從“招商內卷”到“育商競合”：中國區域經濟高質量發展必由之路

當年，合肥市政府做出了一個驚人之舉：政府平臺公司直接出資，成為項目的戰略投資者，與企業共擔風險。“我們如何一起把這件事做成，填補國家的產業空白。”

這種“合伙人”心態，徹底改變了政企關系。政府不再是坐在談判桌對面的甲方，而是與企業坐在同一邊，思考如何解決技術、資金、產業鏈配套等核心問題。

從“招商內卷”到“育商競合”：中國區域經濟高質量發展的必由之路

文 | 劉雨菲

導 語

當東西部數個省份的招商規劃上出現近乎相同的“商業航天產業園”效果圖時，一種深刻的憂慮悄然浮現。這種“一哄而上”的背后，是招商內卷化導致的資源畸配。安徽合肥的崛起路徑為我們提供了破解局的重要思路：中國的區域競爭必須告別“招商內卷”的舊劇本。然而，更深層的問題在于，被招商的客體——尤其是像商業航天這樣的新興產業——自身是否做好了迎接這場變革的準備？

安徽合肥，這個低調的江淮之城，以其反直覺的崛起路徑，提供了至關重要的啟示。

01

盛宴與隱憂：

一張令人憂慮的產業地圖

審視當前區域經濟發展態勢，存在一個觸目驚心的“合成謬誤”：每個地方政府基于自身利益最大化作出的“理性”決策——追逐國家戰略明確、政績顯示度高的熱門產業——疊加起來，卻導致了普遍性的產業同質化與資源空轉。有限的頂尖人才、資本和市場需求，被數量繁多相似的園區所稀釋。“我們就像在參加一場沒有贏家的‘競拍會’”，一位產業經濟學家評價道，“大家拼命爭奪那幾個有限的頭部企業，用盡地價、稅收等優惠手段，但最終，大部分園區都無法形成有生命力的產業集群，寶貴的財政資金和土地資源被浪費在‘鋼筋水泥’上，而非培育創新的‘土壤’。”

這場“招商內卷”的高昂代價，并不僅僅是幾個項目的失敗，更是在經濟轉型升級的關鍵窗口期，錯失了為那些真正具備“隱形冠軍”潛質的企業培育獨特生態位的歷史機遇。

02

“合肥悖論”：

最“呆”的方法成就最“硬”的成功

當眾多城市沉迷于用豪華PPT和優惠禮包“搶奪”成熟企業時，合肥選擇了一條看似更笨、更慢的路。正如曾國藩的“打呆仗,結硬寨”，不急于一時,耐心積累自身優勢。這條路的成功，源于其對“招商”二字的顛覆性定義。

1 從“招商員”到“產業合伙人”的角色蛻變

合肥的傳奇始于一場豪賭——引進京東方。當時，國內液晶面板領域競爭力弱，投資巨大，風險極高。合肥市政府沒有簡單地提供土地、財政等優惠，而是做出了一個驚人之舉：政府平臺公司直接出資，成為項目的戰略投資者，與企業共擔風險。“我們談的不是你來我這兒投資能省多少錢，而是我們如何一起把這件事做成，填補國家的產業空白。”一位親歷合肥早期發展的官員回憶道。這種“合伙人”心態，徹底改變了政企關系。政府不再是坐在談判桌對面的甲方，而是與企業坐在同一邊，思考如何解決技術、資金、產業鏈配套等核心問題。此后，在投資長鑫存儲（DRAM內存芯片）和蔚來汽車時，合肥模式進一步成熟：“戰略研判—國資引領—項目落地—股權退出—循環發展”。國資敢于進入風險極高的戰略性新興產業，以專業的研判能力為支撐，以資本為紐帶，撬動社會資本共同投入，在企業成熟后適時退出，將資金投入下一輪創新。完全不同于傳統招商補貼“一補了之、過后不問”的甩手模式。

2 深度育商：培育“森林”而非移栽“大樹”

合肥的更高明之處，在于其生態思維。引進京東方，不僅僅是引進一個工廠，而是圍繞它布局了上百家上下游配套企業，形成了一個千億級的顯示產業集群。投資蔚來，意在打造“新能源汽車之都”，隨之而來的是安徽大眾、比亞迪等龍頭企業的聚集，以及整個安徽汽車產業的脫胎換骨。“合肥不是在移栽一棵棵孤立的大樹，而是在精心培育一片完整的森林生態。”一位長三角地區的招商干部不無感慨地表示，“一棵大樹可能會水土不服，但一片森林能夠自我成長繁衍，生命力頑強。”

