此能量飲料本身提神的功能性是被顯著弱化的，更多起到的是身份表達(dá)和社交娛樂(lè)的需求。

調(diào)研信息顯示美國(guó)能量飲料近第一大飲用場(chǎng)景來(lái)自派對(duì)/聚會(huì)（近38%），而這也是Monster在美國(guó)得以快速崛起的重要背景。

而中國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家，當(dāng)前仍然還是以勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)為主，這也意味著背后的藍(lán)領(lǐng)群體龐大且需求剛性，根據(jù)《中國(guó)藍(lán)領(lǐng)群體就業(yè)研究報(bào)告》的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，中國(guó)藍(lán)領(lǐng)勞動(dòng)者總數(shù)超4億（核心人群包括司機(jī)、外賣員、快遞員等），占總就業(yè)人口的比例達(dá)到54%，而這也為東鵬的崛起提供了絕佳的沃土。

藍(lán)領(lǐng)人群最大的特征就是價(jià)格極度敏感，因此東鵬在產(chǎn)品上力求量大實(shí)惠，和紅牛相比，在功效相近的情況下，容量加倍后價(jià)格仍然便宜1元。

從下圖可以看到，如果按照單位毫升價(jià)格來(lái)算，東鵬特飲基本是國(guó)內(nèi)能量飲料里最便宜的。而高性價(jià)比不僅讓東鵬擴(kuò)大了自身的受眾群體，也實(shí)現(xiàn)了從低頻可選向高頻必選屬性的轉(zhuǎn)變。

另外，由于大部分從事體力勞動(dòng)的人群是戶外工作者，東鵬創(chuàng)造性的把罐裝改成了便于多次飲用的瓶裝，并貼心配上了防塵蓋，增加了產(chǎn)品的辨識(shí)度，也成了很多貨車司機(jī)的隨車煙灰缸，這種基于用戶群體的深刻洞察也讓東鵬迅速獲得了藍(lán)領(lǐng)人群的喜愛(ài)。

2、渠道結(jié)構(gòu)的差異是關(guān)鍵

2.1、中國(guó)的渠道結(jié)構(gòu)相對(duì)分散，標(biāo)準(zhǔn)化程度低

對(duì)于快消品而言，海豚君認(rèn)為從某種意義上來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者在哪看到你的產(chǎn)品比打廣告要更重要，比如貨車司機(jī)如果在任何渠道都能看到東鵬，久而久之也就會(huì)形成肌肉記憶，而這種無(wú)處不在的渠道覆蓋度和控制力才是從紅牛手里搶走市場(chǎng)的殺手锏！

海豚君在《》說(shuō)過(guò)，在美國(guó)，食品飲料的渠道以便利店為核心，輔以大型連鎖零售超市、倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，形成了集中、統(tǒng)一的渠道體系，SKU管理規(guī)范，貨品陳列、價(jià)格體系相對(duì)一致，并且很早就和可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等巨頭建立了直供關(guān)系。

因此對(duì)于中小品牌來(lái)說(shuō)，和巨頭達(dá)成分銷合作往往是最高效的選擇，可以快速滲透到各個(gè)終端，這也是Monster作為追趕者，在沒(méi)有自建渠道的情況下可以借助巨頭實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的重要原因。

而中國(guó)的渠道則主要以獨(dú)立小雜貨店、綜合超市主導(dǎo)，終端高度分散，且不同地區(qū)、不同類型的終端之間加價(jià)率差異較大，缺乏統(tǒng)一管理和定價(jià)體系，因此想要牢固掌控終端，必須親歷親為，但渠道的碎片化和復(fù)雜度也使得在國(guó)內(nèi)自建渠道的難度遠(yuǎn)高于美國(guó)這種渠道高度集中的市場(chǎng)。

2.2、數(shù)字化是靈魂

由于上述渠道結(jié)構(gòu)的差異，為了更好掌控渠道和終端，東鵬從2015年開(kāi)始就著手?jǐn)?shù)字化建設(shè)，作為集團(tuán)內(nèi)部的“一把手工程”，東鵬10年期間累計(jì)投入近30億元搭建了當(dāng)前業(yè)內(nèi)最為領(lǐng)先的數(shù)字化體系。

