作為校長如何平衡管理和領(lǐng)導(dǎo)

管理和領(lǐng)導(dǎo)力

作為校長如何平衡管理和領(lǐng)導(dǎo)

管理和領(lǐng)導(dǎo)是不同的任務(wù)，但是校長兩者都做，并且可以利用這些想法來處理他們工作中重疊的優(yōu)先事項。

經(jīng)過 亞歷克斯·舒爾茨

2025年10月15日

Erica Schnee在蒙大拿州長大，她在父母的鞋店度過了無數(shù)個小時，看著他們?nèi)绾喂芾硪患移髽I(yè)，并充當(dāng)“他們社區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)者”，Schnee說。

現(xiàn)在，Schnee是蒙大拿州Bozeman市Gallatin高中的校長，她仍然在使用從父母那里學(xué)到的管理和領(lǐng)導(dǎo)力課程。“積極影響他人的生活是我一直以來的想法，”Schnee說。“他們?yōu)槲易隽撕芎玫哪Ｐ汀！?/p>

有影響力的思想家傳統(tǒng)上將管理和領(lǐng)導(dǎo)視為完全獨立的職能和技能，由具有不同個性和抱負的人來執(zhí)行。“管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是非常不同的兩種人，”前哈佛商學(xué)院教授亞伯拉罕·扎列茲尼克說在1977年的一篇著名文章中寫道哈佛商業(yè)評論。"他們在動機、個人經(jīng)歷以及思考和行動方式上都有所不同."

在20世紀90年代和21世紀初，哈佛商學(xué)院教授約翰·科特(John Kotter)就同一主題發(fā)表了許多膾炙人口的作品。他同意Zaleznik的觀點，即“領(lǐng)導(dǎo)和管理是兩種截然不同的……行動系統(tǒng)”，但他也認為這些系統(tǒng)是“互補的”，并給予了管理者應(yīng)有的重視。“強有力的領(lǐng)導(dǎo)加上弱有力的管理并不比反過來好，有時甚至更糟。真正的挑戰(zhàn)是將強有力的領(lǐng)導(dǎo)和強有力的管理結(jié)合起來，并利用兩者來平衡對方，”他在一篇文章中寫道回顧.

科特將管理定義為“應(yīng)對復(fù)雜性”，并補充說管理“帶來一定程度的秩序和一致性。”換句話說，管理是以行動為導(dǎo)向的解決問題。科特寫道，領(lǐng)導(dǎo)力就是“應(yīng)對變化”:它關(guān)乎方向的設(shè)定和“對未來的展望”

在教育中，管理和領(lǐng)導(dǎo)往往是同一份工作的一部分，兩者都不一定值得優(yōu)先考慮。“兩者都很重要，”琳達·達林·哈蒙德說，她是加州教育委員會的主席，也是學(xué)習(xí)政策研究所她現(xiàn)在擔(dān)任首席知識官。“你可以用一種能讓你更好地領(lǐng)導(dǎo)的方式來管理，如果不與管理打交道，你就無法有效地領(lǐng)導(dǎo)。”

對于校長和其他行政人員來說，領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的重疊尤其明顯，他們的任務(wù)是在與成年人和學(xué)生互動的同時處理各種責(zé)任和關(guān)系。為了清楚地了解管理和領(lǐng)導(dǎo)在學(xué)校是如何分歧和融合的，我采訪了施尼和達林-哈蒙德，以及現(xiàn)在在地區(qū)一級任職的兩位前校長:尼爾·伯蒂新澤西州櫻桃山公立學(xué)校的中學(xué)教育主任威廉·杰克遜他是華盛頓貝爾維尤學(xué)區(qū)的教學(xué)執(zhí)行主任。

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管理和領(lǐng)導(dǎo)文氏圖

試圖在管理和領(lǐng)導(dǎo)之間保持一堵墻不會給學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和管理者帶來多少好處。Schnee稱把她的工作職責(zé)分成兩個完全不同的部分“有點過于簡單化了”。

