美的格力今年的市場調整均指向一件事

今年以來，在家電行業，聚焦美的與格力兩家企業，出現了一系列市場經營動作調整。主要聚焦家電業務的一線市場經營管理，涉及組織架構和渠道運營兩塊。很多家電廠商關注的是：他們為什么變化？又將呈現怎樣的變局？

文劍撰寫

都說“變才是唯一的不變”！進入2025年以來，聚焦一線家電市場的競爭和搶奪，行業主要企業紛紛謀變，甚至出現了一輪“持續性變化”的新動作。

其中，最具代表性的有兩家：一家是美的、另一家是格力。前者聚焦全產業鏈數字化的提質增效和價值轉型，謀求直達用戶的快速落地和經營提質，重點在各地運營中心的組織架構、業務職能等整合，持續帶動并賦能渠道零售商的經營轉型；后者聚焦家電多品類的協同發力和渠道為王經營策略向“產品和場景”為王經營變革，首次開啟全國性渠道網絡體系的運營主體切換，讓市場經營者與企業發展轉型深度捆綁，實現利益再分配。同時還探索董明珠健康家為代表的場景化運營。

在家電圈看來，無論美的或格力，這一輪變革的重心都是聚焦于一線市場，追求的是“更輕量化、扁平化”的市場經營體系打造，特別是通過賦能渠道零售商，更好地服務用戶，實現“好產品、好服務”直面用戶的一體化引爆。背后最大的原因，則是隨著舊時代紅利的消失，以及外部市場及經濟動蕩，所有企業都需要新的發展模式及發展引擎，才能加速經營產品、經營用戶的高質量、可持續化發展。說白了，當外部的紅利沒有了，家電企業就得自己尋找新紅利。

美的這一輪變革，看似動蕩但目標清晰

今年以來，美的集團中國區，作為國內家電業務運營的主體，聚焦直達用戶和全鏈路效率優先，啟動一輪持續性經營變革：一是，內部整合中國區各地的運中，通過組織、效率和職能模塊的不斷優化，提高經營效率和經營職能轉化；二是，外部賦能線下經銷商和零售商，以美云銷為連接強化商家與用戶的直連。

在具體動作上，美的目前出現了三個階段的動作，每個階段都關系到內部的運中和外部的商家。第一步，小試牛刀，推動各地的運營中心整合優化，將全國運營中心機構持續合并，通過內部的數字化手段和工具，提高運中的自我管理能力和效率，并擴大單一運中的市場管理覆蓋區域范圍。這一步主要還是內部的組織優化。

第二步，聚焦運中的關聯品類合并和外部零售商家的美云銷賦能。在運中層面推動冰箱、洗衣機、廚電品類的業務整合，核心就是家庭廚房場景下的品類協同營銷；總部層面借助美云銷，推動運中、零售商和用戶的高效直鏈，讓美云銷成為數字化的全能平臺，打通線上與線下“消費者購買與商家運營、發貨及結算”等多種功能，加速直賣用戶的零售化轉型。

第三步，美的中國區進一步優化組織架構和職能模塊，更多聚焦內部的整合。首次在運中層面推行負責人輪崗制，又在冰洗廚品類協同后，推動所有小家電業務線上化整合，同時空調、廚熱產品負責人，則由運中總經理直接兼任，從而強化組織的高效簡潔；此前，在集團層面，已經將微清事業部拆分，將清潔電器劃入洗衣機事業部，這也釋放出美的正在加速推動品類協同化整合，提高效率的目標和方向不動搖。

近日，美的空調國內營銷總張玉龍升任美的中國區副總裁兼線下總經理，而馮林接任美的空調內銷總。再結合此前中國區的一系列動作，還能看到中國區除了進一步推動各地運中的職能整合協同，更主要的是強化還權于零售商家，賦能商家更好地服務用戶。同時，還在針對不同的家電品類屬性，重新定義線上和線下市場的業務職能。比如小電未來就是全面線上化為主，而大電和套系還是依靠線下。

格力電器這輪切換，是新舊勢力的利益更迭

格力電器今年的市場動作，最受外界關注的是“董明珠健康家”的推出，加快了城市大店化、場景化的轉型，同時加速對原格力專賣店的新陳代謝。其實，格力電器今年市場動作最大變革集中在兩塊：一是家電品類的協同多元化，加速在一線市場的落地和實施；二是，進一步推動渠道體系的扁平化、簡潔化和輕量化。

