見了150位經銷商，總結思考的10條生意洞察

作者丨袁來

校審丨汪海排版丨王軍

見字如面，我是新經銷的袁來。

從2023年開始，每年我都會圍繞著經銷商群體，做些總結和梳理，輸出經銷商生意的關鍵洞察思考。

今年是第三年。

今年的3月成都和8月上海，分別舉辦了第四屆和第五屆中國快消品經銷商大會。1-9月還組織了塔盟會員，去上海、洛陽、西安、合肥、鄭州、衢州、東莞等，共計舉辦了6期的線下經銷商研討會、游學活動。

另外，還給海天味業、郁美凈、輝山&越秀乳業、洽洽食品、南方黑芝麻、百事飲品等品牌，做了專題管理層渠道變革分享會和核心經銷商的賦能培訓。

前前后后，去了幾十個城市。雖然沒有準確地數過，但我想線下見面聊過的，150位經銷商，應該是有的。

圍繞著跟這150位經銷商的交流，我總結出最核心的10條生意洞察。雖部分內容沒有完整的數據支撐，但也是從一線市場中得出的真實感受，期望能給行業從業者和經銷商老板帶來思考和啟發。

生意變難是共識

當下的經銷商群體，確確實實面臨著生意的困境。

我分享兩個故事。

第一個故事：一位90后的經銷商老板給我發來一段話，也就是在上個月。

她說，這兩天在參加廠家組織的培訓會議。通常在培訓會期間，經銷商老板們會在一起閑聊嘮嗑。

前兩年，經銷商老板們聊的都是：怎么賺錢、怎么做好產品推廣。

但今年聊天的內容，全都是——怎么省錢、怎么少虧、怎么處理大日期。

這不是個別現象，我想是很多經銷商正在經歷的現實課題。不是賺多賺少的問題，而是生意到底怎么才能做下去的問題。

第二個故事：8月份我們發布了《2025年經銷商經營狀況報告》，有兩組數據——2025年上半年營收，41.3%經銷商營收在增長，39.3%經銷商營收在下降。

利潤方面，只有26%的經銷商是在增長，53.6%經銷商利潤都是在下降。

我把這兩組數據發一位年營收超過10億規模的經銷商老板，他跟我說：

“這個數據太樂觀了。像他們這樣體量的商貿公司，能守住營收就已經很不錯了，利潤100%是要下滑的。”

最后還跟我分享一句話：現在經銷商都要面臨微利時代，誰也逃不掉！

在今天，經銷商要面對的挑戰，已經不再是賺多賺少的問題，而是還能不能賺到錢，怎么做才能持續經營下去的問題。

即時零售是機會也是挑戰

隨著阿里、京東的重倉入局，以閃購為代表的即時零售又迎來了一輪爆發式增長。

剛剛過去的幾個月時間，有不少經銷商主動來詢問我，即時零售是否有機會？是否有相關資源介紹？

有很多經銷商甚至把即時零售這個業態，當作十年前，類似淘寶京東B2C電商，這樣的機遇來對待。

確確實實，即時零售未來有很大的想象空間。

我認識的經銷商中，也有因為做了即時零售業務，生意幾乎呈現翻倍增長。尤其是在今年的5月、6月、7月，同比增長3倍多。

關于即時零售的機會，我認為對以下三類經銷商是機會：

第一、有組織品類貨盤能力的經銷商，不是經銷代理幾個品牌的經銷商。

比如有具備組織2000-3000個日化品類SKU的經銷商。

對即時零售的閃電倉店，單店的SKU在7000-8000個SKU，橫跨飲料酒水，休食調味，日化百貨，個護家雜、成人用品等近二十個一級類目，閃電倉不會按品牌找經銷商。

第二、省會城市的經銷商。

從目前來看，整體閃電倉業態的供給，還是無序供給，商品質量參差不齊，以拼多多和1688供給為主，飲料酒水以地方直采為主。

但未來，一定會在平臺和頭部系統商家的推動下朝著“有序供給”方向探索，并且上游品牌也會主動參與進來。

品牌商的引導，再加上供給效率的考量，頭部閃電倉商家以系統（比如樂購達、快客達、熊貓很忙等）點對點合作為主，腰部和尾部閃電倉系統未來大概率會以省為單位做到有序供給。