可以說(shuō)，高效的數(shù)字化體系是支撐東鵬全渠道精耕的關(guān)鍵，也讓東鵬各個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的效率上了一個(gè)大臺(tái)階，是東鵬最為核心的護(hù)城河。

為了讓各位投資者更清晰了解到東鵬是如何通過(guò)數(shù)字化系統(tǒng)的搭建完成對(duì)各渠道環(huán)節(jié)的深度掌控，海豚君要先給大家做個(gè)背景介紹，整體來(lái)說(shuō)，東鵬數(shù)字化搭建分為兩個(gè)階段：

第一階段：“一元樂(lè)享“實(shí)現(xiàn)BC端聯(lián)動(dòng)：2015年前后，彼時(shí)軟飲行業(yè)主流的營(yíng)銷手段還停留在康師傅開(kāi)創(chuàng)的“再來(lái)一瓶“促銷模式，但這種模式兌獎(jiǎng)流程復(fù)雜，需要經(jīng)過(guò)消費(fèi)者、終端門店、經(jīng)銷商等多級(jí)流轉(zhuǎn)，效率低下，導(dǎo)致很多終端門店配合意愿并不高。

在這種背景下，東鵬先從C端消費(fèi)者入手，推出了瓶蓋碼，將紅包以二維碼形式嵌入瓶蓋中，消費(fèi)者通過(guò)掃碼可以直接獲得現(xiàn)金紅包。

在瓶蓋碼的全面推廣下，消費(fèi)者參與意愿高漲，東鵬也借助瓶蓋碼積累了龐大的流量池，獲得了精準(zhǔn)的消費(fèi)者畫(huà)像，為后續(xù)開(kāi)展針對(duì)性的廣告投放打下基礎(chǔ)。

2018年，為了把終端門店也納入到數(shù)字化體系中，東鵬又推出了重磅營(yíng)銷活動(dòng)“一元樂(lè)享“（和消費(fèi)者掃碼贏紅包活動(dòng)不沖突）。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品開(kāi)蓋中獎(jiǎng)后拿瓶蓋到門店兌獎(jiǎng)，向門店支付1元可以再獲得一瓶，而門店老板拿到瓶蓋后僅需掃瓶蓋碼獲得核銷券（瓶蓋不需要回收），湊齊24張券給到郵差商即可再換一箱（24瓶），假設(shè)按照平均30%的中獎(jiǎng)率(對(duì)應(yīng)7瓶)，相當(dāng)于門店老板每賣一箱在原有的渠道利潤(rùn)上還可以多賺7元。

但需要注意的是，為了能掃碼核銷，門店老板必須注冊(cè)成為東鵬的商戶會(huì)員，這么一來(lái)，東鵬憑借“一元樂(lè)享“也搭建了自身的商戶會(huì)員系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者和終端門店的串聯(lián)。

為了保證該體系運(yùn)作順暢，從下圖可以看到東鵬在后續(xù)每個(gè)核銷環(huán)節(jié)都設(shè)有激勵(lì)，讓無(wú)論是終端門店、郵差商還是經(jīng)銷商都能享受到“一元樂(lè)享”所帶來(lái)的收益。

Source：米多大數(shù)據(jù)，Dolphine Research

第二階段：“五碼合一”，全鏈條數(shù)字化

東鵬通過(guò)“一元樂(lè)享”、“瓶蓋碼紅包“，雖然提升了對(duì)終端和消費(fèi)者環(huán)節(jié)的掌控力度，但從產(chǎn)線到經(jīng)銷商、郵差商、終端門店的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)其實(shí)仍然缺乏透明度。

因此，在這個(gè)基礎(chǔ)上，2019年?yáng)|鵬對(duì)產(chǎn)線進(jìn)行改造，每瓶出廠的東鵬飲料在生產(chǎn)線上都會(huì)被賦予蓋內(nèi)碼和蓋外碼，當(dāng)24瓶飲料包裝成一箱時(shí)，蓋內(nèi)碼和蓋外碼會(huì)與箱內(nèi)碼和箱外碼關(guān)聯(lián)，同時(shí)與垛碼以及每批貨物的批次號(hào)綁定，實(shí)現(xiàn)了瓶箱關(guān)聯(lián)、五碼合一，使得東鵬可以對(duì)產(chǎn)品全生命周期進(jìn)行監(jiān)控（生產(chǎn)、出庫(kù)、入庫(kù)、銷售、核銷等）。