這并不是說沒有任何的管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別。正如杰克遜所見，領(lǐng)導(dǎo)力是“適應(yīng)性的”；他說，這是建立關(guān)系和影響力，閱讀房間，通過“危機和興奮”進行調(diào)整，同時“創(chuàng)造文化和氛圍”。管理稍微不那么抽象。他說，這是“創(chuàng)建系統(tǒng)，確保它們被遵循，并確保你領(lǐng)導(dǎo)的人通過你創(chuàng)建的系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)得到支持”。

有時候杰克遜管理的比領(lǐng)導(dǎo)的多，反之亦然。他和Schnee指出，學(xué)年的開始通常涉及到額外管理職責(zé)的過渡。Schnee提到了委派畢業(yè)準備的早期階段，完成應(yīng)急演習(xí)，分發(fā)停車證，以及發(fā)出一系列重要的電子郵件。但是隨著學(xué)年的進行，管理和領(lǐng)導(dǎo)“攜手合作”，杰克遜說。它們都是學(xué)校或地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)工作的重要組成部分，除非有明確的流程和規(guī)范供每個人遵循，否則就不可能有強大的、支持性的學(xué)校文化。

Burti認為管理和領(lǐng)導(dǎo)是“共生的”，并同意“除非你首先處理好工作中的管理任務(wù)，否則你無法獲得有效、創(chuàng)新和有遠見的領(lǐng)導(dǎo)。”

看到管理技能和責(zé)任的價值

Burti承認，管理有時會受到指責(zé)。他說，在他校長生涯的早期，他會問自己如何才能達到“領(lǐng)導(dǎo)的遠見卓識”，這似乎是不可能的。“有一種觀念認為管理不好，領(lǐng)導(dǎo)好，最終領(lǐng)導(dǎo)是最終目標，但我們已經(jīng)意識到這是短視的，”他說。

事實上，Burti說，當(dāng)他與學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)和管理新手交談時，他發(fā)現(xiàn)他們通常更有興趣向他請教他們工作中的管理方面。他們對如何處理日常運營有疑問:巴士接送、安全演習(xí)、午餐可及性等。

盡管有些管理任務(wù)可能看起來不重要，但它們更值得認真考慮。當(dāng)Burti反思自己的職業(yè)生涯時，他開始意識到“通過擅長那些管理任務(wù)，我實際上展示了領(lǐng)導(dǎo)力的第一部分。”

校長和行政人員如何展示他們的管理能力至關(guān)重要——他們的個人選擇對學(xué)生和教師的影響一樣大。例如，達林-哈蒙德不同意這樣的觀點，即校長可以采用任何形式的紀律計劃，只要它是由教師強制執(zhí)行的，并且學(xué)生注意到它。“這實際上不是真的，”她說。"你還需要了解什么對學(xué)生是有效和有用的."

達林-哈蒙德說，換句話說，一個結(jié)構(gòu)良好但過于懲罰性的紀律計劃“實際上破壞了學(xué)習(xí)”。她說，對于學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)來說，維持“一個可預(yù)測、可信賴的環(huán)境”至關(guān)重要，在這樣的環(huán)境中，“學(xué)生們會覺得他們來到了一個安全的地方”——所有這些都源于可靠、可信賴的管理，而不是其他任何東西。

領(lǐng)導(dǎo)需要事先學(xué)習(xí)

建立紀律計劃等管理任務(wù)是校長和行政人員提高領(lǐng)導(dǎo)技能的自然方式，但遠見卓識的領(lǐng)導(dǎo)力也可以從其他途徑發(fā)展——盡管有些途徑比其他途徑更容易獲得。A學(xué)習(xí)政策研究所的研究發(fā)現(xiàn)“在全國范圍內(nèi)，少數(shù)校長報告說，他們已經(jīng)獲得了真實的、基于工作的學(xué)習(xí)機會，研究表明這些機會對他們的發(fā)展非常重要。”

