獨家專訪?|?楊國安：用“楊三角3.0”打造AI時代的超強組織力

受 訪| 楊國安

采 訪|齊卿

生成式AI正以前所未有的速度影響著企業的戰略規劃、組織發展以及人才培養。企業如何培養AI時代的組織能力，如何開展人才建設？

本刊研究總監齊卿，受邀專訪“組織能力楊三角”理論創始人、騰訊高級管理顧問、騰訊青騰教務長楊國安教授，詳細探討了AI時代組織發展與人才培養問題，希望對轉型中的企業帶來有益的借鑒。

楊國安教授在學術界和企業界都取得了卓越的成就。作為一名學者，“組織能力楊三角”模型，為組織管理理論做出了重要的貢獻。在企業界，楊國安教授曾任宏碁（Acer）集團首席人力資源官，成功推動公司的世紀變革。作為騰訊集團長期高級管理顧問，深度參與組織的重大變革。

楊國安教授認為，作為一名學者，必須將教學、研究與企業實踐三者有機結合。一位優秀的高管教練不僅需要具備出色的課堂表達能力，更需要有扎實的研究基礎作為支撐；而研究則必須聚焦于解決實際問題，通過企業咨詢和高管互動發現真實挑戰，進而確定研究方向。這種“三位一體”的學術理念，既能從事學術研究，又能深入企業實踐，實現了學術界與產業界的良性互動。

以下為采訪實錄。

AI時代，

組織能力的“變”與“不變”

楊三角理論作為組織能力研究的重要框架，歷經三十余年發展，已從最初的1.0版本演進至如今的3.0版本，始終保持著核心框架的穩定性，同時不斷適應時代變遷。這一理論的核心在于，企業持續成功取決于戰略方向與組織能力的匹配。戰略方向關乎企業能否洞徹并擁抱外部重要趨勢，將資源聚焦于高成長、高利潤領域；而組織能力則確保企業能夠比競爭對手更快、更好地抓住機遇。這一基本邏輯在AI時代依然適用。

楊三角的三個基本要素始終未變（圖 1）：首先是能不能？即公司員工能不能做出與組織能力（如創新、低成本、服務等）匹配的決策和行為。其次是愿不愿意？即讓大家每天在工作中所關心、追求和重視的事情與公司所需的組織能力匹配。允不允許？即公司為員工創造了什么便于工作的管理環境和支持政策。

這三個要素共同構成了組織能力的基礎，無論時代如何變遷，它們都是企業構建組織能力的關鍵維度。

圖1組織能力楊三角框架

隨著時代發展，楊三角理論經歷了三次重要演進。楊三角1.0版本主要關注實體經濟企業，如美的、海爾、聯想等傳統制造企業。在這一階段，企業組織能力的核心是流程標準化、質量控制和成本管理?？茖又平M織結構在這一階段表現出色，因為它適合環境穩定、工作內容可預測且能夠標準化重復的場景。

楊三角2.0版本則聚焦于互聯網和移動互聯網企業，如騰訊、美團、滴滴、京東等。在這一階段，互聯網企業開始從消費互聯網（2C）向產業互聯網（2B）轉型，不同業務模式對組織能力的要求截然不同。互聯網企業的特點是知識密集型組織，工作內容創新性強，環境變化快，這要求組織更加靈活、扁平，強調自下而上的創新。

在這一階段，企業組織能力的核心轉變為用戶導向、快速迭代和敏捷響應。傳統的科層制組織在互聯網企業中顯得笨重低效，取而代之的是更加扁平、靈活的組織結構。同時，數據驅動決策成為關鍵能力，企業需要建立強大的數據分析和應用能力，以支持快速決策和產品迭代。

楊三角3.0版本則著眼于數字科技與人工智能時代。2022年底，隨著ChatGPT等生成式AI的出現，AI技術成為焦點。數字科技不僅包括AI，還涵蓋傳感器、物聯網、語音技術、大數據、VR/AR、機器人等眾多領域。在這一背景下，企業業務日益多元化，既有傳統產品銷售，也拓展至服務領域；既有消費互聯網業務，也有產業互聯網業務。這要求組織管理模式更加平臺化、生態化，能夠尊重不同類型業務的特性，避免“一刀切”的管理方式。