具體而言，經(jīng)銷商入庫(kù)掃描垛碼和箱外碼、終端開(kāi)箱掃描箱內(nèi)碼、消費(fèi)者購(gòu)買后掃描蓋外碼和蓋內(nèi)碼，基于掃碼時(shí)間的先后順序，渠道的上下級(jí)關(guān)系可以一一對(duì)應(yīng)，這么一來(lái)，假如系統(tǒng)檢測(cè)到消費(fèi)者/終端門店的掃碼地點(diǎn)與箱碼歸屬地不匹配，系統(tǒng)就會(huì)從后臺(tái)自動(dòng)鎖定對(duì)應(yīng)的瓶蓋碼并向總部預(yù)警。

通過(guò)上述梳理，可以看到東鵬從2015年掃碼紅包開(kāi)始探索消費(fèi)者數(shù)字化，到后續(xù)的終端和渠道數(shù)字化，再到最終為了匹配五碼合一系統(tǒng)進(jìn)行生產(chǎn)端的數(shù)字化改造，當(dāng)前五碼各司其職，串聯(lián)了從生產(chǎn)到流通再到消費(fèi)的全鏈條，成功構(gòu)建了一個(gè)數(shù)字化管理閉環(huán)，讓市場(chǎng)的運(yùn)作效率達(dá)到最大化，具體來(lái)說(shuō)：

1）深度掌控渠道，保障渠道秩序和利潤(rùn)：基于公司五碼合一的全鏈路監(jiān)控，一旦系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商竄貨，東鵬會(huì)直接收回經(jīng)銷商的區(qū)域代理資格，并會(huì)要求經(jīng)銷商支付重額違約金，而如果涉及到公司內(nèi)部人員協(xié)助竄貨，也會(huì)直接扣除其全部績(jī)效獎(jiǎng)金。

重壓之下，根據(jù)調(diào)研信息，東鵬的竄貨率低于1%，相較于軟飲行業(yè)普遍10%以上的水平來(lái)說(shuō)可以說(shuō)是絕對(duì)頂尖的水準(zhǔn)。

要知道，竄貨一直以來(lái)都是軟飲行業(yè)最頭疼的難題，不僅會(huì)破壞市場(chǎng)價(jià)格體系，打擊正規(guī)經(jīng)銷商的信心，而且極度損害品牌形象，會(huì)讓競(jìng)品抓住機(jī)會(huì)搶占市場(chǎng)份額。

強(qiáng)如農(nóng)夫這種“軟飲一哥”竄貨率也普遍在8%-10%左右，而能量飲料由于利潤(rùn)空間更大，各區(qū)域之間的竄貨現(xiàn)象往往更加突出，因此東鵬在這種情況下能把竄貨率控制在1%以內(nèi)其實(shí)是非常難得的，而低竄貨率也保障了各級(jí)渠道價(jià)格體系的穩(wěn)固。

從渠道利潤(rùn)的角度，結(jié)合調(diào)研信息，從下圖可以看到，在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，東鵬經(jīng)銷商的單箱利潤(rùn)是紅牛的近4倍。

而對(duì)于郵差商，根據(jù)前文分析，由于不僅要承擔(dān)具體的配送任務(wù)，還要負(fù)責(zé)網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)和終端客戶的維護(hù)，如果算網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)激勵(lì)和綜合補(bǔ)貼，東鵬郵差商的綜合收益也要比傳統(tǒng)的物流商高出15%-20%左右。

最后，對(duì)于終端門店而言，如果算上掃碼返利（箱內(nèi)碼）、核銷紅包、上架補(bǔ)貼等各項(xiàng)福利，門店的綜合毛利率在40%以上，高出行業(yè)5%-10%左右。

每個(gè)環(huán)節(jié)都高于行業(yè)平均水平的渠道利潤(rùn)也使得東鵬的擁有行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的渠道推力，反映到財(cái)務(wù)指標(biāo)上，從下圖可以看到東鵬的存貨周轉(zhuǎn)效率在行業(yè)內(nèi)也是斷崖式的領(lǐng)先，僅為27天（行業(yè)平均在40-60天左右）。

