宗馥莉一手好牌打得稀巴爛：too young, too naive

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· 本文來源：劉勝軍大局觀（劉勝軍微財經出品）

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文/ 劉勝軍

“社會大學，才是最好的大學”。這句話的深刻內涵，估計宗馥莉多年以后才會流淚感嘆，“多么痛的領悟！”

人生在世，必然要面臨錯綜復雜的關系。按照毛澤東《矛盾論》的思想，矛盾存在于一切事物的發展過程中。換言之，如何處理各類矛盾是人生的必修課。家庭內部會有矛盾，公司內部會有矛盾，各種利益相關者之間也有矛盾。矛盾處理不好，就會激化沖突甚至引發危機。企業家由于其所處的位置和復雜的利益關系，更時刻身處矛盾的漩渦之中。因此，要成為成功的企業家，情商比智商更重要。《紅樓夢》里面那句“世事洞明皆學問,人情練達即文章”，實在不愧是至為深刻的道理。

處理矛盾，無法兩種辦法：一種是斗爭，一種是妥協。

在處理與達能的矛盾時，宗慶后充分展現了其斗爭勇氣和斗爭智慧，高舉保護民族品牌的大旗，成功煽動民族主義為自己護駕。且不論手法是否正大光明，結果是他贏了。

在處理與宗慶后的矛盾時，作為娃哈哈集團第一大股東的杭州國資，充分展現了妥協的藝術。宗慶后在世時，杭州國資基本上完全信任（甚至是縱容）宗慶后，對一些不太合適的做法（關聯交易）也睜一只眼閉一只眼。這不是杭州國資膽怯，而是“以大局為重”，其結果是給了宗慶后充分施展才能的舞臺，成就了娃哈哈奇跡。當然，宗慶后“攜名氣以令國資”，將國資的大度視為“可欺”，小動作不斷，從而為日后（也就是現在）更大的矛盾爆發埋下了伏筆。

一般而言，年輕人閱歷淺，吃的苦頭少，血氣方剛，更容易選擇斗爭而非妥協。其實，斗爭是人的動物本能，妥協才是真正的智慧。偉大的企業家任正非在《管理的灰度》中寫道：

——堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。縱觀中國歷史上的變法，雖然對中國社會進步產生了不滅的影響，但大多沒有達到變革者的理想。我認為，面對它們所處的時代環境，他們的變革太激進、太僵化，沖破阻力的方法太苛刻。如果他們用較長時間來實踐，而不是太急迫、太全面，收效也許會好一些。其實就是缺少灰度。寬容是一種堅強，而不是軟弱。寬容所體現出來的退讓是有目的有計劃的，主動權掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。只有勇敢的人，才懂得如何寬容，懦夫決不會寬容，這不是他的本性。寬容是一種美德。只有寬容才會團結大多數人與你一齊認知方向，只有妥協才會使堅定不移的正確方向減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的。

對宗馥莉而言，她面臨錯綜復雜的矛盾，但核心矛盾很清楚：與第一大股東杭州國資的矛盾。這一矛盾由來已久，只是今天顯性化了而已。其實，站在杭州國資的角度，最大的心愿無非是希望娃哈哈能平穩發展，在稅收和就業是繼續貢獻，這是杭州國資最大的利益訴求。飲料是充分競爭行業，國資是樂于做財務型投資者的。但是，宗馥莉個性剛烈，急于求成，致使各種矛盾激化，甚至影響到了娃哈哈的品牌價值乃至企業發展，杭州國資就沒有辦法繼續無動于衷了。

對杭州國資而言，最好的選擇其實是“格力模式”。珠海國資委與格力管理層之間也有矛盾，最后索性“一賣了之”。只要格力繼續在珠海、繼續平穩發展，珠海國資就躺贏了。

據媒體報道，杭州國資曾提出將其持有的46%股份和娃哈哈商標轉讓給宗馥莉，但價格未談攏。談不攏，筆者認為責任在宗馥莉。宗馥莉應該認識到：第一，“國有資產流失”是一條紅線，這是國有股東無法妥協的地方；第二，多年以來，宗慶后上下其手，將娃哈哈集團利潤“乾坤大挪移”轉移到了宏勝系，集團淪為空殼：截至2022年底，境內“娃哈哈系”（包括體外公司）總資產為370.47億元，年營業收入為512.02億元，凈利潤為47.67億元。令人吃驚的是，娃哈哈集團（及集團直接投資的16家子公司）資產總額為58.07億元，2022年營業收入為14.03億元，凈利潤僅為1871.28萬元。也就是說，“娃哈哈集團”資產占整個“娃哈哈系”總資產的15.67%；營業收入僅占2.74%，凈利潤僅占0.39%。這種“窮廟富方丈”的現象，是公司治理中典型的“內部人控制”（insider control）。

