餐飲客單價回到2015年，改變了哪些邏輯？

外賣平臺單均掙1塊的目標(biāo)，要打個問號了。

在昨天的第八屆餐飲產(chǎn)業(yè)大會上，一組餐飲行業(yè)的數(shù)據(jù)值得注意：

今年新增的外賣訂單中，有75%來自15塊錢以下的低價區(qū)間。 堂食的客單價已經(jīng)接近2015年。

前者很好理解，5月份開始的外賣大戰(zhàn)，通過補(bǔ)貼催生的新增訂單，主要集中在飲品，客單價更低，很多奶茶和咖啡店硬生生被爆單救了一命。

后者更需要重視，堂食基本不受外賣大戰(zhàn)的飲品影響，但客單價也跌回了十年前。嗯，這里說的是堂食，不包括外賣。

這兩組數(shù)據(jù)看似只是簡單的數(shù)字變化，背后卻藏著餐飲行業(yè)經(jīng)營邏輯的大洗牌，不管是商家還是平臺，都得重新審視當(dāng)下的市場玩法。

1、

堂食客單價跌回 2015 年，才是真正值得全行業(yè)警惕的信號。

十年時間，物價漲了、人工成本漲了、房租漲了，但堂食客單價反而倒退回十年前。

很多人覺得堂食價格下跌是商家主動降價促銷，其實不然，核心原因是消費者的 “消費錨點” 崩了 —— 一線城市的房價基本也跌回 2015 年，直接讓大家的消費信心沒了底。

2015 年前后，房價處于上升通道，不少人手里有房產(chǎn)作為 “資產(chǎn)背書”，消費時更敢花錢，出去吃頓飯人均百八十塊不眨眼；但現(xiàn)在，房價下跌讓很多人覺得 “資產(chǎn)縮水”，加上經(jīng)濟(jì)環(huán)境不確定性增加，收入預(yù)期變?nèi)酰蠹议_始把錢攥得更緊。

消費者的錢包 “縮水”，直接倒逼商家調(diào)整定價。房價這個 “消費錨點” 的變化，直接改寫了堂食的定價邏輯 —— 以前是 “成本 + 利潤” 定價，現(xiàn)在得先看 “消費者愿意花多少錢”。這就是當(dāng)下餐飲市場的真實處境。

更關(guān)鍵的是，這種消費心態(tài)的轉(zhuǎn)變不是短期的。

2、

外賣平臺單均掙1塊的目標(biāo)，還能實現(xiàn)嗎？

之前行業(yè)普遍覺得，只要訂單量上去、規(guī)模效應(yīng)起來，“單均盈利 1 元” 的目標(biāo)不難實現(xiàn)。但現(xiàn)在看，這個目標(biāo)可能要打個問號了，核心原因是成本結(jié)構(gòu)和競爭格局發(fā)生了變化。

先看成本結(jié)構(gòu)，客單價不漲、低價訂單占比太高，徹底打亂了平臺的盈利模型。

單均盈利1元，稅前就是1.3元。以前外賣訂單客單價大多在 30 - 50元，平臺傭金加上配送費，單均收入能有8-10元，扣除配送成本5-7元、運(yùn)營和補(bǔ)貼成本1-2元，單均掙 1 元還有希望。平臺靠 “高客單價訂單賺錢、低價訂單拉規(guī)模”，只要補(bǔ)貼降一點，長期盈利能力會逐步改善。

但現(xiàn)在 75% 的新增訂單客單價在 15 元以下，平臺傭金也就 2 - 3 元，再加上很多低價訂單還得補(bǔ)貼配送費（比如用戶只付 1 元配送費，平臺得補(bǔ) 3 - 4 元），送一單虧一單。即使現(xiàn)在的補(bǔ)貼力度降低，低價訂單的占比也大幅提升，同時考慮客單價跌回10年前，盈利邏輯就被逆轉(zhuǎn)了。

再看競爭格局，之前“單均盈利 1 元” 是建立在兩家7：3的格局基礎(chǔ)上，而現(xiàn)在是三國殺，龍頭的份額降到了50-60%，老二老三的外賣業(yè)務(wù)還可以不掙錢。