合肥的成功，本質上是一場地方治理能力的革命。它啟示我們，政府需要的是能夠共同培育生態的“長期合伙人”，而非僅是來索取資源的“短期租客”。

03

為何“合肥模式”難以復制？

激勵與能力的雙重束縛

放眼全國，“合肥模式”被廣泛討論，卻極少被成功復制。其背后的深層矛盾，是橫亙在眾多地方政府面前的巨大鴻溝。

1、激勵不相容：

短期政績觀與長周期產業培育的矛盾

“合肥的決策周期往往超過一屆政府任期，這需要極大的政治勇氣和戰略定力。”一位公共政策研究者指出。在以GDP、固定資產投資等短期指標為核心的“政績錦標賽”下，多數地方政府和決策官員的優先選擇是追求“短平快”項目。引進一個現成的制造業項目，立刻能體現在當年的經濟數據上；而培育一個新興產業，可能在任期內只有投入，成果卻由后任收獲。這種激勵機制的短期傾向，系統性地排斥了需要耐心和風險的“育商”模式。

2、能力不匹配：

傳統行政體系與現代化產業投資的沖突

“我們的招商同志，最擅長的是解讀土地政策和稅收優惠，但你要他們去判斷一個芯片項目的技術路線、一個生物藥企的臨床前景，這超出了現有知識結構。”一位中部省份的發改委主任坦言。復制合肥模式，要求地方政府擁有堪比頂級投行的產業研究、盡職調查和投后管理能力。這對傳統行政體系的人才結構和知識儲備提出了革命性挑戰。正是這種“激勵”與“能力”的雙重束縛，讓很多地區被困在“淺表招商”的舒適區，雖有學習合肥之心，卻無實踐合肥之力。

04

破局之路：

“深度育商”的五把新鑰匙

破解同質化困局，需要的不是對合肥的簡單模仿，而是對其內核的深刻理解和因地制宜的制度創新。各地政府及決策層迫切需要掌握“深度育商”的新鑰匙。

第一把鑰匙：場景驅動

——變“給補貼”為“出考卷”

地方政府最大的優勢并非資金，而是其所轄區域內豐富的應用場景（如智慧城市、數字政務、公共交通等）。應設立“場景創新基金”，向社會公開發布“需求清單”，企業通過解決真實問題來證明價值，政府按效果付費。這能精準篩選出有真實力的“好項目”，是培育本土龍頭的絕佳土壤。

第二把鑰匙：生態思維

——追求“生態位”而非“全鏈條”

并非每個城市都要成為“硅谷”或“航天城”。更重要的是基于本地稟賦，占據一個不可替代的“生態位”。一個擁有港口優勢的城市，可以專注發展“智慧物流大數據”；一個農業大省，可以聚焦“農業遙感與精準種植”。“小而美”的深耕細作，遠勝于“大而全”的淺嘗輒止。

第三把鑰匙：資本賦能

——從“土地財政”到“耐心資本”

學習合肥建投，國資運營平臺的核心使命不是短期盈利，而是作為“耐心資本”充當產業發展的“戰略撬棍”和“穩定器”，在企業最需要的時候雪中送炭，并與企業共同成長。

第四把鑰匙：數據決策

——建立“產業大腦”，告別“拍腦袋”

利用大數據和人工智能，構建區域“產業大腦”，動態監測全球技術趨勢、產業鏈布局、人才流動，為產業決策提供科學依據，從源頭上避免因信息不對稱導致的盲目跟風。

第五把鑰匙：協同競合

——從“零和博弈”到“正和游戲”

鼓勵建立“跨區域利益分享機制”。例如，A市引進的龍頭企業，其核心供應商落地在B市，產生的稅收和GDP可按比例分配。這能從根本上激勵地方從“搶企業”轉向“合作育生態”，共同把蛋糕做大。

結 語

合肥的探索與實踐，為中國區域經濟高質量發展提供了一種全新的范式可能。其核心精髓在于地方政府通過深刻的角色轉型與能力革命，成為產業生態的構建者、創新資本的運營者和長期價值的共創者。從“輸血式招商”轉向“造血式育商”；從“資源爭奪”邁向“生態競合”。

破解全國性的產業同質化困局，關鍵在于思考如何基于自身的比較優勢，在全國乃至全球產業鏈中占據一個不可或缺、難以替代的“生態位”，而非盲目追逐每一個看似光鮮的產業風口。

“合肥模式”的真正價值，在于它點亮了一個新路標——告別同質化競爭的“紅海”，駛向基于自身優勢、長期主義戰略布局的“藍海”，匯聚成中國經濟高質量發展的新動能。