九卦 | 以4C法則破局中小商業銀行零售業務客戶營銷轉型

作 者 | 王潤石（上海金融發展研究實驗室特聘研究員、九卦金融圈專欄作家）

來 源 | 九卦金融圈

在國有大型銀行“規模碾壓”與全國性股份制銀行“產品創新迭代”的雙重擠壓下，中小商業銀行（含城商行、農商行及村鎮銀行）零售業務正面臨“客戶流失率高、產品同質化嚴重、盈利空間收窄”的三重挑戰。過往“鋪網點、堆產品、沖規?！钡拇址攀綘I銷模式，已難以匹配當前客戶對“個性化、場景化、情感化”金融服務的核心訴求。

經濟學家香帥在2025“共潮生”的演講中提出的“4C法則”——Consensus（小共識）、Context（微場景）、Co-creation（強共創）、Compounding（長復利），為中小銀行構建了一套從“銷售金融產品”向“經營客戶關系”轉型的系統性框架。中小銀行具備“地緣優勢顯著、決策鏈條短”的核心特征，我們嘗試從4C法則維度拆解零售業務客戶營銷的具體轉型路徑，助力其在差異化競爭中開辟長期復利增長通道。

一、Consensus（小共識）

從“客群泛化”到“圈層深耕”——精準錨定客戶價值原點

“小共識”的核心邏輯是摒棄“大而全”的客群劃分思路，聚焦具備共同特征、一致需求與情感共鳴的“小眾圈層”，通過定制化金融解決方案建立深度信任關系。

對中小銀行而言，“本地屬性”是實現“圈層深耕”的天然優勢，無需與大型銀行比拼全國性客群覆蓋，只需將“區域內高價值細分客群”做深做透。

1.現狀痛點：泛化營銷引發“供需錯配”問題

當前中小銀行的客群劃分仍停留在“財富客戶”“工薪階層”等粗放維度，存在三方面核心問題：

需求識別模糊：將“年輕客群”籠統歸類，未區分本地科技園區從業人員與剛入職公職人員在資金需求上的本質差異，前者關注股權激勵資金管理，后者側重房貸預審規劃；

產品匹配低效：以標準化產品對接多樣化需求，如用統一消費貸應對新婚家庭裝修、小微企業主周轉等不同場景，無法滿足個性化訴求；

服務能力脫節：多數客戶經理以“產品銷售指標”為核心導向，缺乏對特定圈層需求的深度理解，難以提供專業化、場景化的金融建議。

2.轉型路徑：以“三維細分”構建圈層深耕體系

中小銀行需圍繞“地域屬性+職業特征+生命周期”構建客群細分框架，將“泛客群”轉化為“可觸達、可服務、可沉淀”的精準圈層，并配套針對性服務方案。

（1）客群細分：鎖定“區域高價值圈層”

優先選擇“本地滲透率高、需求未被充分滿足”的圈層，規避與大型銀行的正面競爭。具體可分為三類：

產業關聯圈層：依托區域產業集群的本地科技園區技術人員、制造業核心骨干、農產品批發商；

生活場景圈層：本地婚房購置集中的新婚育嬰家庭、事業單位體系內的臨近退休教師、網點周邊3公里范圍內的社區個體工商戶；

生命周期圈層：剛入職的本地高校畢業生（未來潛力客群）、子女異地工作的中年空巢父母（養老規劃需求突出）。

（2）產品重構：模塊化組合+場景化包裝

將標準化金融產品拆解為“基礎模塊+場景插件”，根據圈層需求靈活組合適配。例如：

針對“新婚家庭”：將普通消費貸重構為“愛家裝修貸”，基礎模塊保留“年化利率、授信額度”等核心要素，場景插件融入本地家裝資源合作，如“分期滿額返現”“免費裝修監理咨詢”；

針對“小微企業主”：將傳統經營貸升級為“生意金周轉貸”，基礎模塊設計為“循環額度、隨借隨還”，場景插件對接本地財稅軟件，通過納稅數據簡化審批流程，縮短放款周期；

針對“臨近退休教師”：將常規理財計劃定制為“銀發安心享”，基礎模塊聚焦“穩健收益、低風險”，場景插件增加養老增值服務，如“利息定向轉子女賬戶”“醫療應急免手續費贖回”。