過去幾年，格力渠道數字化轉型一直在推動，今年市場動作的焦點在于格力電器將分散在全國的銷售網絡體系，特別是格力專賣店，以及董明珠健康家等觸點，其經營管理的主體由之前眾人熟知的“盛世欣興系”，全面切換為“恒信智遠系”。背后的邏輯則是，無論是之前的盛世欣興，還是現在的恒信智遠，都與格力電器沒有資本關系，卻又是格力電器渠道為王的基本盤，就是核心的利益支撐。

事實上，了解格力電器的人應該知道，格力當年在空調行業的快速做大做強，靠的就是各地的經銷商巨頭支持，并以格力空調業務為核心成立了各地的銷售公司，以格力空調的品質和豐厚利潤為依托，與各地商家在當地的人脈和資源對接，實現了非常好的“供銷一體”商業模式。

之后才有了兩個平臺：一個是由格力電器全國10多個核心代理商組建的北京盛世恒興格力國際貿易有限公司，負責投資并承擔各地的格力盛世欣興銷售公司運營，成為格力電器渠道的基本盤；另一個是由格力電器全國核心商家成立的河北京海擔保投資公司（后更名為京海互聯網科技發展有限公司），成為格力電器第二大股東。最終，這成為格力電器高管團隊在市場經營和公司管理的“護城河”。

今年以來，格力電器全國主要家電業務運營平臺，由盛世欣興向恒信智遠切換的背后，其實從資本角度來看，是由原來老一批、早就財富自由的核心代理商，切換為格力電器各地銷售公司實際運營者即職業經理人。如果從經營管理的角度來看，這應該是格力電器最近20年以來最大力度的一次利益格局重構，讓已經變身投資者的老一批代理商們回歸本位，讓在一線沖刺打拼的實際經營者即職業經理人們獲得相應的回報。

過去，很多格力電器的區域代理商，或者經銷商，之所以長達20多年甚至更長時間與格力電器嘗試捆綁，除了賣格力空調有利可圖，利潤高、好賣（當然也有格力電器的政策綁定），更為重要的是一些核心商家還能享受投資格力電器的分紅，以及作為格力電器全國總代理的分紅。這種三重利讓格力電器的商業渠道牢牢被鎖定。

如今隨著格力電器新一幫的職業經理人團隊成長、成熟起來，如何讓他們“付出有回報”，以及回報與團隊的奮斗相匹配，也就發生了今年以來的格力電器各地銷售公司運營主體的更迭，背后更是讓經營管理者們擁有相應的回報和穩定的激勵。將個人利益與公司發展實現深度捆綁。最終，這也有望推動格力電器的渠道組織更加簡潔、輕量化，以及家電多品類協同發展更加快速推進。

老一批的地方代理商等商業巨頭，如今則直接享受投資、分紅等回報，而格力電器的市場經營回報則由職業經理人們來享受，實現權責利的統一。

美的和格力都在為未來找路

無論是美的，還是格力，今年開啟的這一輪聚焦市場的“營銷組織變革、渠道體系優化”，以及經營主體切換，其實邏輯很簡單：不是簡單的市場和渠道變革，而是基于企業的經營管理變革方向優化，核心就是經營的提質增效，以效率重構家電產業鏈、以利益重塑家電經營團隊，并創造新的商業價值，真正讓產業鏈上的各方可以獲得穩定、可期的利益和回報。

一方面，要將企業的經營發展與轉型變革利益，與商家共創共贏還要共分享，這是美的這一輪中國區變革的核心原因。通過賦能渠道零售商，讓他們掌握經營用戶的能力，并構建更高效率、更快速度的經營體系，實現企業、商家與用戶三方的共贏。

另一方面，將企業的發展利益，與經營管理團隊利益的深度捆綁，除了依靠股權激勵，還有其它的手段和方法。格力電器在這一輪的全國營銷體系運營平臺公司切換的背后，就是一次非常果斷的利益主體切換，賦予職業經理人更強勁、更持續的發展動力和熱情。

當然，如果從整個家電產業的發展角度來看，美的、格力們變革的更大背景，或者更直接原因，則是過去30年、40年支撐家電企業發展、穩定獲利的各種要素消失了，各種紅利沒有了，各種環境變化了。所有企業，必須要提前應對未來的競爭，構建新的競爭能力和競爭手段。

?所以，今年以來不管是美的集團聚焦家電業務對中國區市場體系的多次調整，甚至未來還會繼續優化；或是格力電器今年以來對于渠道運營主體和渠道架構的調整，特別是基于董明珠健康家的新經營主體切換，本質上都是基于公司未來競爭和發展的一種提前性探索、布局及試錯。可能有人會認為，要么跑快了，要么走慢了，但是在家電圈看來，適合自己的才是最好！

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