五家餐飲企業自述：如何在2025年獲得增長？

1月19日，國家統計局公布的2025年全年數據顯示，餐飲收入達57982億元，同比增長3.2%，增速高于同期商品零售額增速（0.7%）和社會消費品零售總額增速（0.9%）。

對于餐飲從業者而言，因餐飲類別、所在地域不同而存在差異。2026年1月，經濟觀察報記者對近30家餐飲企業展開調研，約三分之二的企業表示2025年營收出現下滑。收入下降的主要原因在于客流量減少以及客單價降低。

其中一家餐飲企業，2025年客單價近乎砍半，并為此調整了菜單，增加了一些家常菜，以此迎合家庭消費需求。該企業負責人稱，過去菜單主要針對宴請需求，以高價格的大菜居多，這類客群在2025年大幅減少。

2025年，“餐飲太難干”的聲音不絕于耳，餐飲企業的倒閉率便是“難干”的直觀體現。2025年10月，美團到店餐飲事業部總經理魏巍在美團餐飲大會上分享的數據顯示：單體正餐門店（10家店以下品牌）新開店，3個月內閉店率在一年內從27%升至34%，半年期內約50%的門店倒閉。

同樣在2025年，也有部分餐飲企業實現了增長。記者對話了其中的五家企業，負責人分享了各自實現增長的“招數”，創新店型、拓展場景、不盲目擴張是其中高頻出現的關鍵詞。

以下為這五家餐飲企業負責人的自述內容。

小吊梨湯品牌官劉正：開衛星店、調菜單，外賣營收超預期

小吊梨湯是一家以北京菜為主的連鎖餐飲品牌，目前共有60家店鋪。2025年，我們的外賣業務超出原定目標約12.5%，加之新開門店，共同推動了營收的上漲。

在正餐外賣普遍難盈利、行業陷入補貼“內卷”的背景下，我們為什么能夠從外賣業務中突圍？

首先，從店型方面看，2025年我們改變傳統正餐大店思維，推出“衛星店”這一專門服務外賣的小型門店。目前，我們已在北京開設了6家衛星店，其中最小的僅18平方米，單店投資控制在數萬元，配備3—4名員工，專攻“現炒到家”場景，以低成本滲透空白市場。

這種店型的核心優勢在于“輕”和“快”。與投資三四百萬元、回本周期至少2年的大店相比，衛星店不僅資金壓力小，而且具備更強的選址靈活性。由于面積小、無庫存空間，我們采用日配模式，依托智能訂貨系統精準預測用量，既保證食材的新鮮度，又能避免備貨積壓。

其次是外賣菜單的調整。一開始，外賣菜單直接復制了大店菜單，結果發現30多個SKU（最小庫存單位）的外賣菜單行不通——出餐速度慢、訂單易積壓。

為此，我們調整了策略，將衛星店菜單精簡為“小份菜+隨心配”模式。顧客可選擇一份主菜（三選一）、一份主食，搭配梨湯或小甜品，組成套餐；同時推出“隨心配”選項，顧客可以在設定的套餐框架內自由組合。

目前，衛星店客單價穩定在30—35元區間，其中70%為“一人食”場景，大店外賣客單價可達60—70元，更多服務于家庭用餐和團餐場景。差異化的產品結構讓我們能匹配不同的場景需求。

第三，從運營邏輯上，我們內部不考核營業額，而是聚焦兩個核心指標：回款率（實收占比）和顧客滿意度。這意味著我們不會為沖單量而過度投流或犧牲品質。2025年，我們的營銷費用率其實是低于行業平均水平的，更多將成本投入到了食材和出品環節。

另一個外賣增長的重要突破來自場景拓展。過去，我們的外賣以“一人食”和家庭場景為主。2025年通過調整產品結構和優化接單流程，我們系統性拓展了中小型團餐市場。目前，團餐已占外賣總營收的10%。

2026年，我們計劃新增10—15家衛星店，并探索“小堂食+外賣”的混合模型，即在100平米左右的店面中，用30—40平米做廚房，60平米設置少量堂食座位，服務社區中不愿做飯的老年客群和家庭客群。

2025年的增長讓我們堅信：外賣的本質不是流量游戲，而是要實現效率與品質的平衡。

南城香創始人汪國玉：門店數量微縮，利潤卻翻了一番

南城香是一家主要布局在北京和上海的快餐連鎖品牌，全國門店數量從之前的200多家減少至目前的191家，其中北京有187家。2025年，我們門店總量略有減少，總銷售額微降0.95%，但凈利潤實現了翻倍，同比增長101%。