在楊三角3.0版本中，組織能力的內涵進一步擴展。除了傳統的用戶導向和創新敏捷能力外，AI時代的組織還需要具備數據驅動、技術融合和智能決策能力。企業需要建立數據采集、清洗、標注和應用的完整能力體系，將AI技術與業務場景深度融合，創造新的價值。同時，組織文化需要更加開放包容，鼓勵員工利用AI工具提升工作效率，探索新的工作方式。

在內核不變的基礎上，面向AI時代，楊三角理論的內涵也在升級。在“能不能”方面，企業不僅需要傳統的人才技能，還需要人才掌握AI工具應用能力。在“愿不愿”方面，企業需要建立鼓勵員工主動探索AI應用的文化氛圍。在“容不容許”方面，組織架構需要更加靈活，支持AI賦能的工作流程重構。

AI時代，組織變革的三大趨勢

在AI時代，組織架構將呈現三大明顯趨勢，這些趨勢正在重新定義工作方式、管理角色和組織文化。

第一，工作邊界將更加寬廣。傳統科層制組織的特點是分工極其細致，每個人都是一顆“螺絲釘”。但在AI時代，一個“碳基人”可能管理四五個"硅基人"（智能體），工作范圍將顯著擴大。AI可以完成許多標準化、重復性工作，使員工能夠專注于更高價值的任務。例如，許多互聯網企業的員工已經開始使用AI輔助編寫代碼，大幅提高工作效率。

AI技術的引入使工作內容發生了根本性變化。一方面，大量重復性、標準化的工作將被AI替代；另一方面，新的工作內容不斷涌現，如AI模型訓練、數據標注、智能體管理等。這種變化要求員工具備更強的系統思維和跨領域知識，能夠理解和管理多個智能體的工作流程。同時，員工需要掌握與智能體協作的能力，包括任務分解、流程設計、結果評估等。

企業需要重新定義崗位職責，設計更加靈活的工作流程，支持員工與智能體的高效協作。例如，美的集團針對不同業務場景開發了“工廠智能體”和“家居智能體”，將AI能力嵌入具體業務流程，使一線員工能夠通過簡單的指令與智能體協作，完成原本需要多部門協調的復雜任務。這種工作方式的轉變不僅提高了效率，還釋放了員工的創造力，使他們能夠專注于更具戰略價值的工作。

第二，組織層級將更加扁平。傳統科層制中，中層管理者主要承擔審批、會議協調等職能，這些工作在AI時代將被大幅簡化。AI可以自動處理大量信息，減少中間環節，使決策更加高效。

中層管理者角色將從管控轉向服務、賦能和輔導，更多關注人才培養與發展，為員工提供成長空間。他們需要成為員工與技術之間的橋梁，幫助員工理解和應用AI工具，解決實際工作中的問題。同時，他們需要具備更強的數據分析能力，能夠基于數據做出更準確的判斷和決策。在一些企業中，中層管理者扮演著教練的角色，專注于培養團隊成員的AI應用能力，而不是簡單地監督工作進度。

第三，組織文化將更加鼓勵自下而上的創新。AI時代需要更多自驅型、自下而上的創新能力。就像一鍋爆米花，創新可能在任何地方迸發。企業需要營造鼓勵探索、容許試錯的文化氛圍，讓員工基于自身工作，主動利用AI工具改善流程、提升效率。同時，也要有自上而下的戰略規劃，實現頂層設計與基層創新的有機結合。

這種文化變革需要企業領導者的堅定支持和示范。領導者需要主動擁抱AI技術，展示其在實際工作中的應用價值。例如，一些企業要求高管團隊必須掌握基本的AI工具使用技能，并在日常工作中積極應用。同時，企業需要建立相應的激勵機制，鼓勵員工提出創新想法并付諸實踐。在評價體系上，除了關注結果，還需要重視創新過程和學習成長，營造安全的創新環境。

建立平臺，而非中臺

在人工智能技術迅猛發展的背景下，企業組織模式正經歷深刻變革，平臺化能力建設已成為企業適應AI時代的關鍵戰略選擇。

平臺化組織與常見的中臺概念存在本質區別。中臺通常被理解為技術層面的“大中臺、小前臺”架構，強調技術能力的復用，但實踐中往往陷入反復調整的困境。而平臺化組織是一個更宏觀的組織概念，它關注的是如何在企業整體架構中合理分配資源和能力。平臺化組織將企業資源分為三層：第一層是基礎資源類平臺，如采購、客服、物流倉儲等，通過集中化實現規模經濟。第二層是技術能力類平臺，包括數據、AI技術等。第三層是職能類平臺，如HR、財務、品牌、營銷、政府關系等。這種分層設計使企業既能避免重復建設，又能保持業務團隊的靈活性和創新空間。