這也是東鵬的網(wǎng)點(diǎn)從2018年不到60萬(wàn)家迅速拓展到當(dāng)前420萬(wàn)家的重要原因，可以說(shuō)，這套在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的數(shù)字化體系是東鵬得以快速全國(guó)化快速擴(kuò)張的核心杠桿。

2）極大程度提升了東鵬的生產(chǎn)效率：除了對(duì)渠道的深度掌控，前文我們提到東鵬的產(chǎn)能利用率高達(dá)90%，擁有極高的單線生產(chǎn)效率，實(shí)際上很大程度上也依賴于東鵬這套全鏈條數(shù)字化體系。

根據(jù)前文分析，在“五碼合一”這套系統(tǒng)下，無(wú)論是在全國(guó)任何一個(gè)終端，只要消費(fèi)者開(kāi)瓶飲用，東鵬就能通過(guò)數(shù)據(jù)平臺(tái)知道1瓶飲料完成了真實(shí)動(dòng)銷，且每天公司會(huì)根據(jù)實(shí)時(shí)的掃碼數(shù)據(jù)分析動(dòng)銷情況，生產(chǎn)庫(kù)存報(bào)告，推送到生產(chǎn)線，動(dòng)態(tài)調(diào)整排產(chǎn)計(jì)劃，真正做到了以銷定產(chǎn)，很大程度避免了缺貨和庫(kù)存擠壓，做到產(chǎn)能利用最大化。

另外，值得一提的是，為了把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略做到極致，東鵬在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)了將PET塑料瓶用于全品類飲料材料（能量飲料，電解質(zhì)水，茶飲料等），這種方法一方面由于PET瓶克重更輕，能夠提升單程的物流裝載量，另一方面，更重要的一點(diǎn)在于可以實(shí)現(xiàn)多品類共線生產(chǎn)，也進(jìn)一步提高了生產(chǎn)效率。

而對(duì)于農(nóng)夫?yàn)榇淼倪@種不同品類、不同規(guī)格采用不同包裝的綜合性軟飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)線之間的切換也無(wú)形中提升了產(chǎn)品的單位制造成本。

總體來(lái)說(shuō)，表面上看，“五碼合一”這個(gè)動(dòng)作看似簡(jiǎn)單，實(shí)際上，為了實(shí)現(xiàn)五碼的追蹤效果，需要對(duì)全渠道的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)掌控，而這些又需要從生產(chǎn)端、經(jīng)銷商、郵差，終端門店老板全渠道的配合，實(shí)現(xiàn)起來(lái)有很高的門檻，是東鵬10年來(lái)不斷摸索、持續(xù)投入的結(jié)果，10年期間東鵬積累的2.5億用戶畫(huà)像也成為了東鵬區(qū)別于競(jìng)品獨(dú)特的數(shù)據(jù)資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)。

其實(shí)，食品飲料作為一個(gè)極度傳統(tǒng)的行業(yè)，想要達(dá)到東鵬這種全鏈條數(shù)字化，不僅前期需要持續(xù)不斷的資金投入，更需要顛覆原有渠道和內(nèi)部組織架構(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)，做到內(nèi)外部成員重新適應(yīng)，需要時(shí)間的沉淀，從長(zhǎng)期看是典型的難而正確的事情。

東鵬的可貴之處就在于，管理層很早就意識(shí)到了數(shù)字化的重要性，并自上而下身體力行去推進(jìn)，最終在行業(yè)內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

目前來(lái)看，其他軟飲企業(yè)雖然也普遍使用了數(shù)字化工具，但整體上無(wú)論是從實(shí)效性還是集成度來(lái)說(shuō)和東鵬都有不小的差距，并沒(méi)有形成完整的閉環(huán)，在海豚君看來(lái)，數(shù)字化的壁壘會(huì)使得企業(yè)間的綜合實(shí)力差距會(huì)逐步拉大。