（3）能力升級：推動客戶經理向“圈層專家”轉型

不再要求客戶經理“全而不精”，而是培養“一專多能”的圈層服務能力。具體措施包括：

產業圈層服務能力：服務科技園區客群的客戶經理需學習股權激勵政策、科創企業資金運作邏輯，考取基金從業資格，為客戶提供“股權兌現資金配置”專業建議；

社區圈層服務能力：服務個體工商戶的客戶經理需熟悉本地商圈運營規律、供應鏈結算周期，協助客戶優化“旺季備貨資金周轉”方案；

專業培訓支撐：聯合本地行業協會、專業機構開展專項培訓，如邀請稅務專家講解“小微企業稅務籌劃”，提升客戶經理的圈層服務專業度。

二、Context（微場景）

從“硬性營銷”到“場景植入”——實現金融服務生活化滲透

“微場景”的核心是將金融服務從“銀行柜臺”延伸至“客戶日常生活場景”，通過提供非金融價值（如知識內容、體驗服務）建立情感連接，再自然嵌入金融產品。

中小銀行的“本地資源整合能力”在此環節優勢顯著，可快速對接社區、學校、商圈等區域場景。

1.現狀痛點：硬性營銷引發客戶抵觸情緒

當前中小銀行的營銷仍依賴“電話轟炸+短信刷屏”的傳統模式，存在三方面問題：

內容缺乏價值：營銷信息多聚焦“產品利率、額度”等自身屬性，未結合客戶實際需求，難以引發關注；

時機匹配錯位：向剛畢業大學生推送“養老理財”、向退休客戶推銷“信用卡分期”，與客戶生命周期需求嚴重脫節；

場景關聯薄弱：金融產品與客戶日常生活無直接關聯，客戶僅在有明確金融需求時才被動接觸銀行，缺乏日常互動沉淀。

2.轉型路徑：以“內容+生態”構建場景服務閉環

中小銀行需圍繞“圈層核心需求”打造價值內容體系，聯動本地機構構建場景生態，實現金融服務“潤物細無聲”的生活化滲透。

（1）打造“垂直內容銀行”：輸出非金融價值

摒棄“產品說明書式”營銷，生產“圈層客戶剛需的知識內容”，通過“內容吸引-信任建立-產品植入”的路徑實現轉化。例如：

針對“銀發圈層”：開設“銀發金融講堂”，定期在網點或社區舉辦線下活動，內容涵蓋“養老金賬戶優化”“電信詐騙識別”“老年慢性病管理”，在知識分享中自然嵌入“穩健型養老理財”；

針對“小微企業主圈層”：推出“生意經分享會”，邀請行業專家、成功經營者講解“應收賬款管理”“線上獲客技巧”，順勢介紹“憑納稅記錄申請的信用貸”“對公結算優化方案”；

針對“育兒家庭圈層”：制作“兒童財商教育手冊”，內容包括“零花錢管理方法”“青少年保險配置常識”，在手冊中嵌入“親子聯名賬戶”服務，支持“消費明細實時推送”“家長管控權限”。

（2）構建“本地場景生態”：嵌入金融服務能力

與本地非銀機構深度合作，將支付、信貸、理財等金融能力植入客戶日常場景，實現“場景觸發服務”。例如：

教育場景：與本地重點中小學、教培機構合作，推出“教育服務包”，涵蓋“學費分期支付”“教育金定投規劃”，同時為合作機構提供“學費資金托管”服務，形成“家長-學校-銀行”三方共贏；

社區場景：聯合社區便利店、藥店推出“社區便民卡”，整合“消費折扣”與“理財功能”，客戶卡內余額可自動申購活期理財（收益高于普通活期存款），消費時自動贖回，實現“消費+理財”無縫銜接；

農業場景：針對本地種植戶，聯動農業技術推廣站、農產品收購商，構建“信貸支持+技術指導+銷路對接”服務體系，種植戶憑土地確權證明申請“種植貸”，貸款還款可從農產品收購款中直接扣除，降低風險。