達林-哈蒙德說，如果沒有基于工作的機會，一個領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的只是“你在擔(dān)任校長之前做過的事情”。達林-哈蒙德說，這樣的經(jīng)歷會有很大的幫助——它比等待如何領(lǐng)導(dǎo)的頓悟更可靠，而且它“實際上給了你很多購買，很多動力，圍繞著指導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)”。

Schnee早期在她父母的鞋店工作就是一個例子:“當(dāng)我的父母從事零售業(yè)務(wù)，而我從事教育領(lǐng)域時，我仍然總是以他們的方式接近領(lǐng)導(dǎo)，”Schnee說。“無論是指導(dǎo)訓(xùn)練團隊還是帶領(lǐng)自己的班級，我都在思考如何對學(xué)生產(chǎn)生積極影響，以及如何讓他們成為自己生活中的領(lǐng)導(dǎo)者和參與者。這是我成為管理員后特別有共鳴的事情。”

領(lǐng)導(dǎo)和管理如何幫助發(fā)展你的團隊

達林-哈蒙德承認，一些學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)在個人和職業(yè)經(jīng)驗方面都有些欠缺(或者至少覺得他們兩方面都欠缺)，但這也是可以克服的。她說，關(guān)鍵是傾向于分布式領(lǐng)導(dǎo)——無論校長和行政人員的背景和技能如何，這都是一個有益的概念。達林-哈蒙德解釋說:“這不僅僅是你學(xué)會了如何做，而是你的團隊學(xué)會了如何做。”她鼓勵其他學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)深入挖掘并找出他們員工的優(yōu)勢，“然后讓這些人成為你領(lǐng)導(dǎo)團隊的一部分。”

這與領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是孤獨、意志堅強和果斷的刻板印象相去甚遠——他們總是知道該做什么。Burti認為這種刻板印象正在迅速消失支持更具協(xié)作性的方法。“下一代領(lǐng)導(dǎo)人明白伙伴關(guān)系的力量，”他說。“他們明白關(guān)系的力量。那種獨裁、好戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格真的要絕跡了。”

所有與我交談過的領(lǐng)導(dǎo)人都說，形成一個共享的、共同的愿景比單方面決策要重要得多。“有優(yōu)秀的人在我身邊幫助我——以及有時間反思和允許我的團隊可以開放的反饋循環(huán)——這很重要，”杰克遜談到他擔(dān)任校長的歲月。“我只在團隊中取得過成功。當(dāng)我獨自工作和領(lǐng)導(dǎo)變革時，我走得很快，但有時會碰壁。”

杰克遜建議，校長和行政人員不要太專注于試圖加強他們感知的技能缺陷，而是將員工放在突出他們自己技能的崗位上。“你正在建立一支在你的空白領(lǐng)域擁有技能的球隊，”杰克遜說。“你幾乎要和他們一起經(jīng)歷一次指導(dǎo)。你也可以從他們身上學(xué)到一些東西，成長為一名領(lǐng)導(dǎo)者，因為如果你總是專注于自己的差距領(lǐng)域，就沒有足夠的時間成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。”

施尼支持杰克遜。她向校長們描述了一個沒完沒了的任務(wù)清單，并說，“如果你想做好任何一件事，你不可能自己完成所有的任務(wù)。”她喜歡向她的管理團隊提出問題，這既是為了讓他們參與進來，也是因為她真誠地尋求他們的意見。她會告訴她的員工她不知道該如何應(yīng)對，然后尋求反饋。“我認為不要害怕尋求幫助和模擬學(xué)習(xí)過程真的很重要，”她說。

對她來說，這是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮作用的一個例子。Burti對領(lǐng)導(dǎo)力也有類似的看法，并且更進一步:最好的領(lǐng)導(dǎo)力——就此而言，最好的管理——源于高于一切的協(xié)作。“我相信，為了一個組織的成功，不是每個人都可以做出貢獻，而是每個人都必須做出貢獻，”Burti說。