在AI時代，平臺能力的分層結構進一步細化為三個關鍵層次：最基礎的是AI基礎設施層，包括算力、算法和數據。中間層是AI技術能力層，提供針對特定場景的AI工具和解決方案。最上層是應用層，支持一線員工基于自身工作需求，便捷地使用智能體（Agent）提升工作效率。這種分層架構使企業能夠系統性地構建AI能力，而非零散地應用AI技術。

平臺的關鍵在于把握平臺與業務團隊之間的平衡點。一方面，企業需要將共性資源和能力集中到平臺層，避免各業務單元重復建設。另一方面，必須尊重不同業務的特性，給予業務團隊足夠的自主空間。這種平衡基于一個核心原則：如何讓業務團隊在各自領域取得成功，而非簡單地加強管控。企業必須明確界定哪些能力應該集中到平臺，哪些應該留給業務團隊自主決策，這需要深入理解各業務的特性和需求。

擁抱AI“因地制宜”的企業文化

在人工智能技術迅猛發展的時代背景下，企業組織面臨著前所未有的變革壓力。傳統企業與新興AI原生企業在業務模式、工作方式和組織文化上存在根本性差異，這種差異使得“一刀切”式的企業文化管理模式難以適應多元化的業務需求。

企業在AI轉型期，AI原生的業務和傳統的業務截然不同，因此需要“因地制宜”式的企業文化。

企業的傳統業務通常具有環境穩定、工作內容可預測且能夠標準化重復的特點。工作邊界劃分非常細致，每個人都是一顆“螺絲釘”，專注于特定環節的工作。這種模式在環境穩定、工作內容可預測且能夠標準化重復的場景中表現出色，能夠實現規模經濟和質量控制。

相比之下，AI原生業務則具有高度的不確定性、快速迭代和探索性。這類業務往往需要“極客”（Geek）類型的文化。組織更加扁平、靈活，決策更加分散，鼓勵員工主動探索和創新。

實施“因地制宜”企業文化，需要組織采取以下系統性的方法來實現。

一是，業務分類與文化定位。企業首先需要對自身業務進行清晰分類，識別哪些是傳統業務，哪些是AI原生業務或創新業務。不同類型的業務應有明確的文化定位，避免混淆和沖突。

二是，組織架構的差異化設計。在組織架構設計上，應為不同類型業務提供適合其發展的空間。對于傳統業務，可以維持相對穩定的流程化管理。對于AI原生業務，則應提供更加扁平、靈活的組織環境。這種差異化設計使企業能夠在保持核心業務穩定的同時，積極探索AI應用，培養新的能力。

三是，人才策略的針對性調整。針對不同文化環境，企業需要采取差異化的招聘、培養和激勵策略。對于傳統業務，可以繼續重視流程執行能力和質量控制意識。對于AI原生業務，則應更加關注創新精神、技術能力和探索意愿。

四是，資源配置的精準化。在資源配置上，應根據業務特性和文化需求進行精準分配。傳統業務可能需要更多的流程優化和質量控制資源；AI原生業務則需要更多的研發資金、計算資源和創新空間。

五是，構建雙向溝通機制。這種溝通不應是單向的，而應是雙向的。促進傳統業務與AI原生業務之間的交流與學習，使傳統業務能夠吸收創新思維，AI原生業務也能借鑒成熟經驗。

以汽車行業為例，傳統汽車制造是一個高度復雜、成本高昂的系統工程。這種業務模式需要嚴格的流程控制、精確的執行和高度的協同，任何環節的失誤都可能導致巨大的損失。因此，傳統汽車制造形成了以流程化、標準化和層級化為特征的企業文化，強調質量控制、成本管理和風險規避。而AI驅動的自動駕駛業務，強調數據驅動、快速試錯和自下而上的創新。

因此，汽車行業的AI轉型可以采取“因地制宜”的文化戰略：一方面，保持傳統汽車制造業務的流程化、標準化管理；另一方面，為自動駕駛等AI業務提供更加扁平、靈活的組織環境。在實踐中，一些領先汽車企業將自動駕駛業務獨立出來，成立專門的創新部門或子公司，賦予其更大的自主權和更靈活的組織文化。從而更好地適應AI技術的快速發展和不確定性。