（3）優化“場景觸達方式”：從“主動推送”到“需求響應”

摒棄“無差別推送”模式，在客戶進入特定場景時精準響應需求。例如：

線上場景：客戶在銀行APP搜索“裝修”“教育金”等關鍵詞時，自動匹配相關服務入口及本地合作資源（如家裝公司名錄、學校信息）；

線下場景：客戶在網點辦理“新生兒戶口關聯代發”業務時，客戶經理主動提供“兒童醫保繳費”“教育金規劃”咨詢服務；

數據場景：通過客戶交易記錄識別潛在需求，如發現客戶“每月固定向琴行轉賬”，針對性推送“藝術培訓分期”服務（如“0手續費分期付學費”）。

三、Co-creation（強共創）

從“銀行主導”到“客戶參與”——激活客戶主人翁意識

“強共創”的核心是打破“銀行設計、客戶接受”的單向模式，將客戶納入產品開發、服務優化、營銷推廣全流程，通過“參與感”提升客戶忠誠度與歸屬感。

中小銀行“決策鏈條短、溝通成本低”的特點，使其比大型銀行更易落地“共創模式”。

1.現狀痛點：閉門造車導致產品與市場脫節

當前中小銀行的產品開發仍以“總行內部決策”為主導，存在兩方面核心問題：

需求洞察不足：產品設計依賴內部調研，未充分吸納客戶真實意見，如某農商行推出的“寶媽儲蓄產品”，因設置“每月固定存款5000元”的剛性條件，忽略寶媽“收入不穩定”的實際情況，最終銷量不及預期；

反饋機制不暢：客戶對產品、服務的意見難以有效傳遞至決策層，問題解決周期長，如客戶反映“APP轉賬限額過低”，因流程煩瑣，3個月后才完成優化，導致部分客戶流失。

2.轉型路徑：以“三大機制”搭建客戶共創體系

中小銀行需建立“常態化共創機制”，推動客戶從“被動接受者”轉變為“主動參與者”。

（1）組建“客戶顧問團”：參與產品設計

從核心圈層中招募代表性客戶，組建常設“客戶顧問團”，定期參與產品開發討論。具體操作包括：

招募標準：覆蓋不同年齡、職業、資產規模的客戶，保障意見多元性，如“寶媽顧問團”需包含全職寶媽、職場寶媽、單親寶媽等類型；

參與流程：新產品開發初期，向顧問團發放需求調研問卷；中期組織線下討論會，確定產品核心規則（如“寶媽儲蓄產品”調整為“每月最低存100元，無上限”）；后期邀請顧問團試用產品，反饋體驗問題；

激勵機制：為顧問團成員提供“專屬理財收益（高于普通客戶0.3個百分點）”“新產品優先體驗權”“年度客戶答謝會參與資格”，提升參與積極性。

（2）推行“首席體驗官”制度：優化服務流程

邀請客戶擔任“首席體驗官”，對銀行全渠道服務進行評估，推動服務優化。例如：

體驗范圍：涵蓋線上APP（操作流程、功能設計）、線下網點（叫號等待時間、柜臺服務質量）、客服渠道（響應速度、問題解決率）；

反饋機制：開通“專屬反饋通道”，體驗官可通過指定微信群直接對接運營部門，要求“24小時內響應、7天內解決”；

成果落地：定期發布“體驗官反饋報告”，公開問題解決進度，如某農商行根據體驗官建議，將“網點周末營業時間從9:00-12:00調整為9:00-16:00”，顯著提升周末客流量。