在行業普遍“增收不增利”、甚至“量利齊跌”的背景下，很多人問我，是不是靠漲價或者削減成本？我的回答是：恰恰相反。

我認為，企業變革升級有一個公式：收縮—創新變革—擴張。2024年，我們開始關閉不盈利的門店，尤其是上海的門店數量，從10家縮減至只剩4家。這就像修剪果樹，砍掉病枝弱杈，是為了讓整棵樹結出更飽滿的果實。

日本“失去的三十年”也經歷過類似的情況，行業“內卷”，經濟發展停滯，企業經過七到八年的調整，完成了“收縮—改革創新升級—重生”的過程。

首先，我們關掉低效門店，調整經營策略，精準鎖定目標顧客。那些注重品質、服務和環境的才是我們的目標顧客，只圖免費水果、在乎價格便宜的不是目標顧客，他們甚至是“負利潤顧客”。

我們依靠“背靠背”策略，在存量市場里創造增量。在北京這樣門店密度接近飽和的市場，自我競爭成了新課題。

過去，兩個店挨得很近，實際上是自我競爭。“背靠背”策略指把一家傳統模式的店和自選炒菜模式的店放在一起，它們雖然都屬于快餐，但產品定位有所不同，滿足了不同群體的消費需求。兩者形成自我競爭，又構建了阻擊其他競爭對手的防線。實踐表明，改造后，單店盈利能力呈數倍增長，實現了“1 + 1大于2”的效果。

另外，精細化管理和技術應用是利潤增長的關鍵支撐。我們全面引入了智能炒菜機。過去培養一個炒菜師傅需要數年時間，如今通過炒菜機，經過三個月培訓，普通廚工就能穩定出品，人力成本大幅降低。同時，我們在能耗、用工等各個環節推行精細化管理。

2026年，我們依然不以擴張為核心目標。我們計劃投入1億元，主要用于門店改造、模式打磨和研發差異化產品。當炒菜機普及、賽道愈發擁擠時，唯有持續研發，創造出與眾不同的價值點，才能跳出低水平內卷的困境。

野人先生冰激凌創始人崔漸為：給消費者提供情緒價值

野人先生是國內最大的現制冰淇淋連鎖企業，目前在全國擁有超過1200家門店。在北上廣深四大一線城市，野人先生均實現了市場份額領先。2025年，我們的業績實現了大幅增長，多家門店單月營業額突破百萬元。

在很多人的印象里，冰淇淋只是夏天解暑的小吃，但在野人先生，我們從未把冰淇淋僅僅當作“冰品”來售賣。從創立的第一天起，我就認定：冰淇淋是最具情緒價值的產品。

我們調研發現，消費者吃冰淇淋，很少是因為口渴或者餓了，更多時候是因為“想開心一下”“獎勵自己”。在面臨多重壓力的2025年，人們更需要“釋放壓力”，甚至“難過時需要一點甜”以及“證明自己在認真生活”。這種對情緒價值的滿足，正是我們所有產品、運營和品牌動作的出發點。

我們堅持分時售賣，SKU控制在10個左右。門店中午只做兩三款，賣完再補貨；下午客流高峰時才增加到六款。

這樣做看似會損失一些“想嘗更多口味”的客人，但其實不然。人們從來不是為了多而消費，而是為了好而買單。一支剛出鍋的冰淇淋，與一支存放了半天的冰淇淋，入口的瞬間感受是完全不同的。我們要售賣的不是“還行”的產品，而是讓客人“一口驚艷，感動人心”的美味，這樣才能觸發情緒共鳴的峰值體驗。

為了提供情緒價值，我們店員打冰淇淋的動作很有儀式感——我們獨創了“拉絲帶尖”的造型，每支冰淇淋都不一樣。冰淇淋不再是標準化的工業品，而是帶著溫度的情緒作品。

我們在門店還設置了專職試吃員，推行“試吃5.0體系”。不只是讓你嘗一口，更希望和你聊幾句、笑一下。尤其在排隊時，我們會把剛做好的冰淇淋分給等待的客人，讓大家在期待中先嘗到一點甜，讓冰淇淋成了連接人與人情緒的媒介。

過去冰淇淋的包裝，要么是紙杯，要么是塑料勺。我們研發了玉米材質的方形杯，手感溫潤，環保可降解，不給多次試吃的客人造成環保方面的心理負擔。這些細節看似微小，卻是在傳遞一種價值觀：我們關心你的體驗，消費不再是簡單的“買與賣”，而是一種有態度的、令人愉悅的生活方式選擇。

