派特鮮生也會面臨一場預制菜風波嗎？

距離派特鮮生開業已經過去200天，寵物鮮食給大家的新鮮感似乎正在淡去。在2月22日上海長寧店開業后，派特鮮生自始至終都在夾雜著質疑。

在筆者看來，派特鮮生面臨的質疑和這幾天互聯網吵翻天的“預制菜之爭”本質相似。

消費者希望通過派特鮮生門店獲得高質量、即時性強的寵物鮮食，但隨著其門店擴張、產品增加，比起拉高寵物食品標準，更扎眼的是門店隨處可見的“9.9貓條”，而不是“今日鮮肉”。

這種矛盾的產品定位，一定程度上稀釋了品牌最初極力營造的“新鮮”形象，也讓部分消費者感到其核心承諾發生了搖擺，才會有類似上圖中的質疑聲音出現。

這恰恰凸顯了侯毅商業邏輯中現實與野心交織的一面。那個親手締造了盒馬鮮生的男人——侯毅，擁有強大的攢局能力，劍指國內寵物食品行業的核心痛點，誓言要用“鮮食”和“線下體驗”來重塑格局。

他的公開觀點相當獨特。

他認為，中國寵物食品行業在過去十年走了一條“彎路”。在養寵人群與電商渠道雙重爆發的獨特歷史交匯點，為了極致迎合線上銷售的標準化、長保質期和低物流成本需求，整個行業被“綁架”到了膨化干糧的單一路徑上。這是一種因渠道而扭曲的產品形態，而非基于寵物福祉的終極選擇。

侯毅的演講（圖源：狗子哥寵物）

他在接受采訪時說道，隨著人寵關系的深化，“像家人一樣”喂養寵物將成為主流，而工業化干糧的對立面——新鮮、短保、營養更優的“鮮食”，才是真正的未來。派特鮮生，正是他為這個未來準備的“新物種”，一個以線下門店為核心，通過服務、體驗和鮮食產品，構建起線上渠道無法復制的護城河。

本篇文章就將派特鮮生面臨的三個核心問題，進行分析和討論。

侯毅的整個商業邏輯，建立在一個核心論斷之上：干糧是電商時代的“彎路”，而鮮食才是“正途”。

這一論斷的真實性，直接決定了派特鮮生創新的可行性。

侯毅將干糧的統治地位歸因于中國電商的獨特發展路徑。然而，審視全球寵物食品發展史，我們會發現一個截然不同的真相。

商業化寵物干糧的歷史可以追溯到19世紀中葉，而其真正成為市場主流，則源于20世紀50年代美國Ralston Purina公司發明的“擠壓膨化”技術。這項技術革命性地實現了以低成本大規模生產保質期長、營養均衡的寵物食品，為寵物提供“全價營養”。

隨著各個寵物品牌在全球的滲透，在歐美、日本等成熟市場，干糧的霸主地位確立于電商時代到來之前的數十年。時至今日，干糧依舊占據著絕對的主導份額。例如，連在以精細化養寵著稱的日本市場，干糧在主糧的銷售額占比長期超過50%。

當2000年后中國寵物經濟開始萌芽時，干糧已經是全球公認的最成熟、最具普適性的商業化產品形態。

侯毅口中的“電商爆發”，確實是中國市場的一個獨特變量，但它的作用并非“催生”了干糧，而是“加速”了干糧的滲透，并為國產品牌提供了一個繞開傳統線下渠道、直接觸達消費者的“超車道”。為了適應電商物流，品牌確實在包裝（如抽真空、充氮氣）和標準化上下了功夫 ，但這只是對既有產品形態的渠道適配，而非渠道定義了產品形態。

聚焦派特鮮生推出的“鮮食產品”，其主打“好吃且吃得好”，但實際體驗中，鮮食的核心痛點仍較明顯。貓狗味覺系統與人類差異顯著，加上長期干糧的食用習慣，直接導致鮮食適口性存在不穩定性。

此外，到店消費者發現，所謂“鮮食”多為包裝凍品，食材處理僅靠操作員用微波爐加熱。這種模式下，鮮食既面臨保質期管控的難題，簡單的加熱操作也反映出消費端對鮮食的認知偏差 —— 無論是產品存儲、還是適口性適配，都仍需進一步的市場教育來完善。

派特鮮生的鮮食無法作為主食 圖源：狗子哥寵物

鮮食想要提升上述的體驗，例如肉品選擇多樣性、烹飪方式多樣化等注定只能走向小而美，無法完成對工業化干糧的全面顛覆。

或許有心或許無意，侯毅要顛覆干糧的口號，終究是口號意義大于實際。派特鮮生并非站在歷史的潮頭“糾正錯誤”，而是在一個成熟市場中，以一種高成本、重服務的模式，去開拓一個相對小眾的細分市場。其面臨的挑戰，遠比重塑市場要嚴峻得多。

如果說“第一問”拷問的是派特鮮生商業邏輯的“初心”，那么“第二問”則要直面其商業模式的“終局”——盈利能力。

侯毅宣稱，2025年內要開出100家店，覆蓋多種業態。這個激進的擴張計劃，背后是巨大的資本投入。

那么，這種重資產的線下鮮食店模式，究竟需要多大的規模才能實現盈虧平衡？其盈利前景又將如何？

我們可以直接對標侯毅提到的海外寵物鮮食上市公司Freshpet。

Freshpet成立于2006年，2014年上市，其商業模式是通過在沃爾瑪、Costco、Petco等大型商超和寵物連鎖店內，投放自己品牌的專用冷藏柜來銷售產品。這是一種比派特鮮生自建門店“更輕”的模式，因為它利用了合作伙伴的現有客流和店面。然而，即便是這樣，Freshpet的盈利之路也充滿了荊棘。