（3）鼓勵“用戶生成內容（UGC）”：參與營銷推廣

引導客戶分享“金融服務助力生活目標”的真實故事，形成“客戶代言”效應，增強營銷可信度。例如：

發起UGC活動：舉辦“我的理財故事”征集，鼓勵客戶分享“通過零存整付實現旅行計劃”“用經營貸擴大店鋪規?！钡冉洑v；

內容傳播：將優質故事制作成短視頻、圖文海報，通過銀行APP、公眾號、網點電視傳播，為創作者提供“理財紅包”“專屬產品額度”等獎勵；

社群運營：設計“老帶新”激勵機制，老客戶成功推薦新客戶開戶，可獲得“雙人電影票”“體檢套餐”，新客戶享受“首筆理財免手續費”。

四、Compounding（長復利）

從“單次交易”到“數據資產”——構建智能服務飛輪

“長復利”的核心是將每一次客戶互動轉化為“數據積累”機會，通過數據整合、需求分析，實現“服務越深入、客戶越精準”的智能飛輪效應。

對中小銀行而言，數據并非“大型銀行專屬資源”，而是“精準服務的基礎支撐”，即便規模較小，也可通過“小而精”的數據體系實現復利價值。

1.現狀痛點：數據孤島制約服務主動性

當前中小銀行的數據管理仍處于“碎片化”階段，存在三方面問題：

數據孤島顯著：核心系統、信用卡系統、APP、網點的數據相互獨立，無法形成統一客戶視圖，如客戶在APP購買理財后，網點客戶經理無法同步獲取信息，難以提供后續服務；

標簽體系簡單：客戶標簽僅包含“資產規模（AUM）”“產品持有量”等基礎信息，缺乏“生命周期階段”“興趣偏好”“風險偏好”等深度標簽，無法精準識別需求；

數據應用不足：數據僅用于“統計報表生成”，未轉化為“服務能力”，如明知客戶有房貸需求，仍需客戶主動咨詢，無法實現主動服務。

2.轉型路徑：以“數據驅動”實現服務升級

中小銀行需要從“數據整合”“標簽構建”到“智能應用”，逐步搭建數據驅動的服務體系。

（1）搭建“統一客戶數據平臺（CDP）”：打破數據孤島

整合全渠道數據，形成“一個客戶、一個視圖”，為精準服務奠定基礎。例如：

數據來源：覆蓋核心業務數據（存款、貸款）、交易數據（轉賬、消費）、行為數據（APP瀏覽記錄、網點互動軌跡）、反饋數據（客服通話記錄、意見建議）；

整合方式：采用“輕量化CDP方案”，通過API接口對接各系統數據，降低開發成本，可聯合本地科技公司提供技術支持；

數據安全：嚴格遵守《個人信息保護法》，明確數據采集、使用邊界，客戶行為數據僅用于“服務優化”，不向第三方泄露。

（2）構建“多維客戶標簽體系”：從“資產導向”到“需求導向”

在基礎標簽之上，增加深度標簽，精準刻畫客戶需求。例如：

生命周期標簽：按“單身（25-30歲）、新婚（30-35歲）、育兒（35-45歲）、退休（55歲以上）”劃分，匹配對應階段金融需求；

行為偏好標簽：基于“高頻理財瀏覽”“每月固定轉賬給父母”“母嬰店消費記錄”等軌跡，提煉客戶潛在需求；

風險偏好標簽：結合“產品選擇（僅存定期/持有基金）”“風險測評結果”，確定客戶風險承受能力（保守型/平衡型/進取型）。

（3）落地“智能個性化服務”：從“被動響應”到“主動預判”

基于數據與標簽，實現“千人千面”的服務，讓客戶感受到“銀行懂我”。例如：

智能提示：當CDP識別“客戶頻繁查看房貸利率，且賬戶有大額資金流入”時，系統自動向客戶經理推送“潛在購房需求”提示，客戶經理可主動提供“房貸預審額度”“購房財務規劃”建議；

智能推薦：在APP首頁根據客戶標簽推薦產品，如向“育兒+保守型”客戶推薦“教育金保險”，向“年輕+進取型”客戶推薦“指數基金定投”；

智能提醒：在客戶生命周期關鍵節點主動推送服務信息，如“孩子年滿3歲”時提醒“兒童醫保繳費”，“房貸還款滿5年”時提醒“提前還款測算”。

（4）設計“成長型產品體系”：伴隨客戶全生命周期

不再讓客戶“被動選擇產品”，而是根據客戶成長自動“升級服務”，提升客戶生命周期總價值（LTV）。例如：

初始階段（大學/剛入職）：提供“校園信用卡”“小額活錢理財”，培養使用習慣；

成長階段（結婚/購房）：推出“房貸”“家裝貸”“家庭綜合理財”，匹配家庭需求；

成熟階段（育兒/退休）：提供“教育金定投”“養老金賬戶優化”“穩健型養老理財”，實現長期綁定。

五、4C法則下中小銀行的角色重塑與競爭優勢

4C法則并非孤立模塊，而是相互關聯的有機整體：“小共識”是基礎（鎖定精準客群），“微場景”是載體（實現服務滲透），“強共創”是手段（提升客戶黏性），“長復利”是目標（實現長期價值）。