情緒價值才是我們真正的護城河。2026年，我們會持續深化“美好門店”戰略，繼續圍繞“一口驚艷的產品”和“撫慰人心的情緒價值”做深做透。我相信，當產品能真正觸動人心的時候，增長會是自然而然的結果。

烤匠創始人冷艷君：不斷挖掘消費場景，打造差異化

烤匠是一家源自川渝的烤魚連鎖品牌，目前在全國擁有超過60家直營門店。2025年，在川渝地區保持增長態勢的情況下，我們于2024年進入北京市場。2024年，北京合生匯首店營收同比增長約20%。2025年，我們在北京新開的4家門店營收全部環比正增長。并且，北京單店營收高于川渝地區。

我們不斷挖掘消費場景，而非陷入“價格戰”。以生日場景為例，四五年前，我們發現很多年輕顧客自發選擇在烤匠過生日。我們開始思考：為什么消費者要來烤匠過生日？如何讓他們的體驗更好？

與海底撈熱鬧的慶生儀式不同，我們觀察到選擇烤匠過生日的消費者不太喜歡熱鬧的場景。因此，我們確立了“不社死、有驚喜”的差異化路線：不進行集體唱歌環節，而是提供精心布置的餐桌、手寫賀卡、即拍即得的照片，以及每月更新的專屬IP生日禮物。這個場景我們打磨了近5年，持續迭代，才形成了如今穩定而獨特的吸引力。

烤魚這個品類本就源自夜宵，進入北京后，我們很快開放了夜宵時段，這并非僅僅是延長營業時間。我們打造了“星空店”主題環境，營造更適合夜間聚會的氛圍；新增特調酒飲和精釀啤酒，滿足“餐+酒”的社交需求。

北京取得的增長，也得益于此前在川渝地區的積累。數據顯示，北京顧客中約60%是川渝籍或曾在川渝消費過的老客。

烤匠從不設立開店目標，2026年，我們依然不會設定必須開多少店的硬指標。一切取決于我們能否持續開出質量更好的店，能否為顧客提供始終如一的體驗。

在內部管理上，我們不采用傳統的KPI來驅動服務，而是強調“用心做好每一條烤魚”。烤匠注重發揮每個人的長處。比如，一個不善言辭但效率極高的員工，我們不會安排他去迎賓，而是讓他到備餐或傳菜崗位。

管理者要以身作則，帶動團隊真正關注顧客體驗。這一做法或許在短期內看似很慢，然而一旦它深深扎根于企業文化之中，便會成為企業穩健發展的基石。

紅星前進品牌合伙人郭歌：做高復購生意，進入低頻品類帶來增長

紅星前進是一家定位“健康乳品與烘焙”的品牌，目前在全國擁有超過18家門店。2025年，我們全年新開7家門店，部分門店開業后持續數月出現排隊現象，10天的流水突破百萬元。

紅星前進牛奶面包公司做的是一門高復購生意，復購率最高的產品是面包和牛奶，整體復購率保持在40%左右，最高能到43%，而行業基本在30%以下。2025年我們的增長卻得益于一個低頻品類——蛋糕。在烘焙領域，相比高復購的面包，蛋糕屬于被低頻選擇的品類，為什么我們要逆向選擇擴張蛋糕品類呢？

我們發現蛋糕品類中存在未被滿足的消費需求，很多消費者想吃蛋糕卻又擔心長胖。為此，我們只銷售當天現做的蛋糕，蛋糕胚使用的是店內在售的鮮牛奶，這些鮮牛奶從出廠到門店銷售不超過24小時。

2025年6月，我們在北京隆福寺開設了首家“紅星前進鮮奶蛋糕商店”。這不僅是蛋糕品類的獨立體驗空間，也是北京區域的中央廚房。蛋糕業務上線后快速成長，自6月份開業，每月業績的平均漲幅在10%—20%。

2025年底，我們推出了35—45平米的小店模型，因為高復購的生意更需要貼近社區，目前新店開業以來保持日均1000單的成績。2026年，我們會繼續開設一些小店，讓更多家庭能以更便捷的方式買到當天的牛奶與面包；蛋糕業務也會向更多城市滲透。

（作者 鄭淯心）

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鄭淯心

大消費新聞二部主任，長期關注大消費行業的市場發展和公司動向，擅長深度調查報道、高端人物專訪和產業剖析。 線索請聯系：zhengyuxin@eeo.com.cn