Freshpet門店合作數量

漫長的盈利周期：Freshpet財報顯示，從2006年成立到2024財年，公司才首次實現了全年GAAP凈利潤。這18年里，公司經歷了持續的巨額投入和凈虧損或微利，完全依靠資本市場的輸血才得以存活和發展。

規模效應的“閾值”極高：Freshpet何時達到了盈虧平衡？是在其業務規模膨脹到一個驚人的體量之后。截至2024年底，Freshpet的冷藏柜已進入北美和歐洲約28,141家零售店。

同時，公司建立了多個大型中央廚房（以提升生產效率和降低單位成本）。其盈利的實現，是“海量終端覆蓋”+“極致生產效率”+“強大品牌心智”三者疊加的結果，缺一不可。這背后是數十億美元的累計投入。

高昂的“增長稅”：Freshpet的毛利率常年維持在35%-45%之間，但其銷售、一般和行政費用（SG&A）占收入的比重一直居高不下。

這筆費用主要用于：

1）生產和投放新的冷藏柜（資本支出）；

2）龐大的市場營銷費用，以教育消費者、建立品牌；

3）復雜的冷鏈物流和配送體系維護。為了維持高速增長，就必須支付這筆昂貴的“增長稅”，這也是其長期虧損的核心原因。

Freshpet

反過來看派特鮮生：

模式更重，盈利更難：派特鮮生選擇的自營零售模式，需要獨立承擔所有門店的租金、人力和運營成本，其資產更重，固定成本更高。這意味著派特鮮生的盈虧平衡點所要求的銷售密度和運營效率，將遠高于Freshpet。

耐心資本的考驗：寵物鮮食是一個需要長期培育的市場，教育用戶、建立信任、完善供應鏈都需要時間。侯毅計劃一年開100家店，這種互聯網式的“閃電戰”打法，在重資產的實體零售領域是否奏效，要打上一個巨大的問號。這不僅考驗團隊的運營能力，更考驗背后資本的耐心和對超長回報周期的容忍度。

終局是工業化，而非小作坊：Freshpet的成功，最終依賴的是工業化、標準化的大規模生產所帶來的成本優勢。派特鮮生如果想真正做大，也必須擺脫“前店后廠”的作坊模式，走向大規模的中央廚房模式。而這又回到了重資產投入的循環中。

第二問的答案是悲觀的。

派特鮮生的單店模型決定了其高昂的成本結構和脆弱的盈利能力。而行業標桿Freshpet長達18年的虧損歷程，更是為這條賽道的艱難提供了最殘酷的注腳。侯毅的百店計劃，更像是一場用資本意志強行催熟市場的豪賭。規模效應何時到來？答案可能是遙遙無期。在盈利的曙光出現之前，派特鮮生更可能是一臺高速運轉的燒錢機器。

現在，讓我們回到最終的問題：侯毅攢的這個“局”，能否解決鮮食店成為成熟商業模式的核心問題？

能解決的問題：

供應鏈執行：侯毅的經驗+代工廠的產能，可以確保派特鮮生擁有一個高效率、高質量的生產和物流后臺。這是基礎保障。

產品專業性與品牌信任：專家背書可以快速建立品牌專業形象，縮短消費者教育周期。

啟動資本：融資確保了公司在初期可以不考慮盈利，專注于跑馬圈地。

無法直接解決、甚至可能加劇的根本性難題：

改變大眾消費習慣的成本與時間：干糧的便利性和價格優勢是根植于現代快節奏生活方式的。讓一個普通養寵人放棄幾十秒就能完成的“倒糧”，轉而接受需要解凍、冷藏、定時購買的鮮食，這是一個巨大的行為慣性挑戰。這個挑戰，無法單靠開更多的店來解決，它需要漫長的市場教育，其成本無法估量。

門店模型本身的經濟性缺陷：侯毅可以優化供應鏈，提升門店運營效率，但無法改變“租金+人力”這兩座壓在實體零售身上的大山。如第二問分析，單店盈虧平衡點過高，這是一個結構性問題。即使開了100家店，如果大部分門店無法獨立盈利，那么規模越大，虧損的窟窿就越大。規模在這里并不必然帶來效應，反而可能帶來災難。

競爭維度錯位：派特鮮生試圖用“體驗”和“服務”對抗電商的“價格”和“便利”。但這可能是一個錯位的競爭。對于許多消費者而言，寵物主糧是一個計劃性消費品，他們追求的是“質優價平、穩定履約”，而不是“逛店體驗”。派特鮮生的重度線下體驗，對于這部分主流用戶可能是一種“過度服務”，他們不愿意為此支付高昂的溢價。

侯毅的這場寵物新零售實驗，更像是一場用精英資源和雄厚資本發起的、旨在探索商業無人區的豪賭。

賭贏了，他將再次封神，開創一個全新的千億級市場；賭輸了，派特鮮生可能會成為一座昂貴的“樣板間”，為后來的追隨者驗證了所有走不通的路。無論結局如何，對于整個行業而言，這本身就是一種價值。