3、突出功能性，一招制敵

最后我們?cè)賮?lái)簡(jiǎn)單對(duì)比下東鵬和Monster的營(yíng)銷環(huán)節(jié)，如果說(shuō)Monster的成功在于通過(guò)社群營(yíng)銷深度綁定了一群相對(duì)小眾但高粘性的“亞文化群體”，進(jìn)而形成了身份認(rèn)同，東鵬從開(kāi)始就定位“國(guó)民功能飲料”，試圖覆蓋的目標(biāo)人群要顯著更廣。

因此，在營(yíng)銷手段上，前期東鵬采用了飽和式廣告營(yíng)銷，通過(guò)全方位、高頻次、多場(chǎng)景的廣告轟炸占領(lǐng)消費(fèi)者心智，廣告標(biāo)語(yǔ)“困了累了喝東鵬特飲”簡(jiǎn)單直接，錨定產(chǎn)品的功能特性。

一方面，東鵬和央視總臺(tái)深度合作，2018年成為CCTV 世界杯轉(zhuǎn)播贊助商，2024年又作為巴黎奧運(yùn)會(huì)頂級(jí)合作伙伴投放廣告，傳遞“為國(guó)爭(zhēng)光，東鵬能量”的民族品牌形象，覆蓋全國(guó)電視觀眾，根據(jù)招股書(shū)信息，從下圖可以看到東鵬電視電臺(tái)的廣告投放占比最高。

線下，東鵬將廣告標(biāo)語(yǔ)滲透到公交車，候車廳，地鐵站等所有人員密集的領(lǐng)域，高頻曝光強(qiáng)化品牌認(rèn)知度。

后期，東鵬又把目標(biāo)客戶細(xì)化為8 類重點(diǎn)人群（開(kāi)車人群、藍(lán)領(lǐng)人群、新藍(lán)領(lǐng)人群、娛樂(lè)人群、白領(lǐng)人群、學(xué)生人群、運(yùn)動(dòng)人群、公務(wù)人群），針對(duì)這8類人群的特征推出更加針對(duì)性的營(yíng)銷方案。

比如針對(duì)開(kāi)車群體，公司2019年與高德達(dá)成戰(zhàn)略合作，相繼在春節(jié)、五一、國(guó)慶等出行高峰流量節(jié)點(diǎn)推出定制導(dǎo)航語(yǔ)音包，而針對(duì)學(xué)生群體，東鵬則積極贊助青少年體育賽事，并舉辦“校園能量站”活動(dòng)，免費(fèi)試飲搭配積分獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)（掃碼累積兌換學(xué)習(xí)用品），一系列組合拳下來(lái)，配合全渠道終端網(wǎng)點(diǎn)的快速鋪貨，東鵬的品牌認(rèn)知度大幅提升。

小結(jié)：重資產(chǎn)+規(guī)模+數(shù)字化

總結(jié)一下，根據(jù)全文的分析，可以看出東鵬的核心競(jìng)爭(zhēng)力從來(lái)不在于簡(jiǎn)單的便宜，性價(jià)比高，而真正的競(jìng)爭(zhēng)力是十年來(lái)搭建的數(shù)字化支撐的高效運(yùn)作體系，并通過(guò)不斷壯大規(guī)模，節(jié)省成本，最終回饋給渠道和消費(fèi)者，形成正向循環(huán)。

東鵬的董事長(zhǎng)林木勤曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：要把東鵬特飲做到別人不再愿意進(jìn)入這個(gè)品類，因?yàn)椤盁o(wú)利可圖”，實(shí)際上在海豚君看來(lái)東鵬的這套打法就是把波特的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略做到了極致，通過(guò)在全價(jià)值鏈上構(gòu)建成本優(yōu)勢(shì)，讓企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)成本低于行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而以更低的價(jià)格參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，或在同等價(jià)格下獲得更高的利潤(rùn)，最終建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)規(guī)模效應(yīng)足夠大，價(jià)格壓的足夠低，企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率足夠高，這就是最堅(jiān)固的護(hù)城河。

下篇，我們將站在當(dāng)下的視角，來(lái)梳理東鵬未來(lái)的成長(zhǎng)空間、海外的擴(kuò)張潛力和投資價(jià)值，敬請(qǐng)期待！添加下方小助手微信，可入群第一時(shí)間查看更新。

<正文完>

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