更要命的是，商家也撐不住了。低價訂單利潤薄，商家能接受的抽成越來越低，平臺想通過提高抽成彌補(bǔ)虧損，只會把商家逼到競爭對手那邊；不提高抽成，又得自己貼錢補(bǔ)配送，陷入 兩難困境。可以說，客單價下跌讓外賣平臺的 “單均盈利 1 元” 目標(biāo)，從 “短期目標(biāo)” 變成了 “幾乎不可能實現(xiàn)的任務(wù)”。

3、

幾年前，電商和外賣領(lǐng)域的重量級玩家，都把 “低價飛輪” 當(dāng)成核心策略 —— 用更低的價格吸引更多用戶，帶來更多訂單；訂單量上去后，再向上游壓低成本，進(jìn)而推出更低的價格，形成 “低價 - 訂單 - 低成本 - 更低價” 的循環(huán)。一度我以為，兩者會走出相似的路徑。

但現(xiàn)在看，兩者的 “低價飛輪” 已經(jīng)開始分道揚(yáng)鑣。

電商的低價飛輪能轉(zhuǎn)起來，核心是 “標(biāo)品為主 + 全國供應(yīng)鏈”—— 比如一件衣服，全國統(tǒng)一樣式，電商平臺拿到大訂單后，能從廠家拿到很低的進(jìn)貨價，就算低價賣，也能靠規(guī)模賺錢；而且電商訂單可以集中發(fā)貨，物流成本能攤得很薄，規(guī)模越大，單均成本越低。

但外賣不一樣，它是 “非標(biāo)品為主 + 本地供應(yīng)鏈”—— 一份外賣的食材、口味、分量，每個商家都不一樣，平臺很難像電商那樣向上游壓低成本；而且外賣是 “即時配送”，每單都得專人送，配送成本是剛性的，訂單量越多，需要的騎手越多，單均配送成本很難降下來，甚至?xí)驗橛唵渭校ū热顼堻c）需要加錢招騎手，導(dǎo)致成本上升。

電商的核心成本是制造，長期越來越低，但外賣的核心成本是人工，長期越來越高。

4、

延伸出來的問題是：帶來不同平臺長期可持續(xù)發(fā)展的護(hù)城河，到底是什么？

以前我們總覺得，電商的護(hù)城河是 “多、快、好、省” 里的某一項 —— 淘寶靠 “多” 成為綜合平臺，京東靠 “快” 和 “好” 搶占中高端市場，拼多多靠 “省” 打開下沉市場。

可后來發(fā)現(xiàn)，這些優(yōu)勢都不是一成不變的：拼多多靠 “省” 起來后，開始搞 “農(nóng)產(chǎn)品上行”“品牌升級”；抖音靠 “娛樂化電商” 搶份額后，也面臨增長放緩、低價競爭的問題。

外賣行業(yè)也是如此。五年前，外賣的競爭力是 “覆蓋范圍廣”“配送快”。可現(xiàn)在，幾乎所有平臺都能做到 30 分鐘送達(dá)，覆蓋范圍也相差不大，這時候 “低價” 成了短期搶單的手段，卻不是長期的護(hù)城河。

其實不管是電商還是外賣，沒有什么 “一招鮮吃遍天” 的護(hù)城河。

五年前的市場需求和現(xiàn)在不一樣，五年后的競爭格局又會變。能讓平臺和商家站穩(wěn)腳跟的，從來不是某一個固定的優(yōu)勢，而是 “跟著用戶需求創(chuàng)新” 的能力 —— 用戶想要性價比，就去優(yōu)化供應(yīng)鏈、降成本；用戶想要好體驗，就去提升服務(wù)、控品質(zhì)；用戶想要新鮮感，就去開發(fā)新品、新模式。

客單價回到 2015 年，不是行業(yè)的 “倒退”，而是一場 “清醒劑”—— 它逼著所有參與者跳出 “靠補(bǔ)貼賺快錢”“靠低價搶份額” 的慣性，重新思考商業(yè)的本質(zhì)。

畢竟，舊地圖里沒有新大陸。

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