第三、有社區團購供應經驗的經銷商。

如果此前，曾為美團優選、多多買菜、興盛優選等社區團購平臺做過相關商品的供給運營。雖然模式上有差異，但相比傳統經銷商更容易上手，且以90后經銷商最有優勢。

經銷商已經從個體走向公司化

雖然當前主流經銷商生意規模依舊還是停留在一兩千萬體量，但我們發現越來越多過五千萬和過億規模以上的經銷商。

在一個普通地級城市中出現，并主導著某個品類甚至某個品牌在當地市場的份額變化。

我認為今天已經有一批在各地城市有自主經營能力、有市場專業能力的經銷商群體，正在成為地方快消品商品流通的重要影響者。

現在的經銷商已經不再是以往大家所認知的“小商小販”，只能給品牌做墊資倉儲配送的搬運工。

經銷商的經營越來越傾向公司化、專業化、規模化。

在今天的市場環境下，規模越大的經銷商，其經營抗風險性越強。

據不完全統計全國有20萬家經銷商，按334個地級城市，平均一個城市有600家經銷商。

我們認為未來一定不需要那么多經銷商，平均一個城市60家經銷商也可以很好承載地方的商品流通。

做B2b平臺不能“著魔”

本地B2b供應鏈平臺，經過這兩年的發展，已經逐步被經銷商所熟悉，并走在實踐路上。截止到目前，新經銷收錄到的B2b平臺有近100家。

雖然很多經銷商已經走在實踐的路上，但整體我的感受是：

經銷商做B2b還是比較激進，大干快干猛干，希望早點上規模，早點盈利。甚至有經銷商直接把原有商貿丟了，專心做B2b平臺。

我一直強調一個觀點：B2b供應鏈是一條慢而正確的路，不要著急，慢慢來。同時，B2b也不是唯一的出路。別為了搞B2b著了魔。

• 休食品類運營商
• 調味品類運營商
• 日化品類運營商
• 即時零售O2O渠道運營商
• KA體系核心供應商
• 禮盒定制運營商

生意還有很多，別在一棵樹上吊死。

經銷商必須要懂零售

折扣超市，是完全去經銷商的；

商超調改，是要淘汰小、差、低效經銷商的；

即時零售，是不會跟代理幾個品牌類似這樣主流經銷商合作的。

上述這三類是當下最熱的零售課題，以及對經銷商不同程度的影響。

面對線下零售的變革，我對經銷商生意的判斷洞察是：

過去，經銷商扮演的是品牌商的“推手”，但未來必須要成為零售商的“買手”，零售商將是經銷商的第一客戶。

所有經銷商都要向運營商轉變，其核心能力不在于推銷產品的能力，而在于所在品類的選品和組合，基于零售門店類型進行品類結構設計的能力。

所有經銷商老板，你可以不懂倉庫、不懂財務、不懂管理，但必須要懂零售。

成為本地或區域商超的核心供應商

調改，已經成為各地商超持續發展的共識。

調改除了內部組織文化外，最重要的便是商品結構的優化，以及零供模式的調整。

我們認為未來所有的商超系統都會建立自己的核心供應商體系。

過去的供應商只是依賴自己代理了某個品牌，通過進場費、條碼費、陳列費等就可以進入商超貨架上。

但未來的商超經銷商，一定一定是與下游商超建立緊密合作伙伴關系。

幫助零售商選品，幫助零售商做大品類容量，才有可能在零售門店持續經營。

當然，從構建核心供應商體系來看，必然也會有不少經銷商因為在零售門店端不專業，不具備品類管理能力而遭淘汰。

淘汰經銷商、優化經銷商、整合經銷商，零供關系的變化，我們認為在未來一兩年是區域商超改革的核心措施。

未來主流的3類經銷商模式

未來主流經銷商的生意模式有3類：區域品類運營商；零售渠道運營商；B2b平臺運營商。

1. 區域品類運營商。簡單理解：基于某個品類做深做透，為本地不同渠道（零售類型）提供商品選品、商品組合、商品定價、商品促銷以及商品的陳列與展示。

2. 零售渠道運營商。意思是：聚焦某個特定的零售業態，跨區域經營，結合自身優勢品類的專業能力，幫助該類型的零售商做好部分品類的“整店輸出”，甚至深入生產進行OEM開發，深度鏈接產銷兩端。