因此，如果宗馥莉按照娃哈哈集團目前的利潤水平來給國有股定價，那只能說是欺人太甚，把國有股東當猴耍。國資肯定是希望息事寧人、不激化矛盾，如果宗馥莉夠聰明，多出一些錢把國有股收購了，不僅不吃虧，而且一舉消除了歷史上各種關聯交易、利潤轉移的法律風險。

一手好牌，被宗馥莉打得稀巴爛。

宗馥莉另起爐灶“娃小宗”，這等于向國資宣戰，后果很嚴重。當然，現在“娃小宗”只是注冊了商標并未大規模推向市場，因此也不排除宗馥莉這是在學習特朗普的“極限施壓”。但是，即使宗馥莉這一招能收到奇效迫使國資在“膽小鬼博弈”中“先眨眼”，也勢必給今后與地方政府的關系埋下諸多隱患。

如果宗馥莉推出“娃小宗”是玩真的，那就更是彌天大錯！

第一，面對宗馥莉掀桌子，杭州國資不會坐以待斃，必須出手捍衛國資利益，保住娃哈哈集團。例如，娃哈哈集團可以組建新的供應鏈和經銷商體系。但最終大概率是雙輸：娃哈哈雄風不再，娃小宗兇多吉少。

第二，打造一個品牌，穿越足夠的時間考驗是必要前提。宗馥莉很可能低估了打造新品牌的難度、高估了經銷商的忠誠度、高估了消費者的接受度。她顯然沒汲取KellyOne失敗的教訓。

第三，國資背后是地方政府。如果將國資逼得無路可走，宗馥莉會面臨嚴重的法律風險。在我看來，宗馥莉心腹嚴學峰被帶走調查，僅僅是一次警告，政府手里牌有的是。鑒于娃哈哈歷史上諸多的爭議和硬傷，如果宗馥莉與政府硬剛，結局恐不會太好。今年8月，宗馥莉及娃哈哈法務部門還做出了一個在商界極為罕見的動作：向最高人民法院以及最高人民檢察院等多部門投訴舉報杭州上城區法院，控訴杭州上城區法院在審理“娃哈哈集團職工持股會股權案”中存在“進展緩慢”“送達違規”等程序問題。還是那句話：too young, too naive。

知己知彼，百戰不殆。在我看來，宗馥莉閱歷太淺，完全不懂得如何與國資和政府部門打交道，這是最大的危險。

宗馥莉接班一年多，她已經輸了。

且不論這次與國資掰手腕的結局如何，宗馥莉還有更大的錯誤。上次在杭州與朋友吃飯，對方提出一個重要觀點：宗慶后被搞臭，才是宗馥莉最大的失敗！宗慶后的品牌和社會形象，某種意義上是比娃哈哈股權更重要的無形資產。

宗馥莉需要為宗慶后被搞臭承擔責任嗎？是的。如果她能“大局為重”，設法擺平幾個兄弟，就不至于對簿公堂，將宗慶后的私生活曝光于天下；如果不是海外信托曝光，“布鞋首富”形象也不會一夜坍塌。

她為什么這么傻？從心理學上或許解釋：1）她或許很早就知道父親宗慶后的私生子，滋生羞辱、不公（為生母）和復仇心理；2）她顯然對父親18億美元海外信托心存怨恨，但父親在世時不好公然反對，父親去世后希望搞小動作搗亂，結果卻捅出大漏子。

企業家們當充分汲取宗慶后的慘痛教訓：

——自己應把各類難題盡可能處理好，不要留給后人。作為創始人，具有很高的威望，應充分利用這種“創始人優勢”，把難啃的硬骨頭都搞定。如果創始人解不開的難題，大概率后人會更加難以應付。在宗慶后的案例中，他未能在生前妥善處理好與國資的矛盾、子女之間的利益沖突，最終讓宗馥莉陷入如今的困局。

——企業家留給子女的最大財富不是股份，而是“軟實力”。具體而言，一是在公司內部的領導力，能夠凝聚人心、帶好隊伍；二是要學會處理好各種社會關系，積累“社會資本”。換言之，接班人有沒有海外名牌大學文憑不重要，但必須在“社會大學”有足夠的歷練。

宗慶后留給宗馥莉的，是難以承受之重！

劉勝軍

“企業家精神是第一生產力”首倡者

堅持講真話的經濟學家

政治經濟學+大歷史觀

2014 年參加總理經濟座談會

劉勝軍微財經創始人

佛山市經濟決策咨詢委員會第一屆專家委員

致公黨上海市經濟委員會委員

山東省人力資源發展促進會首席專家

著有《下一個十年》

山東·菏澤·定陶人

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