通過4C法則，中小銀行零售業務營銷模式完成從“產品導向”到“客戶導向”的根本轉變，銀行角色也隨之重塑。

1.4C法則下的模式迭代與角色轉變

2.中小銀行的轉型優勢：以“小而美”對抗“大而全”

與大型銀行相比，中小銀行在轉型中具備三大獨特優勢：

（1）決策響應快：無需多層審批，可快速落地區域化服務方案，如某農商行“社區便民卡”從概念提出到上線僅1個月，而大型銀行同類項目需3個月以上；

（2）本地資源熟：深耕區域市場，熟悉本地產業、商圈、社區情況，能精準捕捉“高價值小眾圈層”需求，如縣域農商行更懂“農產品批發商”的資金周轉特點；

（3）客情基礎牢：與本地客戶存在長期情感連接，部分客戶經理與客戶為“街坊鄰居”，信任成本低，便于開展共創與場景化服務。

3.轉型落地建議：從“頂層設計”到“一線執行”

中小銀行推進4C轉型需避免“口號化”，從組織、科技、人才三方面扎實落地：

組織保障：成立“零售業務轉型專項小組”，由行長牽頭，明確4C各維度的目標及時間節點，將轉型成效納入分支機構與個人考核；

科技支撐：優先布局輕量化科技項目（如CDP、場景化APP功能），通過外部合作降低成本，避免盲目投入“大而全”的系統；

人才培養：開展“4C能力專項培訓”，提升客戶經理的“圈層專業度”“場景運營能力”“數據應用能力”，可通過“圈層專家認證”激勵學習。

4C法則并非孤立模塊，而是相互關聯的有機整體：“小共識” 是基礎（鎖定精準客群），“微場景” 是載體（實現服務滲透），“強共創” 是手段（提升客戶粘性），“長復利” 是目標（實現長期價值）。

這套轉型框架，恰與 “爐要小，火要旺” 的經營智慧高度契合—— 對中小銀行而言，“爐小” 是清醒的定位選擇，意味著摒棄 “大而全” 的幻想，聚焦本地、鎖定細分圈層，不與大型銀行拼規模、搶客群，而是把 “區域小爐” 筑得扎實；“火旺” 是精準的發力方向，代表著將有限資源集中于 4C 能力建設，以圈層深耕點燃客戶信任，以場景嵌入釋放服務溫度，以客戶共創激活參與熱情，以數據復利放大服務價值，讓 “小爐” 迸發持久動能。

過往零售金融的 “規模競賽” 中，中小銀行常因資源有限陷入被動；而在 “精耕細作” 的新階段，“爐要小，火要旺” 的邏輯恰恰成為破局關鍵。無需追求覆蓋所有客群，只需把 “本地 3 公里圈層” 做透；無需開發所有產品，只需把 “圈層剛需服務” 做精；無需比拼科技投入，只需把 “客戶數據資產” 用活。當中小銀行真正以 “小爐” 聚焦價值，以 “旺火” 深耕客戶，便能跳出 “價格戰”“規模戰” 的內耗，在 “慢即是快” 的復利增長中，將 “地緣優勢” 轉化為 “不可替代的競爭優勢”，最終實現從 “銷售金融產品” 到 “經營客戶終身價值” 的根本跨越。

未來，零售金融的競爭不再是 “誰的盤子大”，而是 “誰的爐火旺”。中小銀行唯有堅守 “爐小” 的定力、鍛造 “火旺” 的能力，以 4C 法則為綱，以客戶需求為本，才能在零售業務的轉型浪潮中站穩腳跟，走出一條兼具社會價值與商業價值的 “小而美” 發展之路。