3. B2b平臺運營商。就是圍繞著本地中小夫妻老婆店和社區小型超市提供一站式快消品標品供應鏈。

如果嚴格劃分的話，B2b平臺運營商應該也算是零售渠道運營商的一種個類型。

單獨列出來，是因為這是很多地方大商都在嘗試走得路。對地方夫妻老婆店熟悉，尤其是做飲料休食的經銷商。

成立一家供應鏈管理公司

所有的大經銷商都要考慮再成立一家供應鏈管理公司，這是我在拜訪日化經銷商過程中得出的觀點。

為什么要成立一家供應鏈管理公司？

過去經銷商的生意更多是按照廠家的市場邏輯進行對門店資源的搶占，給錢投人做促銷；但現在不行了，門店生意下滑，來客數減少，現在經銷商必須考慮跟零售門店一起如何把品類容量做大。

品類容量做大的方式也很簡單：一線暢銷標品降價，價格去虛高，讓消費者感受到便宜；網紅、小眾化商品引進并且做到與電商平臺同價。

按照這個思路去落地，上游廠家不一定會同意。同時，上游廠家更多的期望讓經銷商做大品牌的貨架份額，銷量占比。

做大品牌銷量和做大品類銷量，這是矛盾點。

最好的方式，重新再成立一家供應鏈管理公司，以批發邏輯做品類集采生意。

圍繞著商超門店提供更多豐富產品，更多性價比產品，以消費者對品類訴求來做生意。

短視頻是經銷商獲取新客戶的重要手段

今年，我聽到了不下于20位經銷商跟我聊到短視頻。

為此，「新經銷」還專門做了幾期內容，專題報道。一位莆田的經銷商老板，有20%的銷售額來自于線上的流量轉化；另外一位95后經銷商，兩年時間，通過536條短視頻累計撬動了2000+新客戶，并激活42%的老客戶產生復購，新品銷售額增速達150%。

關于短視頻（微信&抖音），總結下來，我認為有以下3類經銷商必須要做：

第一、多品類多SKU的經銷商一定要做。

第二、本地頭部規模的經銷商一定要做。

第三、覆蓋下游多元零售的經銷商一定要做。

如今，短視頻已經成為一種低成本高效率的推廣工具。

提升公司的曝光度，打開更多與行業上下游的合作機會，實現從上門給客戶看貨，到客戶主動上門買貨。

花時間思考生意增長的路徑

經銷商過去5年生意增長點在哪里？

是來自品類的擴張，還是某個零售業態的增加（比如即時零售），以及專注某個零售業態的深挖（比如社區超市）。

老板們的時間、心思、精力花在哪里，增長就在哪里。

看經銷商老板是不是真的在思考、研究生意，從這幾點判斷：

看他桌子上放的是什么？

自己的辦公室一個產品都不放，你很難相信，他能是一個門店選品專家、品類運營專家。

看他電腦前放的什么？

門店數據、產品數據、人員數據，銷售額、毛利額，甚至凈利情況，沒有這些數據在電腦前，你很難相信，他能清楚知道生意在哪里。

看他每天開會講什么？

開會內容是這位經銷商老板對生意認知傳遞的最核心體現。講的是門店、講的是產品，還是講陳列等。

當然也有可能講的是上游廠家的任務、廠家的指標。

時間花在哪里，哪里出成績，這是最簡單的道理。

經銷商過去十幾年的發展，因為人口經濟紅利、門店擴張紅利、商品需求紅利，一路增長。有人、有車、有產品就能賺錢。

但現在隨著零售業態的多元化、分散化，越來越多，越來越卷，以及部分零售去經銷商化，這使得經銷商在本地的傳遞價值正不斷被稀釋，甚至被替代。

經銷商這門生意已經進入微利時代。在日常經營中，稍不注意，就不賺錢，甚至虧本。

最后，我今天強烈的感受是：今天所有的經銷商老板必須做“專業”生意，而非“資源”生意、“關系”生意。