人才培養：
AI擁抱者與賦能者

AI時代的組織人才建設，企業領導者需要以身作則，展示對新技術的開放態度和學習精神。同時，企業需要建立安全的創新環境，鼓勵員工嘗試新方法，容許合理的失敗。文化變革需要長期堅持，通過制度、流程、激勵機制等多方面協同推進。

在人才培養方面，企業需要培養兩類關鍵人才。一類是“AI擁抱者”，即愿意并能夠利用AI優化自身工作的基層員工。另一類是“AI賦能者”，即能夠搭建支撐AI平臺的“橋梁型”人才。這些賦能者不僅需要懂AI技術，還要理解業務需求，幫助各業務板塊輕松應用智能工具。

對于“AI擁抱者”的培養，企業可以通過內部培訓、工作坊、實踐項目等多種方式，幫助員工掌握基本的AI工具使用技能。關鍵是要將AI學習與實際工作緊密結合，讓員工在解決真實問題的過程中掌握技能。例如，一些領先企業設立了“AI創新實驗室”，鼓勵員工利用工作時間探索AI應用，并將成功案例進行推廣和復制。同時，有的企業在嘗試建立激勵機制，將AI應用能力納入績效考核體系，鼓勵員工主動探索和應用AI工具。

對于“AI賦能者”的培養，則需要更加系統和深入。這類人才需要既懂業務又懂技術，能夠將業務需求轉化為技術解決方案。企業可以通過項目實踐、輪崗交流、外部合作等方式，培養這類復合型人才。例如，和睦家醫院培養了一批既懂醫學又懂AI的專業人員，他們開發了"智能醫院"系統，將AI應用于醫療診斷、患者管理等多個環節，顯著提升了醫療服務質量和效率。

未來企業需要提高人才密度，更多雇傭能夠熟練使用AI工具的人才。這不僅關乎個人發展，也關系到企業整體競爭力。同時，有的企業在嘗試建立激勵機制，企業文化需要更加透明、靈活，鼓勵創新與協作。

在人才結構方面，企業需要重新評估各崗位的價值和需求，調整人才配置。一些重復性、標準化的工作可能被AI替代，而需要創造力、判斷力和人際交往能力的工作將更加重要。企業需要建立動態的人才評估機制，及時調整人才策略。例如，一些企業已經開始設立“AI產品經理”崗位，負責將AI技術與業務需求對接，推動AI應用落地。

相較于其他國家，中國企業在AI時代具有獨特優勢。首先，中國企業和消費者對創新技術接受度高，愿意嘗試新事物。對比歐美市場，中國在移動支付、電子商務等領域的普及率位居世界前列，這種開放態度有利于AI應用的推廣。其次，中國在數字化方面已有堅實的基礎，線上數據豐富，為AI應用提供了重要原材料。企業內部運營數據的采集也相對完善，這為AI在應用層的創新創造了有利條件。

中國在工程師數量、AI專利和論文發表方面也處于領先地位，這為AI技術的發展提供了人才和知識基礎。同時，中國龐大的市場規模為AI應用提供了豐富的試驗場，加速了技術的迭代和優化。政府對AI發展的支持政策也為企業創造了良好的外部環境。

中國企業在AI應用方面呈現出“一快一慢”的特點：在應用層創新快，能夠迅速將新技術轉化為實際產品和服務；但在底層技術創新慢，對基礎研究的投入相對不足。這種特點既是中國企業的優勢，也是其面臨的挑戰。未來，中國企業需要在保持應用創新優勢的同時，加大對基礎研究的投入，提升核心競爭力。

展望未來，成功的組織將是那些能夠平衡傳統業務與創新探索、兼顧效率與靈活性、既尊重業務特性又善于整合平臺資源的企業。在這個快速變化的時代，組織能力將成為企業最核心的競爭力，而持續學習與適應能力，則是每個組織成員必備的素質。

企業領導者需要認識到，AI不是簡單的工具替代，而是組織模式的根本性變革。只有主動擁抱變化，重構組織能力，才能在AI時代保持競爭優勢，實現可持續發展。正如歷史所證明的，那些能夠預見趨勢、快速調整、持續創新的企業，終將在變革中脫穎而出，創造新的價值。

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